薪酬體系對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響院系：經(jīng)濟(jì)學(xué)院姓名：藺文彥學(xué)號(hào)：專業(yè)：人力資源管理TOC\o"1-5"\h\z摘要II\o"CurrentDocument"AbstractII一緒論II\o"CurrentDocument"（一）研究背景與意義II\o"CurrentDocument"（二）研究對(duì)象III\o"CurrentDocument"（三）研究內(nèi)容與方法III\o"CurrentDocument"二可變薪酬的文獻(xiàn)綜述1\o"CurrentDocument"（一）可變薪酬的概念與作用1\o"CurrentDocument"1可變薪酬的概念1\o"CurrentDocument"2可變薪酬的作用1\o"CurrentDocument"（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀1\o"CurrentDocument"（三）可變薪酬發(fā)展歷程1\o"CurrentDocument"（四）可變薪酬基本類型2\o"CurrentDocument"1利潤分享22利益分享2\o"CurrentDocument"3成功分享2\o"CurrentDocument"4團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬2\o"CurrentDocument"5各種組合計(jì)劃3\o"CurrentDocument"三企業(yè)相關(guān)情況介紹3\o"CurrentDocument"（一）企業(yè)概況3\o"CurrentDocument"（二）可變薪酬體系現(xiàn)狀分析3\o"CurrentDocument"1薪酬項(xiàng)目組合分析3\o"CurrentDocument"2薪酬結(jié)構(gòu)分析4\o"CurrentDocument"3加薪標(biāo)準(zhǔn)分析4\o"CurrentDocument"4薪酬晉升通道分析5\o"CurrentDocument"四企業(yè)可變薪酬體系的有效性分析5\o"CurrentDocument"（一）可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性6\o"CurrentDocument"（二）可變薪酬體系實(shí)施的有效性7\o"CurrentDocument"（三）可變薪酬體系的激勵(lì)作用8\o"CurrentDocument"五可變薪酬管理中的不確定性10\o"CurrentDocument"（一）存在人際管理的不確定性影響10\o"CurrentDocument"（二）企業(yè)績效評(píng)價(jià)的不確定性影響10\o"CurrentDocument"（三）可變薪酬實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素10\o"CurrentDocument"結(jié)論11致謝13\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn)14附件15怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃是目前運(yùn)用較為廣泛的薪酬激勵(lì)方法之一，要想成功的實(shí)施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計(jì)與實(shí)施，還需要充分的準(zhǔn)備與及時(shí)的反饋。本文根據(jù)可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)，從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，對(duì)山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進(jìn)行了研究。關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵(lì)作用AbstractHowtoestablishascientificandreasonablepayandincentivemechanisms,howtoplaythebestincentivepayeffects,sustainabledevelopmentofenterprises,isaveryimportantjobforhumanresourcesmanagementbusiness.Variableincentivepayplanisthewideruseofincentivepayoneway,ifsuccessfulimplementationofvariablepaychanges,successrequiresnotonlythedesignandimplementation,butalsoneedtobefullypreparedandtimelyfeedback.Basedonthevariablepayincentiveschemetothecharacteristicsofvariablepayfromtherationalityofthesystemdesign,implementationandtheeffectivenessofincentivestoemployeesandotheraspectsofShandanCashmereProductsCo.,LtdofvariablepaysystemThevalidityofthestudy.KeyWOrd：Variablepaysystem;Salariesmanagement;Effectiveness;Incentives一、緒論（一）研究背景與意義改革開放以來，市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)：一方面，生活水平的提高使勞動(dòng)力成本不斷攀升；另一方面，人們價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點(diǎn)是許多企業(yè)經(jīng)營者時(shí)常思考的問題。可變薪酬，即按業(yè)績和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)支付薪酬是薪酬體系中一個(gè)正在擴(kuò)張的領(lǐng)域（陳清泰和吳敬璉，2001）。美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%--30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發(fā)揮出來。由此看來，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)可變薪酬系統(tǒng)運(yùn)行的有效性的研究是十分有意義的。（二）研究對(duì)象本論文主要針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運(yùn)行有效性進(jìn)行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的方法。本文的調(diào)查對(duì)象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機(jī)抽取100個(gè)樣本量進(jìn)行研究，其中，中高層員工40個(gè)，普通員工60個(gè)。回收的問卷中，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。（三）研究內(nèi)容與方法1、研究內(nèi)容論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻(xiàn)查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。第二部分為文獻(xiàn)綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。第四部分從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。第五部分針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況和可變薪酬體系的運(yùn)行和實(shí)施特點(diǎn)，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。