《采購與供應業(yè)務流程》CIPS采購與供應運作高級證書AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采購與供應業(yè)務流程》CIPS采購與供應運作高級證書采購和供應中的文件

采購請購單或物料清單（需求用戶為了采購發(fā)出的通知）產(chǎn)品規(guī)格和/或服務水平協(xié)議供應商評估問卷（用于評估潛在供應商的適用性）報價邀請（RFQ）或招標邀請（ITT）供應商報價，招投標文件采購訂單（或合同）訂單確認（來自供應商）發(fā)貨通知（供應商發(fā)出的訂單交貨通知）收貨確認單（確認收到訂單）質(zhì)量檢查表發(fā)票或結(jié)算單（請求付款）供應商評估表（適用于供應商績效評價）

采購和供應中的文件采購請購單或物料清單（需求用戶為了采購發(fā)采購流程

供應商組織用戶部門請購單采購部門財務部門采購訂單副本托運單副本銷售部門財務部門物流部門交貨明細銷售訂單付款發(fā)票托運單送貨單詢價報價采購訂單訂單確認收貨部門采購流程

供應商組織用戶部門請購單采購訂單副本托運單副本交規(guī)格的目的

明確適用的目的或用途與供應商溝通買方的要求使買方可以比較交付的產(chǎn)品和服務是否符合約定為買方和供應商之間達成的協(xié)議提供詳細的證據(jù)規(guī)格的目的

明確適用的目的或用途常見的發(fā)票內(nèi)容

日期客戶和供應商的名稱和地址聯(lián)絡(luò)人姓名說明購買的項目，無論是產(chǎn)品或服務產(chǎn)品價格付款到期日

常見的發(fā)票內(nèi)容

日期請購單應包括的詳細信息

序列號內(nèi)部的部門代碼，或預算代碼請購單發(fā)起人的姓名、簽字及日期需求的產(chǎn)品或服務的描述數(shù)量價格供應商送貨地點日期要求請購單應包括的詳細信息序列號解釋請購單

當一個批準通過的請購單到達采購部后，采購部將對請購單進行評估和評價，然后執(zhí)行以下采購步驟之一：駁回請購單到用戶部門并要求解釋為本采購項目創(chuàng)建一份報價邀請，以接收投標書根據(jù)請購單創(chuàng)建一個采購訂單

解釋請購單當一個批準通過的請購單到達采購部后，采購標準的詢價或RFQ格式

標準的詢價或RFQ格式通常會列出所有的需求明細：采購者的詳細聯(lián)系方式回復用到的參考編號及回復日期需求商品或服務的數(shù)量和描述要求的交貨地點和交貨日期買方的標準的（和其他特殊的）采購條款和條件付款條件

標準的詢價或RFQ格式

標準的詢價或RFQ格式通常會列出所RFQ的目標

獲得詳細的建議書以評估每個供應商的響應，從而滿足買方的最佳利益充分利用供應商選擇過程中的競爭性，從而盡可能的談判得到最好的成交結(jié)果確保買方所有利益相關(guān)者的利益將得到滿足并達成共識使買方能夠控制整個供應商選擇過程，并事先設(shè)定選擇規(guī)則開始構(gòu)建買方和供應商之間的伙伴關(guān)系RFQ的目標

獲得詳細的建議書以評估每個供應商的響應，從促進平等和多樣性

鼓勵其他組織共同推動和實踐公共部門多樣性和平等計劃的目的和目標確保資金不花在導致不公平歧視的做法上

在公共部門乃至更廣泛的社會，塑造多元化和綜合性的人才隊伍提高服務的質(zhì)量、響應能力和適用性提供快速響應和靈活的服務，來支持社會包容為公共部門所有的潛在供應商，確保一個公平、公開的采購程序。促進平等和多樣性

