導(dǎo)言1其他公司（GECAPITAL)在5年間完成100多次收購在這一過程中形成了自己的并購模型使新的收購行為成為公司業(yè)務(wù)的一個組成部分和成長模式并購成為使公司在今后繼續(xù)成長的核心能力和競爭優(yōu)勢大多數(shù)購并活動往往被做成以英雄般努力進(jìn)行的一次性活動往往不被看成是一個過程很少有公司能夠形成并購模式導(dǎo)言1其他公司（GECAPITAL)在5年間完成100多次GE資本服務(wù)公司——GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務(wù)公司這一轉(zhuǎn)型大多應(yīng)歸結(jié)于通用電氣資本服務(wù)公司的大幅增長。1985年以來，資本服務(wù)公司擴(kuò)大了7倍，收入從當(dāng)年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。從1991年到1996年，如果沒有資本服務(wù)公司，通用電氣的年營業(yè)額每年只會增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達(dá)到9．1％，資本服務(wù)公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務(wù)、計算機(jī)程序設(shè)計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強(qiáng)”的第20位。資本服務(wù)公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務(wù)公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設(shè)備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。2GE資本服務(wù)公司——GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務(wù)公司——通過并購成長GE資本服務(wù)公司成立于1933年，經(jīng)過多次并購，進(jìn)而形成世界上最大的金融服務(wù)公司之一。GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本服務(wù)公司，它的收益總額占到GE總收益的40%以上。通用資本服務(wù)公司包括GE的五大運營部門，業(yè)務(wù)范圍涉及28個子公司。通用資本服務(wù)公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有GE所有的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括所有其他部門。通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務(wù)之一是就業(yè)再保險--全世界再保險業(yè)務(wù)中最大的一塊。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(jī)（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。業(yè)務(wù)范圍包括：信用卡業(yè)務(wù)、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機(jī)的租賃、保險等，其中半數(shù)通過收購而來資本服務(wù)公司的成功之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略——之一就是其有效的并購模型的運用3GE資本服務(wù)公司——通過并購成長GE資本服務(wù)公司成立于19GE的財富輪--尋路者模型4開始盡責(zé)調(diào)查談判和宣布結(jié)束收購合并策略確定策略實施開始過程評估和調(diào)整長期計劃評估和調(diào)整資本增值成功1432收購前期構(gòu)建基礎(chǔ)快速并購?fù)罴逊桨窯E的財富輪--尋路者模型4開始盡責(zé)調(diào)查談判和宣布結(jié)束收購并購模型的4個過程5收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化的評估評估企業(yè)和各部門經(jīng)理強(qiáng)項和弱項確定妨礙收購成功的企業(yè)/文化障礙選擇并購管理人員建立交流策略正式引入并購經(jīng)理將新的經(jīng)理置于GE的工作環(huán)境制定合并計劃包括百日工作計劃和交流計劃高級管理人員會面提供足夠的資源并明確責(zé)任運用并購中的定位、CAP和計劃來加速合并審計人員處理過程審計運用反饋和學(xué)習(xí)繼續(xù)調(diào)整合并計劃繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、程序和語言繼續(xù)長期管理交流使用公司教育中心審計人員對合并過程進(jìn)行審計并購模型的4個過程5收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化GE并購組織6執(zhí)行副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一組業