2、研究方法根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究：（1）、文獻(xiàn)分析法通過閱讀大量文獻(xiàn)，認(rèn)真收集和整理了國內(nèi)外可變薪酬計(jì)劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。（2）、問卷調(diào)查法為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過對(duì)員工進(jìn)行問卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。（3）、定量分析法把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)原理，進(jìn)行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。二、可變薪酬的文獻(xiàn)綜述可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)合在一起，摒棄了傳統(tǒng)薪酬的剛性，實(shí)現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。（一）可變薪酬概念及作用1、可變薪酬概念可變薪酬實(shí)質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的績效或事先確定的目標(biāo)，為一個(gè)特定的團(tuán)體支付獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬總額，并依據(jù)個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)不同將報(bào)酬再分別分配給個(gè)人。可變薪酬與經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競(jìng)爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團(tuán)體而不是個(gè)人的績效或目標(biāo)，說明可變薪酬強(qiáng)調(diào)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)層面的目標(biāo)，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力。2、可變薪酬作用可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實(shí)能推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下：（1）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作力傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個(gè)人的考核而分配個(gè)人的獎(jiǎng)酬的，無疑會(huì)鼓勵(lì)員工使自身利益達(dá)到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價(jià)，結(jié)果是個(gè)人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績難以達(dá)到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面（或團(tuán)隊(duì)），將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)移到整個(gè)企業(yè)（或團(tuán)隊(duì)），這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。（2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略可變薪酬通過設(shè)置組織層面的績效考核，將員工的獎(jiǎng)酬與企業(yè)的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。（3）反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績傳統(tǒng)上，薪酬是一項(xiàng)固定成本，許多公司中出于競(jìng)爭考慮被固定在相當(dāng)高的水平。在經(jīng)營狀況良好時(shí)，薪酬大幅提高，而當(dāng)處于業(yè)績下滑時(shí)，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔(dān)，這會(huì)給企業(yè)帶來巨大的壓力。可變薪酬依據(jù)經(jīng)營成果決定分配還是不分配獎(jiǎng)酬（即工資的增加部分）擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀可變薪酬計(jì)劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實(shí)際應(yīng)用相對(duì)較多。國外的研究大多局限于少數(shù)西方國家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場(chǎng)環(huán)境，研究結(jié)論的說服力和適用性也存在一定的局限。在我國，對(duì)可變薪酬實(shí)踐和研究基本上還停留在對(duì)西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進(jìn)展。相關(guān)的理論文獻(xiàn)很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對(duì)其中的某一具體部分進(jìn)行初步的分析探討。（三）可變薪酬發(fā)展歷程可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計(jì)件工資和福特的效率工資。20世紀(jì)70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績效薪酬。但績效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對(duì)員工的業(yè)績影響并不大。為改進(jìn)績效工資的諸多缺點(diǎn)，出現(xiàn)了一次性獎(jiǎng)金。既起到了激勵(lì)作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。但基于個(gè)人績效的激勵(lì)薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴(yán)重?fù)p害整體利益,更無法傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎(jiǎng)勵(lì)制，這種基于團(tuán)隊(duì)績效的薪酬制度有利于員工的團(tuán)結(jié)與合作，達(dá)到個(gè)人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。（四）可變薪酬基本類型1、利潤分享利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標(biāo)，按照一定比例支付給員工，該指標(biāo)可以包括直接會(huì)計(jì)利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報(bào)，資產(chǎn)回報(bào)等。利潤分享制度主要有四種形式。第一，現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績計(jì)算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報(bào)酬。利潤分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境選擇業(yè)績變量和相關(guān)指標(biāo)體系，再根據(jù)一定比例制定。