管理學(xué)重點(diǎn)概括管理學(xué)重點(diǎn)概括管理學(xué)重點(diǎn)概括xxx公司管理學(xué)重點(diǎn)概括文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度一、管理的定義：管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。從這些定義中歸納起來(lái)，管理有以下五個(gè)方面的要點(diǎn)。1、管理的重要特征是面向集體，是共同勞動(dòng)中協(xié)調(diào)的需要。2、創(chuàng)造和保持一種環(huán)境是管理的重要內(nèi)容。3、管理的重要目的在于完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。二、管理者:指揮別人活動(dòng)的人，他們一定有下級(jí)?；鶎庸芾碚?如制造廠中的領(lǐng)班、運(yùn)動(dòng)隊(duì)中的教練等);中層管理者(部門或辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、部門經(jīng)理等);高層管理者(諸如總裁、副總裁、校長(zhǎng)、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會(huì)主席等)。三、有效的管理者——用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志。成功的管理者——用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。四、泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)(有效管理的必要條件)；二是勞資雙方的精神革命(有效管理的必要心理)；不足之處：科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、且對(duì)人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素。所以，科學(xué)管理不是萬(wàn)能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。五、人際關(guān)系學(xué)說：1、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度；實(shí)踐思索：1、人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法3、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑六、管理學(xué)基本原理:（一）系統(tǒng)原理系統(tǒng)原理是人們從系統(tǒng)角度認(rèn)識(shí)管理、處理管理問題的理論和方法。組織和組織管理是由許多具有共同目標(biāo)、相互聯(lián)系、相互作用的要素和子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。組織管理是整體管理，是系統(tǒng)管理，應(yīng)樹立起全局觀念、整體觀念，以局部服從全局，以部分服從整體，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)觀察和思考問題，用系統(tǒng)的方法來(lái)分析和解決問題（二）人本管理以人為本的管理思想就是要求我們?cè)诮M織的各項(xiàng)工作中應(yīng)該確立以人為本的指導(dǎo)思想及依靠群眾辦事的指導(dǎo)方針，制定全面開發(fā)人力資源的戰(zhàn)略，根據(jù)人的思想、行為規(guī)律，抓好組織的思想文化建設(shè)，努力提高領(lǐng)導(dǎo)水平，運(yùn)用各種激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)和充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以不斷增強(qiáng)組織活力。（三）責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。為此，必須要在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定各部門、個(gè)人的工作任務(wù)和責(zé)任（四）效益原理效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展。效益：是指有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系。又通常分為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。七、組織文化:組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織在長(zhǎng)期的過程中，逐步生成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。八、環(huán)境：是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。一般環(huán)境：包括組織外部的一切，如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會(huì)背景及技術(shù)因素等。具體環(huán)境：是指與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。典型的情況是它包括投入物供應(yīng)商、客戶或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。組織自身環(huán)境：九、決策：決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程，即為了達(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法和手段，擬定并評(píng)價(jià)各種方案的過程。十、群體決策:優(yōu)點(diǎn)：提供完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性提高合法性缺點(diǎn)：消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清改善群體決策的方法1、頭腦風(fēng)暴法（圓桌會(huì)議）特點(diǎn)：能夠減少遵從壓力的弊端，產(chǎn)生創(chuàng)造性方案。操作：鼓勵(lì)參與人員“自由”提出盡可能多的任何種類的方案設(shè)計(jì)思想；禁止對(duì)方案的批評(píng)；所有方案當(dāng)場(chǎng)記錄，留待稍后討論和分析。局限：僅是一個(gè)產(chǎn)生思想的過程。要想取得期望決策，請(qǐng)看下面兩種方法。2、名義群體法：決策制定過程中限制討論。（1）成員集合成一個(gè)群體，不進(jìn)行任何討論，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下自己對(duì)問題的看法。（2）成員提交想法給群體。成員逐個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止。（3）群體開始討論和評(píng)價(jià)。以便把每個(gè)想法搞清楚。（4）成員獨(dú)立地把各種想法排出次序。最后的決策就是綜合排序最高的想法。優(yōu)點(diǎn)：群體正式會(huì)議+個(gè)人獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這點(diǎn)3、德爾菲法：一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法。它類似于名義群體法（不需要群體成員列席）。（1）確定問題。設(shè)計(jì)具有一系列問題的問卷，要求成員提供可能的解決方案。（2）成員匿名、獨(dú)立地完成第一組問卷。（3）集中第一組問卷的結(jié)果進(jìn)行編輯、謄寫和復(fù)制。（4）給成員寄送問卷結(jié)果的復(fù)制件。（5）成員看過結(jié)果后，再次提出他們的方案。（以前的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點(diǎn)）。（6）重復(fù)4、5兩步，直到取得大體一致的意見。4、電子會(huì)議:最新的群體決策方法。它是一種將名義群體法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的群體決策方法。操作：將問題通過計(jì)算機(jī)顯示給決策參與者；決策成員把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上；個(gè)人評(píng)論；票數(shù)統(tǒng)計(jì)。其結(jié)果都投影在會(huì)議室的屏幕上。優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“講話”。十一、計(jì)劃：名詞含義：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，反映組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞含義：計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。通常也稱為計(jì)劃工作。包括定義組織目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。計(jì)劃的內(nèi)容：無(wú)論是名詞還是動(dòng)詞的計(jì)劃，其內(nèi)容都包括“5W1H”。此外，計(jì)劃可以分為正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃，但我們通常所講的主要是正式計(jì)劃。What做什么？目標(biāo)與內(nèi)容