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門BD經(jīng)理人員主要來自咨詢公司負(fù)責(zé)尋找、分析和洽談對本公司發(fā)展有利的收購對象GE并購組織6執(zhí)行副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一組業(yè)務(wù)部門各業(yè)1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程7提早對可預(yù)測的議題進(jìn)行預(yù)測通過交易前對合并的周密計劃成功消化復(fù)雜交易整個合并戰(zhàn)略構(gòu)想形成于交易結(jié)束前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計劃等合并：越早越好在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計劃在盡職調(diào)查階段就關(guān)注并購問題能夠有助于做出并購決策越早認(rèn)識到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e極的經(jīng)驗，也使被收購公司提高對變化的適應(yīng)性把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后結(jié)論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程72、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰最關(guān)注被收購公司能夠成為一個經(jīng)營良好的公司的一個有機(jī)組成部分?8收購的主要參與者：一支包括金融、稅收、企業(yè)發(fā)展、人力資源和技術(shù)部門的人員組成的盡職調(diào)查團(tuán)隊及其牽頭人（往往是總經(jīng)理）被收購公司管理者：最有動力進(jìn)行合并并與新的雇主合作對新公司有深入認(rèn)識對交易結(jié)束后的整合最有發(fā)言權(quán)但往往是臨時團(tuán)隊，在交易完成后解散缺乏對GE及其資源和合并要求的足夠了解更關(guān)注公司運營和個人利益和去向收購公司領(lǐng)導(dǎo)：通常被認(rèn)為是合并的責(zé)任人需要管理其他部門，沒有精力放在新收購的公司上更關(guān)注公司利潤增長、人員配備和客戶維護(hù)，而非文化、流程和人員的融合2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰最關(guān)注被收購公司2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能一個新角色的誕生——一次意外收獲9合并經(jīng)理案例：Gelco公司收購案背景：該案是GE當(dāng)時最大的收購案ＬＴ：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng)理，并被留任并支持新收購公司Gelco的隊伍，其角色定位是新公司領(lǐng)導(dǎo)隊伍的敦促者：組織GE及Gelco的一組人員共同制定計劃按照GE要求組織新的團(tuán)隊向Gelco公司職員傳授在GE成功經(jīng)驗其他融合工作最終：Gelco公司并購案是十分成功的案例，ＬＴ所發(fā)揮的作用最終被充分認(rèn)識到結(jié)論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能一個新角色的誕生—2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰是合格的合并經(jīng)理？如何開展該項工作？10有發(fā)展前途的人：通常被用在小規(guī)模、直接的、結(jié)構(gòu)性強(qiáng)的并購中有經(jīng)驗的老手：通常被用在復(fù)雜的包括多樣性的并購中在盡職調(diào)查中參與工作的人技能水平：成功的合并經(jīng)理來自各個領(lǐng)域，人力資源、審計、財務(wù)、技術(shù)、營銷及法律等個性性格：強(qiáng)烈的個人魅力和技能對文化的差異很敏感具有敦促協(xié)調(diào)一群人的能力和對GE運行深入了解合并經(jīng)理不控制重要的業(yè)務(wù)資源不對公司的盈利和虧損負(fù)責(zé)創(chuàng)建和提交規(guī)范的合并計劃，并為達(dá)到這一計劃的主要目標(biāo)負(fù)責(zé)其作用是在GE和新公司之間建立紐帶聯(lián)系，讓信息和資源來去自由2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰是合格的合并經(jīng)理3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值有關(guān)管理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行——如果可能的話，在幾天內(nèi)做完，持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性和憂慮會削弱企業(yè)，會立刻開始減少收購的價值11收購方：通過引入新的資本、新的技術(shù)、新的管理、新能源、新的理念，能使被收購公司經(jīng)營的更好被收購方：收購公司通常讓自己人掌管公司，改變公司的策略和流程，自己是否還有工作？