二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標(biāo)準(zhǔn)將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。三是股票期權(quán)計(jì)劃。該計(jì)劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報(bào)酬之間的間接聯(lián)系，獎(jiǎng)酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當(dāng)前價(jià)格或折扣價(jià)在將來購買股票的機(jī)會(huì)。四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優(yōu)點(diǎn)是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會(huì)使得這一制度失靈。2、收益分享收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。收益分享和利潤分享的本質(zhì)區(qū)別：首先是收益分享并不使用整個(gè)組織層次上的績效衡量指標(biāo)，而對(duì)某一群體或部門的績效進(jìn)行衡量;其次，收益分享的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤分享下的獎(jiǎng)勵(lì)周期更短，同時(shí)更頻繁；最后，收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因?yàn)檫@些收益是組織過去無法掙取或節(jié)約出來的錢，這些錢是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的，而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來的，所以它不會(huì)對(duì)組織的收益存量產(chǎn)生壓力。3、成功分享成功分享是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。成功分享有五個(gè)方面的特征：第一，成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，并且為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都制定出所要達(dá)到的目標(biāo)；第二，要求員工全面參與；第三，要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)；第四,鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)。成功分享是將每個(gè)員工與關(guān)鍵策略目標(biāo)相聯(lián)系的一種獎(jiǎng)勵(lì)模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)傳達(dá)給員工。但這種模式也有一種缺點(diǎn)，如當(dāng)企業(yè)因?yàn)橥饨绲囊蛩匾鹚_定指標(biāo)的業(yè)績達(dá)到最大時(shí)，企業(yè)也不得不支付對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額。另外，對(duì)未達(dá)到某一目標(biāo)，但是仍然有很大的業(yè)績改善時(shí)，按照此模式也不支付獎(jiǎng)勵(lì)，顯然會(huì)挫傷員工的積極性。4、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準(zhǔn)備好在整個(gè)組織中推行可變薪酬計(jì)劃時(shí)，會(huì)首先在一些特定的職業(yè)群體，項(xiàng)目小組或者團(tuán)隊(duì)中試行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。合適的團(tuán)隊(duì)薪酬會(huì)成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的有利的手段。研究表明：成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出越大，那么通過激勵(lì)機(jī)制可誘使“團(tuán)隊(duì)互助”成為最優(yōu)。5、各種組合計(jì)劃一個(gè)企業(yè)不可能只局限于在利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃及成功分享計(jì)劃中選擇一種來實(shí)施，而可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行多種計(jì)劃的組合。組合計(jì)劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)上也具有一定的靈活性。三、企業(yè)相關(guān)情況介紹（一）企業(yè)概況公司成立于50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市】600201],是金宇集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)?，F(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機(jī)200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。“山丹牌”是自治區(qū)著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時(shí)裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。“山丹牌”羊絨紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)好而成為客戶生產(chǎn)出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國際最先進(jìn)的電腦橫機(jī)，羊絨衫及羊絨時(shí)裝設(shè)計(jì)隊(duì)伍強(qiáng)大，擁有設(shè)計(jì)水平一流的設(shè)計(jì)師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時(shí)尚的羊絨衫和羊絨時(shí)裝，深受廣大新潮人士的青睞。公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎(jiǎng)金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎(jiǎng)金是可變薪酬。考核工資由薪點(diǎn)和點(diǎn)值決定。薪點(diǎn)依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定。點(diǎn)值由基值、浮動(dòng)值和獎(jiǎng)勵(lì)值組成。薪點(diǎn)基值隨著企業(yè)效益浮動(dòng)，浮動(dòng)周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動(dòng)的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點(diǎn)基值如何波動(dòng)，每個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)程度不同，每個(gè)人的收入也根據(jù)績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動(dòng)?；岛透?dòng)值更多地考慮企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎(jiǎng)勵(lì)值來調(diào)節(jié)。獎(jiǎng)勵(lì)值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎(jiǎng)勵(lì)值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一定的期限。