Why為什么做？

Who誰(shuí)去做？人員

Where何地做？地點(diǎn)

When何時(shí)做？時(shí)間

How怎樣做？方式和手段

計(jì)劃的基礎(chǔ)-----目標(biāo)目標(biāo)，是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。正是由于這些原因，目標(biāo)成為計(jì)劃的基礎(chǔ)。（一）目標(biāo)的多重性（二）傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一種單向的目標(biāo)制定。（三）現(xiàn)代的設(shè)定目標(biāo)的方法-----目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MBO），是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。這套系統(tǒng)是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。MBO不僅是一種管理方法，更是一種激勵(lì)方法。MBO的共同要素?明確目標(biāo)——目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，這些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)。?參與決策——用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。?規(guī)定期限——每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的時(shí)間期限。?反饋績(jī)效——將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2．目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

①目標(biāo)難以制定。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。③目標(biāo)商定可能增加管理成本。④有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。十二、評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù)（環(huán)境掃描、預(yù)測(cè)、基準(zhǔn)化）（一）環(huán)境掃描定義：環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想。（二）預(yù)測(cè)：是指在掌握現(xiàn)有的信息的基礎(chǔ)上，依照一定的方法與規(guī)律對(duì)未來(lái)的事情進(jìn)行測(cè)算，以預(yù)先了解事情發(fā)展的結(jié)果。（三）面向TQM的基準(zhǔn)化所謂基準(zhǔn)化是尋求競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者中獲取優(yōu)異績(jī)效的最佳方式。其基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量。十三、戰(zhàn)略管理層次：（一）公司層戰(zhàn)略如果一個(gè)組織擁有一種以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：在每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？擁有多種事業(yè)的組織，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門會(huì)有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營(yíng)單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)等。（三）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們?cè)趺粗问聵I(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。十四、組織（一）含義：組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。（二）、組織設(shè)計(jì)的原則：1、勞動(dòng)分工原則（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)——也就是亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)。（2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)——?jiǎng)趧?dòng)分工有個(gè)“度”的問題。2、統(tǒng)一指揮原則（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)——提倡統(tǒng)一指揮原則的古典學(xué)者們主張：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來(lái)自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。（2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)——當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。但也有一些情況，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。3、職權(quán)與職責(zé)原則（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)所謂職權(quán)（Authority）——職位的權(quán)力，是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)。職責(zé)(Responsibility)——職位的責(zé)任。一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就要承擔(dān)相應(yīng)的“責(zé)任”。注意：職權(quán)可以下授——授權(quán)。職責(zé)分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)——執(zhí)行職責(zé)可以下授，但最終職責(zé)不可以下授。（2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)管理的研究者和實(shí)踐者們發(fā)現(xiàn)，你不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān)。職權(quán)是掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的、正式的權(quán)力，職權(quán)與職務(wù)是相伴隨的。權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的權(quán)力。（高層經(jīng)理人員的秘書，盡管只有很小的職權(quán)，卻通常有相當(dāng)大的權(quán)力）

4、管理跨度原則（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)——一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬？