鼓勵其他組織共同推動和實踐公共部門多樣性評估報價

所有供應商都是以同樣的方式來計算成本嗎？所有的成本是否已知，還是需要更多的信息？不同的成本計算包括哪些內(nèi)容？低價格的含義投標價值上是否附帶不同的信用期限或付款條件?評估報價所有供應商都是以同樣的方式來計算成本嗎？開標后談判

(PTN)開標后談判會議中買方至少應該有兩人參與以保證透明和負責。來自買方組織的談判人員應該在開始會議之前與相關(guān)管理者明確自己談判策略。與此同時他們還需要預先確定一系列標準以便決定供應商方面的哪些條件是可以接受的。會議內(nèi)容要形成紀要以確保對談判過程和結(jié)論有據(jù)可查。買方應該以職業(yè)且合乎商業(yè)道德的方式進行談判。開標后談判(PTN)開標后談判會議中買方至少應該有兩人參與標書分析清單

1設(shè)定一套接收和啟封標書的規(guī)程，確保安全2明確相關(guān)各部門的職責3設(shè)定客觀的合同授予標準，如同招標邀請中所說明的4組建跨職能團隊對標書逐一進行評估5建立一套標準化的標書記錄和報告格式6檢查收到的標書是否符合合同授予標準。對非價格標準的評判要尤為謹慎（必要時要索取更多的具體信息）7檢查所有標書的數(shù)字計算是否準確8將總報價比最低的二或三個報價高出一定百分比（如20%）的供應商去除9根據(jù)預先確定的技術(shù)、合同、和財務細節(jié)審核表對標書進行評估10為每份標書寫一份報告呈交給項目或采購經(jīng)理（據(jù)此給落選投標方提出反饋，如果有此需要）標書分析清單

1設(shè)定一套接收和啟封標書的規(guī)程，確保安全2一個標題或者備忘錄形式的頁眉需求背景供應商報價或標書的評估和比較逐一對各個供應商做出簡短評價或分析逐一對各條關(guān)鍵標準做出簡要評價或分析建議和說明報價和投標評估框架一個標題或者備忘錄形式的頁眉報價和投標評估框架合同條款的類型

履行時間

價格付款違約賠償金

交付數(shù)量與訂單的一致性責任義務其他“特殊”條款

合同的有效期及續(xù)約

免責條款合同條款的類型履行時間“特殊”條款保密性：在合同履行過程中，如果他們需要讓另一方獲取其業(yè)務方面的信息，則保密性條款可以保護雙方。知識產(chǎn)權(quán)：強化對任何一方所擁有的外觀設(shè)計、專利和版權(quán)的法定保護。賠償：要求對方對損失事件的承諾，包括財產(chǎn)的損失和損害，或由于對方人員的疏忽造成其工作人員的損傷。爭議的解決：規(guī)定一個通過法院訴諸法律行動之前，用來處理合同糾紛的指定程序。“特殊”條款保密性：續(xù)約的條款

最初的合同期限延長期的可用性（如有）延長資格的標準終止合同的程序移交給一個新供應商的相關(guān)程序。續(xù)約的條款

最初的合同期限解釋的原則

文字的含義是個事實問題法院一般會采取客觀的態(tài)度在書面商業(yè)合同中唯一一個始終隱含的條款是：任何一方不得阻止另一方履行對方一側(cè)的合同。如果合同沒有通過明示或必要的暗示對任何合同義務的履行約定時間，在法律上就意味著應當在合理的時間內(nèi)履行。如果是一份標準形式的合同，各方均已添加了特殊的條件，就必須給予這些特殊條件更大的權(quán)重。盡可能將合同以這樣一種方式解釋：不容許一方利用它自身的過錯或失敗來獲得好處。解釋的原則文字的含義是個事實問題采購訂單的格式

低值采購（Low-valuepurchases）總括訂單（Blanketorders）單個采購訂單（Individualpurchaseorders）采購訂單的格式低值采購（Low-valuepurchas采購卡的好處