1、薪酬項(xiàng)目組合分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對(duì)于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬部分對(duì)員工已經(jīng)失去了激勵(lì)作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵(lì)，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長給他們帶來的好處。由于公司目前正處于變革時(shí)期，要求員工不斷提升能力、對(duì)企業(yè)忠誠、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司可變薪酬項(xiàng)目中沒有得到充分的體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。2、薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對(duì)薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面一一薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性?？v向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報(bào)酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認(rèn)為公司對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動(dòng)時(shí)有出現(xiàn)，并存在部門之間不合作的工作態(tài)度。外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場(chǎng)水平，而其他人員，如設(shè)計(jì)師、人力資源和財(cái)務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。橫向公平性，是指同職級(jí)的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個(gè)月只對(duì)員工進(jìn)行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級(jí)。績效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等(優(yōu)秀)、二等(稱職)、三等(不稱職)，其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對(duì)員工進(jìn)行績效考核，中高層管理人員未納入整個(gè)績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對(duì)個(gè)人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對(duì)員工績效進(jìn)行激勵(lì)的作用。薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點(diǎn)：山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級(jí)很單一，公司薪酬等級(jí)共分12等，一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，導(dǎo)致可變薪酬在實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化。薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境。3、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析山丹羊絨制品有限公司工資等級(jí)是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。由于薪酬晉升只與職務(wù)等級(jí)晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機(jī)會(huì)獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級(jí)沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對(duì)員工的主要激勵(lì)導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機(jī)會(huì)，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對(duì)薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。4、薪酬晉升的通道分析從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會(huì)太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計(jì)師、人力資源、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊?，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿?。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)或地位，再由于對(duì)員工的評(píng)價(jià)來源于其上級(jí)，從而致使員工行為的關(guān)注焦點(diǎn)由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?jí)。山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對(duì)象，不斷增強(qiáng)能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析有效的薪酬機(jī)制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時(shí)，能有效幫助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時(shí)，有效提升員工隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。一種薪酬機(jī)制能否產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用,將受到以下三個(gè)因素的影響:一是，薪酬水平是否具有對(duì)外的競(jìng)爭性，即與市場(chǎng)的工資水平相比較，薪酬能否具有吸引力;二是，薪酬分配機(jī)制對(duì)內(nèi)是否具有公正性，即是否根據(jù)個(gè)人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)公平地支付了薪酬;三是,對(duì)個(gè)人是否能產(chǎn)生激勵(lì)作用，即是否真正具有個(gè)性化的激勵(lì)效應(yīng),通過薪酬提供了高效的工作動(dòng)力，這一點(diǎn)既是構(gòu)成有效的薪酬機(jī)制的要素，又是檢驗(yàn)薪酬制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問卷采用薪酬激勵(lì)計(jì)劃審計(jì)量表（DavidGrigsby，2001（10））。表1可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果Table1variablepaysystemsurveyresults調(diào)查項(xiàng)目分?jǐn)?shù)該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系，激勵(lì)性薪酬在這套體系中2.33有一個(gè)合適的比例。該組織在鼓勵(lì)什么樣的行為和獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的結(jié)果方面有明確的目標(biāo)，并2.66通過有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)這些行為進(jìn)行強(qiáng)化。