古典學(xué)者們都主張窄小的跨度（通常不超過6人）以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理跨度：是指一位管理者能夠有效地指揮下屬的數(shù)量。管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。管理跨度越大，管理層次就少，反之，管理跨度越小，管理層次越大。（2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)趨勢(shì)——管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整，即以寬管理跨度來(lái)設(shè)計(jì)扁平的組織結(jié)構(gòu)。如通用電氣等公司，它們的管理者的跨度于韋爾奇上任后已拓寬到10個(gè)~12個(gè)下屬——將原來(lái)的12個(gè)層次減少到5個(gè)層次。權(quán)變因素有：管理者的能力、下屬的能力和成熟度。此外，其他對(duì)合適的跨度范圍起決定作用的權(quán)變因素還有：下屬工作的任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點(diǎn)的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。十五、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇（一）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)只不過將這種職能導(dǎo)向加以擴(kuò)展，使之成為整個(gè)組織的主導(dǎo)形式，將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起來(lái)組建結(jié)構(gòu)，這就是職能型結(jié)構(gòu)。1、優(yōu)點(diǎn)——從專業(yè)化中取得優(yōu)越性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置；部門文化的作用：通過給員工們提供與同行們“說同一種語(yǔ)言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。2、缺點(diǎn)（1）組織中常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的目標(biāo)和最佳利益。因?yàn)闆]有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員們相互隔離，很少了解其他職能的人干什么。（2）不能對(duì)未來(lái)的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。（二）分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）1、定義：分部型結(jié)構(gòu)（通用汽車公司和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)）就是設(shè)計(jì)建立自我包容的單位。每個(gè)單位或事業(yè)部一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。每個(gè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立的分部，由對(duì)結(jié)果全面負(fù)責(zé)的總裁領(lǐng)導(dǎo)，中央總部對(duì)各分部提供支援服務(wù)，其中通常包括財(cái)務(wù)和法律方面的服務(wù)?？偛恳沧鳛橐粋€(gè)外部監(jiān)管理者，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)。分部型結(jié)構(gòu)中，各分部是相對(duì)獨(dú)立的一系列的“小公司”。2、優(yōu)點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全責(zé)任。分部型結(jié)構(gòu)也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）能培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員3、

缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的下降。十六、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇（一）矩陣型結(jié)構(gòu)1、定義：在橫向的傳統(tǒng)的職能部門基礎(chǔ)上增加縱向坐標(biāo)的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，這就成了矩陣結(jié)構(gòu)。2、運(yùn)作：矩陣中的員工有兩個(gè)上司。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理分配對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。要使矩陣結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工提出的要求。3、類型：臨時(shí)性的、永久性的矩陣結(jié)構(gòu)4、優(yōu)點(diǎn)：能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留了將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。5、缺點(diǎn)：可能造成混亂，隱藏權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向?；靵y存在于誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作。當(dāng)你放棄了統(tǒng)一指揮原則，你也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性，這種混亂和模糊性反過來(lái)培植著權(quán)力斗爭(zhēng)的種子。十七、人力資源管理過程：甄選的效度和信度：效度——甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。也就是說，甄選測(cè)試的得分與后來(lái)的工作績(jī)效表現(xiàn)具有正相關(guān)的關(guān)系。信度——一種手段是否能對(duì)同一事物作出持續(xù)一致的測(cè)量。十八、群體與團(tuán)隊(duì)：群體：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。工作團(tuán)隊(duì)，就是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。十九、權(quán)變理論-----菲德勒模型該模型指出，有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒開發(fā)了最難共事者問卷，用以測(cè)量個(gè)體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出三項(xiàng)情境因素——領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力，他相信通過操作這三項(xiàng)因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向的恰當(dāng)匹配。1、領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬信任、信賴和尊重的程度。2、任務(wù)結(jié)構(gòu)，工作任務(wù)的程序化程度（結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化）。3、職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量（如雇用、解雇、晉升和加薪）的影響程度。按照菲德勒的觀點(diǎn)，個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。二十、早期激勵(lì)理論：（一）馬斯洛的需要層次理論（二）麥格雷戈X理論和Y理論（遺憾的是：并無(wú)證據(jù)證實(shí)某一種假設(shè)更為有效）X理論（消極人）的四種假設(shè)1、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。2、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。4、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論（積極人）的四種假設(shè)1、員工視工作如休息、娛樂一般自然。2、如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制鳳完成任務(wù)。3、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋找承擔(dān)責(zé)任。4、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。（三）赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論（1959）激勵(lì)—保健理論，由美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的。他認(rèn)為，個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最基本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。保健因素—導(dǎo)致工作不滿意感的因素。如：規(guī)章制度、工資水平、福利待遇、工作條件。激勵(lì)因素—引起工作滿意感的因素。如：提升、提職、工作上的成就感、個(gè)人潛力的發(fā)揮。二十一、當(dāng)代激勵(lì)理論：（一）麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論（1966）麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：1．成就需要（Needforachievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感。2．權(quán)力需要（NeedforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。3．親和需要（Needforaffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。（二）強(qiáng)化理論——斯金納1、定義：認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個(gè)反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。因此，強(qiáng)化理論者們認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。2、觀點(diǎn)：當(dāng)人們因采取某種理想行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們最有可能重復(fù)這種行為。當(dāng)這種獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在理想行為之后，則獎(jiǎng)勵(lì)最為有效；當(dāng)某種行為沒有受到激勵(lì)或者受到懲罰時(shí)，其重復(fù)的可能性則非常小。（三）亞當(dāng)斯的公平理論（1965）公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．S．Adams)提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論