減少采購訂單和發(fā)票的紙張?zhí)幚恚⒂纱藴p少相關(guān)成本，提高效率控制支出的增加，即使消費是分散的。與使用紙質(zhì)系統(tǒng)相比，使用采購卡可以獲得更多和更好的支出管理信息可改善供應商關(guān)系建立和熟悉技術(shù)，以作為走向電子采購世界的第一步。減少員工的付現(xiàn)支出。采購卡的好處

減少采購訂單和發(fā)票的紙張?zhí)幚恚⒂纱藴p少相采購訂單的內(nèi)容

文檔的標題（如“采購訂單”）買方的名稱、地址和詳細聯(lián)系方式文檔的序列號和日期供應商的名稱和地址需求品項的描述，以及供應商的產(chǎn)品代碼（如果已知的話）需求品項的數(shù)量需求品項的單價和總價要求的交貨日期和地點運送說明付款條款相關(guān)的成本中心采購訂單的內(nèi)容文檔的標題（如“采購訂單”）發(fā)送程序

要求將填寫好的訂單副本給到公司內(nèi)部的其他部門。提出請購單的人需要一個副本。副本需要發(fā)送給財務部。其他各方也有可能感興趣，如為了參考或統(tǒng)計的目的，這取決于不同公司的情況。發(fā)送程序要求將填寫好的訂單副本給到公司內(nèi)部的其他部門。采購部門的典型報告

未執(zhí)行完的采購訂單列表落后于預定計劃的訂單或零件列表缺貨零件清單需要采取行動的訂單或零件列表采購部門的典型報告

未執(zhí)行完的采購訂單列表成本中心的應用應用成本中心的優(yōu)勢：激勵員工，讓他們感到需要對成本中心負責改進成本和支出的監(jiān)控提高盈利能力信息的管理提高投資回報的監(jiān)控

成本中心的劣勢：如果成本分配不正確，可能會導致低估或高估盈利能力增加了行政及文書工作成本中心的應用應用成本中心的優(yōu)勢：成本中心的劣勢：預算

銷售預算通常是產(chǎn)品或服務的預期銷售額乘以預期銷售價格。生產(chǎn)預算將由建議的庫存流量來擬定，使用單位數(shù)字，而不是財務數(shù)據(jù)。材料采購預算將使用生產(chǎn)預算所建議的必要生產(chǎn)數(shù)量所需的原材料或零部件的數(shù)量。員工預算決定了業(yè)務經(jīng)營需要多少個員工，需要向這些員工支付多少。資本支出預算涵蓋土地或建筑物的購買、設(shè)備租用等。預算

銷售預算制定業(yè)務預算的好處

有效管理資金適當分配項目資源監(jiān)控績效滿足目標改善決策問題出現(xiàn)前提早發(fā)現(xiàn)，例如需要籌集資金或緩解現(xiàn)金流困難規(guī)劃未來提高員工的工作積極性。制定業(yè)務預算有許多好處，包括能夠更好地：

制定業(yè)務預算的好處有效管理資金制定業(yè)務預算有許多好處，包括歷史使用量數(shù)據(jù)當前的數(shù)據(jù)和信息，如從供應商那里獲得的使用量數(shù)據(jù)市場中正在發(fā)生的情況其他關(guān)于未來供應和需求的預報預測所用的信息源

歷史使用量數(shù)據(jù)預測所用的信息源歷史需求數(shù)據(jù)庫存發(fā)貨和收貨的記錄與供應商的訂單記錄生產(chǎn)中使用的庫存物品記錄客戶銷售記錄歷史需求數(shù)據(jù)庫存發(fā)貨和收貨的記錄定性預測方法專家系統(tǒng)

一組由某個特定業(yè)務領(lǐng)域（如銷售，供應鏈管理等）的專家聚集在一起一個計算機系統(tǒng)，它擁有有關(guān)某個領(lǐng)域人類專長的事實或知識。

測試營銷（Testmarketing）

德爾菲法

定性預測方法專家系統(tǒng)