收購?fù)瓿珊蟮囊粓鲂睦響?zhàn)關(guān)注心理變化，避免兩個風(fēng)險如果工作保障未被關(guān)注和解決，員工將更多關(guān)注自己的需要而非公司需要，將導(dǎo)致革新很快惡化如果并購經(jīng)理毫無察覺地迅速重組，將在其任期時得不到來自公司原有人員的信任結(jié)論：以保持每個人尊嚴(yán)的方式進(jìn)行重組3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值12兩個關(guān)于人員處置的困惑等一段時間再裁員，因擔(dān)心公眾反應(yīng)和對公司形象的潛在影響。或老板對收購的公司缺乏足夠經(jīng)驗何時引進(jìn)新老板？是否要引進(jìn)引進(jìn)老板？導(dǎo)致重組延誤讓管理隊伍保持原位，并允許他們保持組織不變：害怕破壞士氣，缺乏裁人信心存在文化理解上的差異經(jīng)營業(yè)績不好，只好進(jìn)行徹底合并和重組結(jié)論：沒有變化的收購——文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略等方面的變化，如果變化不可避免，就盡快進(jìn)行重組重在方式如實告知員工事實真相尊重和支持那些在并購中受到負(fù)面影響的個人讓并收購公司員工注意力轉(zhuǎn)向積極的未來3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值關(guān)于重組133、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競爭對手的一群人一起為建立一家成長并繁榮的新公司而努力？14會見、問候、計劃交流、交流、再交流關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題從少到多，加速合并進(jìn)程一場婚姻和一場并購，哪個更容易成功？GECAPITAL的四步驟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在被并購公司可采用這四個步驟，在有明顯差異的兩家公司搭建起溝通的橋梁強(qiáng)調(diào)合并中的“軟件”，有利于“硬件”（如合并中不同的會計制度）避免缺乏柔性和理解的機(jī)械行動4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并15為新收購公司的經(jīng)理組織介紹和計劃會議被收購公司經(jīng)理介紹組織、產(chǎn)品和人員，主要介紹好的方面，那些方面需改進(jìn)，潛在成長的領(lǐng)域，與GE資本如何合作等收購公司介紹：加入GE意味著——價值、責(zé)任、挑戰(zhàn)和獎勵。介紹包括演示會對業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)要求的討論——被收購公司做業(yè)務(wù)時需遵守的25條政策和措施，季度運營報告、風(fēng)險政策和合并的步驟措施等通過會議為收購制定百日計劃，包括：指出合并功能采取必要的財務(wù)和程序上的措施在獎償和利潤上的轉(zhuǎn)變管理客戶關(guān)系會見、問候、（緊急）計劃100天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充滿熱情和能量。促使管理者立刻行動，避免動蕩和癱瘓4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并15為新收購公司的4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并16在盡職調(diào)查階段創(chuàng)建一種交流計劃，創(chuàng)建一種對話和內(nèi)部響應(yīng)的論壇，從而跨越收購者和被收購者的文化障礙交流四要素：交流、交流、再交流兩個組織的高級經(jīng)理收購經(jīng)理和團(tuán)隊被收購公司全體員工顧客/客戶合并公司的供應(yīng)商社區(qū)媒體收購交易結(jié)束前或同步或結(jié)束時或結(jié)束后60天通訊備忘錄錄像小規(guī)模聚會大會管理層拜訪不向員工隱瞞任何信息創(chuàng)造一種信任關(guān)系和組織各層間的對話關(guān)系讓每個人有機(jī)會學(xué)到更廣泛東西參與者交流時機(jī)模式信息假設(shè)前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越能夠接受變化并克服文化上和歷史上的不同，但經(jīng)驗表明這還不足以克服文化差異，需要一種更為直接的文化合并方式4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并16在盡職調(diào)查階段4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并17關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題與咨詢公司一道建立跨文化分析的系統(tǒng)程序雙方召開“文化研討會”（約在收購后100天時進(jìn)行），進(jìn)行民意測驗等 具體方法：比較雙方公司數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)共同處和不同處。談?wù)撟约汗镜臍v史，民謠、涌現(xiàn)的英雄等，從而會導(dǎo)致對文化差異和相似性的關(guān)注和討論。