TOC\o"1-5"\h\z薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作制度是明確的。2.33激勵(lì)計(jì)劃以一個(gè)合理的方式反映了企業(yè)、部門（團(tuán)隊(duì)）和個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情2.66況。激勵(lì)性績效指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效2.66員工非常清楚如果想要獲取激勵(lì)性薪酬，他們?cè)撊绾稳プ觥?.23員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動(dòng)中有高度的參與性。2.45員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)，即使他們對(duì)于最后的結(jié)2.66果沒有直接的影響。關(guān)于該組織的動(dòng)向（包括企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、工作重點(diǎn)的變化等）的有效溝通能2.23夠持續(xù)及時(shí)的進(jìn)行。TOC\o"1-5"\h\z薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)目標(biāo)行為提供了有競(jìng)爭力的報(bào)酬。2.45激勵(lì)性薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)是合適的。2.33與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。2.66管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的績效目標(biāo)。2.23管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優(yōu)化員工的績效。2.00薪酬激勵(lì)計(jì)劃每年修訂一次，以保證激勵(lì)重點(diǎn)與企業(yè)管理重點(diǎn)一致。2.45薪酬激勵(lì)計(jì)劃不僅僅只是發(fā)放額外獎(jiǎng)金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的2.66投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。合計(jì)38.99測(cè)評(píng)結(jié)果得分等級(jí)：56-64:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)行正常48-55:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)如果稍加改進(jìn)會(huì)運(yùn)行得更好33-47:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要加以改進(jìn)才能獲得好的激勵(lì)效果17-32:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要進(jìn)行大的修補(bǔ)00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)（一）可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性Grigsby指出，從設(shè)計(jì)層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:（1）幾個(gè)關(guān)鍵的方法；（2）詳盡的目標(biāo)及相應(yīng)的措施；（3）競(jìng)爭性的激勵(lì)薪酬；（4）完善的制度體系。（DavidGrigsby，2001（10））因此，主要從以下方面評(píng)估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性。1、薪酬目標(biāo)的明確性薪酬激勵(lì)目標(biāo)是否明確，與企業(yè)目標(biāo)是否緊密聯(lián)系，激勵(lì)性薪酬是否合理的反映了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況都是需要仔細(xì)考慮的問題。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習(xí)慣將目標(biāo)行為“明碼標(biāo)價(jià)”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃引入了競(jìng)爭機(jī)制和績效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時(shí)間的磨合。與此相關(guān)的2,4,5,16等項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果得分其他分?jǐn)?shù)高一個(gè)檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實(shí)際上對(duì)關(guān)鍵績效行為予以肯定。2、工具選擇的合理性可變薪酬實(shí)質(zhì)上是與企業(yè)績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對(duì)員工的績效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)、有效的管理是可變薪酬計(jì)劃成功的關(guān)鍵問題之一，因?yàn)橹挥性诠?、有效的管理員工績效的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)薪酬與績效之間的有效聯(lián)系才是有意義的，否則只會(huì)適得其反。由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認(rèn)為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績效評(píng)價(jià)有一定的準(zhǔn)確度，使用的績效管理工具比較恰當(dāng)。3、利益相關(guān)者的均衡性薪酬的支付在企業(yè)實(shí)踐中是一個(gè)十分敏感的話題，實(shí)施可變薪酬體系有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：一是過度支付風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)可變薪酬計(jì)劃時(shí)對(duì)績效改進(jìn)行為估計(jì)不足，那么就有可能會(huì)為績效改進(jìn)行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)績效改進(jìn)行為估計(jì)過于樂觀，那么可變薪酬計(jì)劃實(shí)質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評(píng)估時(shí)所需要考慮的關(guān)鍵之一。在調(diào)查結(jié)果中看到，項(xiàng)目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計(jì)方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。4、制度設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性薪酬方案的實(shí)施與貫徹最終要通過制度的執(zhí)行來進(jìn)行，有效的制度設(shè)計(jì)是薪酬激勵(lì)計(jì)劃成功的基礎(chǔ)。(DavidGrigsby.ClaudineKapel.Anincentiveplantune-uphelpsmakethemostofvariablepaydollars.CanadianHRReporter.2001(10))制度條款是否能有效的表達(dá)設(shè)計(jì)意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計(jì)過程中需要考慮的。