用公式進行計算

簡單移動平均法示例:簡單移動平均值：2,640/6=440升月份使用量（升）1月4502月1903月

6004月6005月

4206月

3801月至6月總使用量2,640用公式進行計算簡單移動平均法示例:簡單移動平均值：2,6月份使用量（升）權(quán)重1月4502月1903月600×0.1=604月600×0.2=1205月420×0.3=1266月380×0.4=1527月估計值458

用公式進行計算

移動加權(quán)平均示例:月份使用量（升）權(quán)重1月4502月1903月600×0.1=趨勢分析

穩(wěn)定趨勢：需求的增長和下降是以一種可預見的步調(diào)進行的波動趨勢：需求的上升或下降不穩(wěn)定，因此很難進行可靠的預測。上升趨勢：需求以穩(wěn)定的步調(diào)上升，并可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易地進行預測；如果需求持續(xù)增長，對材料供應也許有影響。下降趨勢：需求以穩(wěn)定的步調(diào)下降，并可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易地進行預測；這也許意味著庫存正在變得緩慢流動或過時。趨勢分析

穩(wěn)定趨勢：直接成本和間接成本

直接材料直接人工直接費用主要成本間接材料間接人工間接費用生產(chǎn)管理費用總生產(chǎn)成本直接成本和間接成本直接材料主要成本間接材料生產(chǎn)管理費用總生一個生產(chǎn)組織的總成本

總成本直接成本總生產(chǎn)成本銷售和配送管理費用行政管理費用生產(chǎn)管理費用一個生產(chǎn)組織的總成本

總成本直接成本總生產(chǎn)成本銷售和配送管成本習性模式

可變成本成本美元成本美元固定成本產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量可變部分固定部分半可變成本成本美元成本習性模式可變成本成本成本固定成本產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量可分析半可變成本

產(chǎn)出單位

成本

$高活動水平（第二季度）

40,000 3,500低活動水平（第一季度）

20,000 2,500差額

20,000 1,000分析半可變成本 產(chǎn)出單位 成本

$盈虧平衡分析

銷售量 50,000 75,000 100,000

單位 單位 單位

$’000 $’000 $’000固定成本 630 ?630 ?630可變成本@每單位6美元 300 ?450 ?600總成本 930 1,080 1,230銷售收入@每單位15元 750 1,125 1,500（虧損）/利潤每年 (180) ??45 ?270盈虧平衡分析銷售量 50,000 75,000 100,安全邊際

計劃銷售水平

-盈虧平衡銷售水平=安全邊際100,000單位

-70,000單位=30,000單位表示為計劃銷售量的百分比：安全邊際=30,000/100,000=計劃銷售量的30％安全邊際計劃銷售水平-盈虧平衡銷售水平=安全邊際盈虧平衡分析利潤虧損安全邊際銷售收入總成本固定成本盈虧平衡點千美元銷量，千單位盈虧平衡分析利潤銷售收入總成本固定成本盈虧平衡點千美元成本和利潤率

美元總成本80.00加上利潤

20.00等于售價

100.00當我們用成本的百分比來表達利潤要素時，我們把它稱為溢價（mark-up）。

溢價為成本的25％（因為20美元是80美元的25％）。

當我們用銷售價格的百分比來表達利潤要素時，我們把它稱為利潤率（margin）。

利潤率為售價的20％（因為20美元是100美元的20％）。

成本和利潤率美元價格-成本冰山

價格送貨 支持有效的工作 易耗品 支持庫存成本 培訓 支持延遲檢驗 搬運成本等價格-成本冰山價格送貨 支持有效的全生命成本核算

(WLC)

WLC的好處：能夠公平地比較各競爭選項（遇到類似的選項時）為該資產(chǎn)的全生命周期提供切合實際的預算在早期階段提示采購的風險促進關(guān)于成本和資產(chǎn)管理方面的問題的跨部門溝通，提高總成本意識支持資金價值的最優(yōu)化。