并將話題轉(zhuǎn)向未來，談夢想和愿望建立計算機(jī)分析系統(tǒng)，從四個角度描述被收購公司文化：成本、技術(shù)、品牌和客戶4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并17關(guān)注各種迎頭碰4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并18從少到多，加速合并進(jìn)程搭建與被收購公司管理層之間的文化橋梁進(jìn)行文化整合的一個強(qiáng)有力的辦法是通過實施短期計劃，迅速取得成果：由收購公司和被收購公司雙方員工共同參與短期項目 兩個公司的人越快地被給予就重要的業(yè)務(wù)問題在一起工作的機(jī)會，合并就發(fā)生的越快開展“資本大學(xué)”計劃：讓被收購公司中層經(jīng)理在GE美國總部或分部和他們的家人在一起，了解GE，了解國家文化，在咨詢專家處獲得指導(dǎo)和幫助在一起得到的比分開獲得的多——使每個人立刻從收購中看到好處4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并18從少到多，加速總結(jié)在交易簽署前就開始并購工作任命一位全職負(fù)責(zé)合并過程管理的人盡快實施任何必要的重組工作不僅要整合公司業(yè)務(wù)，還要整合企業(yè)文化19總結(jié)在交易簽署前就開始并購工作19進(jìn)程中的工作上百人為該模型付出了努力20確定合并主要步驟采取“變化加速”方法確定最好的并購方法建立一系列模型定期主辦會議分享工具和課程討論合并案例成果表現(xiàn)交流計劃百日計劃功能合并表研討會日程咨詢資源及其他形成課程，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)至所有所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)的挑戰(zhàn)每一個收購結(jié)構(gòu)都是獨一無二的每一個收購都涉及一種企業(yè)戰(zhàn)略每一個收購都有自己的特點和文化結(jié)論：無論有多少經(jīng)驗和模型，下一個交易總是不一樣的。競爭力從來不是可以完全獲得的，而僅僅是向一個更高水平邁進(jìn)的跳板，模型的作用是使并購做的一年比一年更好進(jìn)程中的工作上百人為該模型付出了努力20確定合并主要步驟成果附：并購經(jīng)理的主要工作管理并推進(jìn)并購活動：與被收購公司的經(jīng)理密切合作來使合并過程符合GECAPITAL的要求和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建旨在員工中盡快交流合并活動的信息的各種策略幫助新公司增加以前不存在的功能，如風(fēng)險管理和質(zhì)量改進(jìn)幫助被收購公司了解GECAPITAL：幫助新收購公司經(jīng)理熟悉GECAPITAL的系統(tǒng)，如，向一個遠(yuǎn)在臺北卻要向芝加哥總公司報告的新財務(wù)經(jīng)理解釋如何通過GECAPITAL的購物網(wǎng)絡(luò)來購買一臺個人電腦向新管理團(tuán)隊教授GECAPITAL的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)評價和其他程序，如策略計劃、預(yù)算和人力資源評估介紹和解釋GE及GECAPITAL的一些簡稱、縮略語幫助被收購公司的經(jīng)理理解GECAPITAL的文化和業(yè)務(wù)規(guī)則幫助被收購公司的經(jīng)理理解其工作的重大變?nèi)A和細(xì)微變化，如，一個曾經(jīng)對稅收和財務(wù)會計全權(quán)負(fù)責(zé)的財務(wù)總監(jiān)需要明白，在GECAPITAL系統(tǒng)內(nèi)，財務(wù)總監(jiān)一般不管這些事將GECAPITAL的業(yè)務(wù)程序介紹給新公司，包括其“研討會”、“質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)”、“變化加速”和“管理教育”計劃安排幫助GECAPITAL理解新收購公司：確定新收購公司的經(jīng)理沒有陷入來自GECAPITAL對信息的大量要求中，如，必須經(jīng)過他們挑選，從而他們可以篩選出重要的信息量要求，而讓其他經(jīng)理繼續(xù)關(guān)注其業(yè)務(wù)向GECAPITAL領(lǐng)導(dǎo)層介紹新收購公司，并幫助他們理解為什么新收購公司是那樣運作的21附：并購經(jīng)理的主要工作管理并推進(jìn)并購活動：21導(dǎo)言22其他公司（GECAPITAL)在5年間完成100多次收購在這一過程中形成了自己的并購模型使新的收購行為成為公司業(yè)務(wù)的一個組成部分和成長模式并購成為使公司在今后繼續(xù)成長的核心能力和競爭優(yōu)勢大多數(shù)購并活動往往被做成以英雄般努力進(jìn)行的一次性活動往往不被看成是一個過程很少有公司能夠形成并購模式導(dǎo)言1其他公司（GECAPITAL)在5年間完成100多次GE資本服務(wù)公司——GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務(wù)公司這一轉(zhuǎn)型大多應(yīng)歸結(jié)于通用電氣資本服務(wù)公司的大幅增長。