多年來，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運(yùn)作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運(yùn)作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴(kuò)大，對(duì)制度化需求將越來越迫切。所以調(diào)查中1,3兩項(xiàng)得分不高?？勺冃匠牦w系實(shí)施的有效性與設(shè)計(jì)層面相對(duì)應(yīng)，Grigsby認(rèn)為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:(1)有關(guān)薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作方式和激勵(lì)薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進(jìn)績效獲得激勵(lì)薪酬的公開的討論;(3)來自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)并優(yōu)化他們的激勵(lì)性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營運(yùn)作的持續(xù)的溝通。(DavidGrigsby，2001(10))由此看出，持續(xù)有效的溝通在實(shí)施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評(píng)價(jià)實(shí)施的有效性，需從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1、發(fā)放時(shí)機(jī)選擇的合理性薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時(shí)機(jī)的越準(zhǔn)確及時(shí)，對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用就越大。確定一個(gè)合適的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)對(duì)薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。由項(xiàng)目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)有待改善。2、培訓(xùn)計(jì)劃的完善性薪酬變革的實(shí)施過程實(shí)際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行最終需要通過“人”來實(shí)現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達(dá)的理念，計(jì)劃才能進(jìn)行，所以要想計(jì)劃實(shí)施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實(shí)施需要，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃是達(dá)到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實(shí)施非常支持，當(dāng)在具體實(shí)施過程中，仍然會(huì)有許多矛盾。3、溝通的持續(xù)性可變薪酬是將員工績效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個(gè)體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運(yùn)營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進(jìn)績效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的一個(gè)特征，如果沒有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運(yùn)轉(zhuǎn)。但從項(xiàng)目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。4、溝通渠道的暢通性在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來改進(jìn)績效，是十分困難的，績效的改進(jìn)需要來自于管理層、團(tuán)隊(duì)其他成員以及其他團(tuán)隊(duì)成員的支持。上下級(jí)、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進(jìn)計(jì)劃的成敗，進(jìn)而將直接對(duì)薪酬系統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項(xiàng)目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對(duì)匱乏，如果管理層對(duì)員工很少表示支持，對(duì)于員工的績效改進(jìn)將是一大阻礙。5、績效管理的有效性實(shí)施可變薪酬一方面需要對(duì)企業(yè)（團(tuán)隊(duì)）的業(yè)績（工作結(jié)果）進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，另一方面還需要對(duì)員工的績效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績、區(qū)分員工的貢獻(xiàn)，實(shí)施有效的績效管理是整個(gè)薪酬系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實(shí)施過程中許多員工反映要獲得激勵(lì)性薪酬比較難，所以1,10,12等項(xiàng)得分也不太高。（三）可變薪酬體系的激勵(lì)作用有效的可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工的影響通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計(jì)劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。1、員工的態(tài)度所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對(duì)工作環(huán)境方面的積極的和消極的評(píng)價(jià)?？疾煨匠晗到y(tǒng)對(duì)員工態(tài)度的影響，主要從以下三個(gè)方面入手:一是工作滿意度，即員工對(duì)工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對(duì)他的工作的認(rèn)同程度;三是組織承諾，即員工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同。員工的態(tài)度是薪酬計(jì)劃激勵(lì)效果的一個(gè)重要反映，因?yàn)榉e極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動(dòng)率相聯(lián)系。山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對(duì)員工的激勵(lì)作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級(jí)技術(shù)人員對(duì)可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認(rèn)為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵(lì)作用并沒有發(fā)揮出來。