WLC的局限性：這種計算方法不是一門精確的科學，人們對未來成本的估計難免主觀。許多成本的產(chǎn)生是貫穿產(chǎn)品或資產(chǎn)的整個生命周期的，并不是所有這些都是很容易預測的。大量的干擾因素可能會影響產(chǎn)品或資產(chǎn)的生命周期成本。即使是使用計算機系統(tǒng)，WLC的系統(tǒng)運用仍然是費時、勞動強度大和高成本的。全生命成本核算(WLC)

WLC的好處：WLC的局限性：買方希望和財務穩(wěn)定的供應商打交道，也就是說對方的財務狀況要健康。買方應當尋求一個對己方組織和供應商都很公平的價格。

為什么要評估供應商的財務狀況？

買方希望和財務穩(wěn)定的供應商打交道，也就是說對方的財務狀況要健你需要尋求哪些信息？

你需要尋找的是表明組織可能出現(xiàn)以下狀況的信號：盈利不多，利潤率下降，或者正在虧損，這些都說明它的經(jīng)營效率不佳。現(xiàn)金流管理不良，或者現(xiàn)金嚴重外流使之難以支付短期負債和費用。借貸資本（從貸方借來的）高于股份資本（所有者投資的你需要尋求哪些信息？你需要尋找的是表明組織可能出現(xiàn)以下狀供應企業(yè)三年來的營業(yè)額企業(yè)三年來的盈利能力固定資產(chǎn)總值，固定資產(chǎn)回報率以及已投資資本回報率供應商的借貸規(guī)模，以及資產(chǎn)負債率被收購或并購的可能性，因其可能影響供應商持續(xù)供應的能力是否過度依賴于少數(shù)大客戶供應商是否具有足夠的資源和產(chǎn)能以完成訂單。可用于評估供應商財務穩(wěn)定性的檢查

供應企業(yè)三年來的營業(yè)額可用于評估供應商財務穩(wěn)定性的檢查比率分析（Ratioanalysis）

盈利能力比率顯示一個企業(yè)在交易中贏得多大比重的利潤流動性比率顯示一個企業(yè)在多大程度上能夠支付其負債和債務，包括短期和中長期效率比率顯示一個企業(yè)運用其資產(chǎn)的效率投資比率顯示一個企業(yè)對于潛在投資者的吸引力大小。比率分析（Ratioanalysis）盈利能力比率關(guān)于指定企業(yè)的《商務信息報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核查關(guān)于指定企業(yè)的《全面深度報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核查以及深度財務分析關(guān)于指定企業(yè)的《信用評估報告》，為概要性的信用報告，通常用于企業(yè)信用決策，其中包括：報告監(jiān)測；信用限額建議；以及行業(yè)支付標桿。關(guān)于單個組織和市場的報告關(guān)于指定企業(yè)的《商務信息報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核一些基本術(shù)語

資產(chǎn)（asset）固定資產(chǎn)（Fixedassets）流動資產(chǎn)（Currentassets）負債（liability）流動負債（Currentliabilities）長期負債（long-termliabilities）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利潤（非營利組織中稱盈余）損失（虧損）現(xiàn)金流管理（cashflowmanagement）。營運資本（Workingcapital）一些基本術(shù)語

資產(chǎn)（asset）現(xiàn)金流量表（cashflowstatement）。此表用來確定企業(yè)中的現(xiàn)金從何處來，往何處去。表的最后顯示的是年初、年內(nèi)、以及年末總體的現(xiàn)金盈余或缺口。五年概況。其中顯示了當年以及之前四年內(nèi)關(guān)鍵的會計統(tǒng)計數(shù)字和比率。這個概況的目的在于突出展示企業(yè)財務績效的變化趨勢。主席聲明。這是一份企業(yè)高層對于當年度關(guān)鍵性發(fā)展的概覽，絕大多數(shù)采用論述的形式而不是數(shù)字表格。