1985年以來，資本服務(wù)公司擴(kuò)大了7倍，收入從當(dāng)年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。從1991年到1996年，如果沒有資本服務(wù)公司，通用電氣的年營業(yè)額每年只會增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達(dá)到9．1％，資本服務(wù)公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務(wù)、計算機(jī)程序設(shè)計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務(wù)公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強(qiáng)”的第20位。資本服務(wù)公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務(wù)公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設(shè)備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。23GE資本服務(wù)公司——GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務(wù)公司——通過并購成長GE資本服務(wù)公司成立于1933年，經(jīng)過多次并購，進(jìn)而形成世界上最大的金融服務(wù)公司之一。GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本服務(wù)公司，它的收益總額占到GE總收益的40%以上。通用資本服務(wù)公司包括GE的五大運營部門，業(yè)務(wù)范圍涉及28個子公司。通用資本服務(wù)公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有GE所有的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括所有其他部門。通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務(wù)之一是就業(yè)再保險--全世界再保險業(yè)務(wù)中最大的一塊。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(jī)（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。業(yè)務(wù)范圍包括：信用卡業(yè)務(wù)、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機(jī)的租賃、保險等，其中半數(shù)通過收購而來資本服務(wù)公司的成功之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略——之一就是其有效的并購模型的運用24GE資本服務(wù)公司——通過并購成長GE資本服務(wù)公司成立于19GE的財富輪--尋路者模型25開始盡責(zé)調(diào)查談判和宣布結(jié)束收購合并策略確定策略實施開始過程評估和調(diào)整長期計劃評估和調(diào)整資本增值成功1432收購前期構(gòu)建基礎(chǔ)快速并購?fù)罴逊桨窯E的財富輪--尋路者模型4開始盡責(zé)調(diào)查談判和宣布結(jié)束收購并購模型的4個過程26收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化的評估評估企業(yè)和各部門經(jīng)理強(qiáng)項和弱項確定妨礙收購成功的企業(yè)/文化障礙選擇并購管理人員建立交流策略正式引入并購經(jīng)理將新的經(jīng)理置于GE的工作環(huán)境制定合并計劃包括百日工作計劃和交流計劃高級管理人員會面提供足夠的資源并明確責(zé)任運用并購中的定位、CAP和計劃來加速合并審計人員處理過程審計運用反饋和學(xué)習(xí)繼續(xù)調(diào)整合并計劃繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、程序和語言繼續(xù)長期管理交流使用公司教育中心審計人員對合并過程進(jìn)行審計并購模型的4個過程5收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化GE并購組織27執(zhí)行副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一組業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門BD經(jīng)理人員主要來自咨詢公司負(fù)責(zé)尋找、分析和洽談對本公司發(fā)展有利的收購對象GE并購組織6執(zhí)行副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一組業(yè)務(wù)部門各業(yè)1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程28提早對可預(yù)測的議題進(jìn)行預(yù)測通過交易前對合并的周密計劃成功消化