圖1中高級(jí)技術(shù)人員和管理人員對(duì)可變薪酬的滿意度調(diào)查中高層管理人員口比較滿意□不大滿意□很不滿意Figure1seniortechnicalstaff中高層管理人員口比較滿意□不大滿意□很不滿意Figure1seniortechnicalstaffandmanagementofvariablepaysatisfactionsurveys技術(shù)人員口很滿意□比較滿意□不太滿意□很不滿意2、員工的行為激勵(lì)計(jì)劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實(shí)際上是很難衡量的，因?yàn)橹贫▽?duì)工作努力程度的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行操作是相當(dāng)困難的。一般采用的指標(biāo)就是員工對(duì)自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實(shí)際的行為指標(biāo)。圖2假如有公司高薪請(qǐng)您普通員工35%53%Figure2ifyouhave普通員工35%53%Figure2ifyouhavehigh-payingcompanies中高層員工口考慮離開口視情況而定□不考慮離開職業(yè)穩(wěn)定性當(dāng)公司的經(jīng)營業(yè)績不好或處于激烈的競(jìng)爭壓力下時(shí)，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動(dòng)力成本一一裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會(huì)影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時(shí)，員工的薪酬高，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好時(shí)，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)績靈活調(diào)整勞動(dòng)力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。提高了員工的積極性和工作效率可變薪酬強(qiáng)調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對(duì)過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員工的滿意度。激發(fā)了員工的潛能可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績?cè)酱笮匠暝礁?，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會(huì)盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪酬往往是以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為基礎(chǔ)的，為了使團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬更高，能力較強(qiáng)的員工會(huì)主動(dòng)幫助業(yè)績較差的員工來提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。五可變薪酬管理中的不確定性（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響當(dāng)公司采用可變薪酬模式時(shí)，如果管理層在決定績效薪酬部分的實(shí)際數(shù)目時(shí)有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對(duì)薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對(duì)管理層比較信任，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時(shí)，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當(dāng)下屬對(duì)上司比較不信任，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時(shí)，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)的影響，就應(yīng)加強(qiáng)管理層對(duì)變革的責(zé)任感，提高管理者的素質(zhì)，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵(lì)最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。（二）企業(yè)績效評(píng)價(jià)不確定性的影響實(shí)行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評(píng)估過程。因此，績效評(píng)價(jià)中的不確定性對(duì)員工的薪酬公正性知覺會(huì)有明顯的影響。一般來說，績效評(píng)價(jià)的規(guī)范性可以減少績效評(píng)價(jià)的不確定性，從而增加員工對(duì)績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當(dāng)公司績效評(píng)價(jià)比較規(guī)范時(shí)，與公司績效評(píng)價(jià)不規(guī)范時(shí)相比，員工對(duì)薪酬方案的公正性的評(píng)價(jià)比較高。山丹公司應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評(píng)估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)迫切需要的。（三）可變薪酬實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過改進(jìn)才能更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，取得成功的條件：1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計(jì)劃能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對(duì)雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進(jìn)或阻礙一項(xiàng)可變薪酬計(jì)劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計(jì)劃時(shí)，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計(jì)劃的執(zhí)行，并削弱了整個(gè)計(jì)劃的效果。因此，一項(xiàng)增強(qiáng)主管人員對(duì)可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來利益。2、向雇員授權(quán)。給予參與過程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個(gè)重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動(dòng)的主要推動(dòng)力量。如果雇員在努力改進(jìn)自身工作領(lǐng)域的業(yè)績時(shí)受到了挫折，那么，他們對(duì)于可變薪酬計(jì)劃的興趣和支持就會(huì)遭到極大的削弱。業(yè)績的改進(jìn)將無法達(dá)到管理人員和參與者的期望，計(jì)劃只能持續(xù)很短的時(shí)間。3、完善的設(shè)計(jì)。完善的體系設(shè)計(jì)是保證可變薪酬取得成功的另外一個(gè)重要前提。必須給予負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)劃者足夠的時(shí)間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無論對(duì)于公司還是雇員來講，計(jì)劃設(shè)計(jì)得不完善都會(huì)產(chǎn)生一些不良的后果。4、有效的溝通。盡管每個(gè)人都承認(rèn)自己知道有效溝通的重要性，但是它的實(shí)際執(zhí)行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對(duì)于如何開展工作才能獲得獎(jiǎng)金一無所知，那么必要的行為改變就不會(huì)發(fā)生。