復(fù)雜交易整個合并戰(zhàn)略構(gòu)想形成于交易結(jié)束前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計劃等合并：越早越好在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計劃在盡職調(diào)查階段就關(guān)注并購問題能夠有助于做出并購決策越早認(rèn)識到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e極的經(jīng)驗，也使被收購公司提高對變化的適應(yīng)性把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后結(jié)論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程72、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰最關(guān)注被收購公司能夠成為一個經(jīng)營良好的公司的一個有機(jī)組成部分?29收購的主要參與者：一支包括金融、稅收、企業(yè)發(fā)展、人力資源和技術(shù)部門的人員組成的盡職調(diào)查團(tuán)隊及其牽頭人（往往是總經(jīng)理）被收購公司管理者：最有動力進(jìn)行合并并與新的雇主合作對新公司有深入認(rèn)識對交易結(jié)束后的整合最有發(fā)言權(quán)但往往是臨時團(tuán)隊，在交易完成后解散缺乏對GE及其資源和合并要求的足夠了解更關(guān)注公司運營和個人利益和去向收購公司領(lǐng)導(dǎo)：通常被認(rèn)為是合并的責(zé)任人需要管理其他部門，沒有精力放在新收購的公司上更關(guān)注公司利潤增長、人員配備和客戶維護(hù)，而非文化、流程和人員的融合2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰最關(guān)注被收購公司2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能一個新角色的誕生——一次意外收獲30合并經(jīng)理案例：Gelco公司收購案背景：該案是GE當(dāng)時最大的收購案ＬＴ：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng)理，并被留任并支持新收購公司Gelco的隊伍，其角色定位是新公司領(lǐng)導(dǎo)隊伍的敦促者：組織GE及Gelco的一組人員共同制定計劃按照GE要求組織新的團(tuán)隊向Gelco公司職員傳授在GE成功經(jīng)驗其他融合工作最終：Gelco公司并購案是十分成功的案例，ＬＴ所發(fā)揮的作用最終被充分認(rèn)識到結(jié)論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能一個新角色的誕生—2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰是合格的合并經(jīng)理？如何開展該項工作？31有發(fā)展前途的人：通常被用在小規(guī)模、直接的、結(jié)構(gòu)性強(qiáng)的并購中有經(jīng)驗的老手：通常被用在復(fù)雜的包括多樣性的并購中在盡職調(diào)查中參與工作的人技能水平：成功的合并經(jīng)理來自各個領(lǐng)域，人力資源、審計、財務(wù)、技術(shù)、營銷及法律等個性性格：強(qiáng)烈的個人魅力和技能對文化的差異很敏感具有敦促協(xié)調(diào)一群人的能力和對GE運行深入了解合并經(jīng)理不控制重要的業(yè)務(wù)資源不對公司的盈利和虧損負(fù)責(zé)創(chuàng)建和提交規(guī)范的合并計劃，并為達(dá)到這一計劃的主要目標(biāo)負(fù)責(zé)其作用是在GE和新公司之間建立紐帶聯(lián)系，讓信息和資源來去自由2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務(wù)職能誰是合格的合并經(jīng)理3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值有關(guān)管理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行——如果可能的話，在幾天內(nèi)做完，持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性和憂慮會削弱企業(yè)，會立刻開始減少收購的價值32收購方：通過引入新的資本、新的技術(shù)、新的管理、新能源、新的理念，能使被收購公司經(jīng)營的更好被收購方：收購公司通常讓自己人掌管公司，改變公司的策略和流程，自己是否還有工作？收購?fù)瓿珊蟮囊粓鲂睦響?zhàn)關(guān)注心理變化，避免兩個風(fēng)險如果工作保障未被關(guān)注和解決，員工將更多關(guān)注自己的需要而非公司需要，將導(dǎo)致革新很快惡化如果并購經(jīng)理毫無察覺地迅速重組，將在其任期時得不到來自公司原有人員的信任結(jié)論：以保持每個人尊嚴(yán)的方式進(jìn)行重組3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值33兩個關(guān)于人員處置的困惑等一段時間再裁員，因擔(dān)心公眾反應(yīng)和對公司形象的潛在影響?；蚶习鍖κ召彽墓救狈ψ銐蚪?jīng)驗何時引進(jìn)新老板？是否要引進(jìn)引進(jìn)老板？導(dǎo)致重組延誤讓管理隊伍保持原位，并允許他們保持組織不變：害怕破壞士氣，缺乏裁人信心存在文化理解上的差異經(jīng)營業(yè)績不好，只好進(jìn)行徹底合并和重組結(jié)論：沒有變化的收購——文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和戰(zhàn)略等方面的變化，如果變化不可避免，就盡快進(jìn)行重組重在方式如實告知員工事實真相尊重和支持那些在并購中受到負(fù)面影響的個人讓并收購公司員工注意力轉(zhuǎn)向積極的未來3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值關(guān)于重組343、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競爭對手的一群人一起為建立一家成長并繁榮的新公司而努力？35會見、問候、計劃交流、交流、再交流關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題從少到多，加速合并進(jìn)程一場婚姻和一場并購，哪個更容易成功？GECAPITAL的四步驟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在被并購公司可采用這四個步驟，在有明顯差異的兩家公司搭建起溝通的橋梁強(qiáng)調(diào)合并中的“軟件”，有利于“硬件”（如合并中不同的會計制度）避免缺乏柔性和理解的機(jī)械行動4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并36為新收購公司的經(jīng)理組織介紹和計劃會議被收購公司經(jīng)理介紹組織、產(chǎn)品和人員，主要介紹好的方面，那些方面需改進(jìn)，潛在成長的領(lǐng)域，與GE資本如何合作等收購公司介紹：加入GE意味著——價值、責(zé)任、挑戰(zhàn)和獎勵。介紹包括演示會對業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)要求的討論——被收購公司做業(yè)務(wù)時需遵守的25條政策和措施，季度運營報告、風(fēng)險政策和合并的步驟措施等通過會議為收購制定百日計劃，包括：指出合并功能采取必要的財務(wù)和程序上的措施在獎償和利潤上的轉(zhuǎn)變管理客戶關(guān)系會見、問候、（緊急）計劃100天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充滿熱情和能量。促使管理者立刻行動，避免動蕩和癱瘓4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并15為新收購公司的4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并37在盡職調(diào)查階段創(chuàng)建一種交流計劃，創(chuàng)建一種對話和內(nèi)部響應(yīng)的論壇，從而跨越收購者和被收購者的文化障礙交流四要素：交流、交流、再交流兩個組織的高級經(jīng)理收購經(jīng)理和團(tuán)隊被收購公司全體員工顧客/客戶合并公司的供應(yīng)商社區(qū)媒體收購交易結(jié)束前或同步或結(jié)束時或結(jié)束后60天通訊備忘錄錄像小規(guī)模聚會大會管理層拜訪不向員工隱瞞任何信息創(chuàng)造一種信任關(guān)系和組織各層間的對話關(guān)系讓每個人有機(jī)會學(xué)到更廣泛東西參與者交流時機(jī)模式信息假設(shè)前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越能夠接受變化并克服文化上和歷史上的不同，但經(jīng)驗表明這還不足以克服文化差異，需要一種更為直接的文化合并方式4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并16在盡職調(diào)查階段4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并38關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題與咨詢公司一道建立跨文化分析的系統(tǒng)程序雙方召開“文化研討會”（約在收購后100天時進(jìn)行），進(jìn)行民意測驗等 具體方法：比較雙方公司數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)共同處和不同處。談?wù)撟约汗镜臍v史，民謠、涌現(xiàn)的英雄等，從而會導(dǎo)致對文化差異和相似性的關(guān)注和討論。并將話題轉(zhuǎn)向未來，談夢想和愿望建立計算機(jī)分析系統(tǒng)，從四個角度描述被收購公司文化：成本、技術(shù)、品牌和客戶4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并17關(guān)注各種迎頭碰4、成功的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并39從少到多，加速合并進(jìn)程搭建與被收購