另外，他們會(huì)對(duì)體系產(chǎn)生不信任感，而對(duì)于結(jié)果以及為什么會(huì)發(fā)生這樣的結(jié)果缺乏不斷的了解，會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計(jì)劃也無法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時(shí)候。5、順應(yīng)變革的意愿?？勺冃匠牦w系必須看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營需要對(duì)它修改時(shí)就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時(shí)間。如果計(jì)劃不能滿足經(jīng)營的需要，它對(duì)公司就將不具有任何價(jià)值了。相反，那些經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)的計(jì)劃無一不需要經(jīng)過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。結(jié)論以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計(jì)劃?？勺冃匠暧?jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個(gè)分享企業(yè)財(cái)富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是其基本目標(biāo)。雖不同層次崗位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時(shí)應(yīng)從以下方面著手：1、明確可變薪酬的目的一一公司是獎(jiǎng)勵(lì)取得成績的個(gè)人還是鼓勵(lì)個(gè)人之間的協(xié)作以提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。2、可變薪酬要能夠激勵(lì)員工新的行為，以使組織更具競(jìng)爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也能體會(huì)到受到組織的肯定與重視。3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)?？勺冃匠甑哪康氖且J(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計(jì)劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。4、組織采用一致的可變薪酬計(jì)劃還是差異化可變薪酬計(jì)劃，一致的可變薪酬計(jì)劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵(lì)，典型的一種可變薪酬計(jì)劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計(jì)劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對(duì)待。5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報(bào)酬的機(jī)制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績方面應(yīng)是及時(shí)的。總之，可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對(duì)員工績效的激勵(lì)效用，企業(yè)設(shè)計(jì)可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長；另一種方法是包容法一一以可變薪酬與固定薪酬的相對(duì)比例進(jìn)行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進(jìn)行等級(jí)劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績?cè)鲩L的投資一一為未來的效益增長進(jìn)行薪酬支付?？勺冃匠暧?jì)劃如果執(zhí)行得當(dāng)，能夠有效地促進(jìn)一個(gè)企業(yè)向高度參與的、以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的工作體系發(fā)展。獲得這種高度參與的企業(yè)文化對(duì)于目前的許多企業(yè)來說都是一個(gè)生死攸關(guān)的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現(xiàn)代企業(yè)所處的競(jìng)爭環(huán)境出發(fā)，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎(chǔ)上對(duì)該企業(yè)如何突破和利用可變薪酬提出相應(yīng)的合理建議。對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭力，全面表達(dá)企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)并強(qiáng)化對(duì)于高度競(jìng)爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的雇員行為都有極其重要的影響。特此感謝我的導(dǎo)師張潤芝老師在我實(shí)習(xí)和撰寫論文期間所提供的幫助和指導(dǎo)。感謝在我大學(xué)期間教導(dǎo)我的老師們，他們豐富了我的理論知識(shí)。感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們?cè)趯?shí)習(xí)中為我提供的幫助和支持，感謝他們對(duì)我工作的理解和配合！感謝所有對(duì)我提供支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們！今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。參考文獻(xiàn):陳清泰，吳敬璉.可變薪酬體系原理與應(yīng)用.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001陳清泰，吳敬璉.公司薪酬制度概論.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001諶新民，張帆.薪酬設(shè)計(jì)技巧.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002顧琴軒，郭培芳.組織行為學(xué).上海人民出版社，2003李萬海.薪酬激勵(lì)的藝術(shù).企業(yè)改革與管理，2001(11)，42-43李嚴(yán)鋒.對(duì)績效薪酬的重新認(rèn)識(shí).經(jīng)濟(jì)問題探索，2001(6)，68-70劉軍勝.薪酬管理實(shí)務(wù)手冊(cè).機(jī)械工業(yè)出版社，2002劉昕.薪酬管理.第二版.中國人民大學(xué)出版社，2007牛雄鷹，閡聘.對(duì)某汽車制造企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的診斷分析.中國人力資源開發(fā)，2002(4):36-38喬治?T?米爾科維奇，杰里?M?紐曼?薪酬管理.第六版.董克用譯.中國人民大學(xué)出版社，2002斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學(xué).第七版.中國人民大學(xué)出版社，2002蘇海南.建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度若干問題.中國勞動(dòng)，2001(6)，18-20孫建平.ZM公司薪酬制度重構(gòu)案例.中國商貿(mào)，2001(18)，42-44王學(xué)力.企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001威爾遜?薪酬框架:美國39家一