公布賬目中包含的其他報表

現(xiàn)金流量表（cashflowstatement）。公布賬目預算控制

為一個特定的政策或計劃建立預算，這是作為一個管理者或團隊的責任不斷比較實際結(jié)果（收入或成本）與預算結(jié)果識別政策或計劃的偏差或偏離預算控制為一個特定的政策或計劃建立預算，這是作為一個管理者編制預算的目標

將組織的目標表述為經(jīng)營目標與整個組織的利益相關(guān)者溝通計劃和目標

激勵人們?nèi)ネ瓿煽冃Ш统杀灸繕思罟芾碚哳A先識別可能會出現(xiàn)的風險和問題衡量單元或項目的績效有助于評估管理績效對估計的采購活動支出水平進行預授權(quán)協(xié)調(diào)運營控制采購活動和成本編制預算的目標將組織的目標表述為經(jīng)營目標企業(yè)預算編制

步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7原材料生產(chǎn)預算銷售預算人工工廠管理費用產(chǎn)品銷售成本預算功能性預算總預算預算損益現(xiàn)金預算預算資產(chǎn)負債表功能性預算功能性預算企業(yè)預算編制步驟1原材料生產(chǎn)預算銷售預算人工工廠管理費用產(chǎn)建立預算目標

對于增量預算（incrementalbudget）我們首先了解過去一段時間的實際數(shù)據(jù)，然后，我們調(diào)整已知的變化來得出一個當前時期的預算。對于零基預算（zero-basedbudget）我們忽略前期的數(shù)據(jù)并完全從頭開始。建立預算目標對于增量預算（incrementalbudg固定預算和彈性預算

固定預算（fixedbudget）是基于活動水平的特定的估計。彈性預算（flexiblebudgets）通過識別不同的成本習性模式，使預算能夠隨著產(chǎn)出量的變化而變化。固定預算和彈性預算固定預算（fixedbudget）其他預算

采購預算：整合原材料、供應品和服務的采購和費用預算，通過分析顯示什么時候收到貨物（用于控制供應），及什么時候支付（用于現(xiàn)金預算）。人事（人力資源）預算：逐月顯示對生產(chǎn)人員和管理人員的詳細需求。庫存預算：逐月列舉原材料、在制品及制成品的計劃庫存水平及其數(shù)量和價值。其他預算

采購預算：實際成本項

輸入所發(fā)生的實際成本或支出分析固定成本與預算金額的差異驗證可變成本與預算的相符程度分析成本和營業(yè)額之間關(guān)系變化的原因分析實際支出時機和預算支出時機差異的原因?qū)嶋H成本項

輸入所發(fā)生的實際成本或支出預算偏差的原因

買方團隊的談判技能，及在簽約時，談判地位的相對強勢由于供需因素導致的大宗商品價格波動匯率波動，影響買方的貨幣價格的價值由于購買量小于預計量而損失部分的數(shù)量折扣；或由于購買量大于預計量而獲得更大的數(shù)量折扣以較低的價格進行機會性的現(xiàn)貨購買購買不同的貨品或替代品購買額外數(shù)量的貨物承擔逾期付款或其他價格處罰預算偏差的原因買方團隊的談判技能，及在簽約時，談判地位的相編制現(xiàn)金預算的步驟

預測銷售預測應收賬款轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的時間間隔，進而預測實際現(xiàn)金從客戶收回的日期確定采購需求預測延遲支付供應商的時間，進而預測實際支付現(xiàn)金給供應商的日期整合其他現(xiàn)金支出和收入，包括諸如資本開支及稅款等項目核對這些信息，這樣才能得出凈現(xiàn)金流編制現(xiàn)金預算的步驟

預測銷售現(xiàn)金流的時機

一般有兩個目的：加快現(xiàn)金流入。減緩現(xiàn)金流出，例如：-減少向供應商訂貨，或許通過減少庫存水平-采用更頻繁、更小的訂單優(yōu)先滿足核心的需求-通過采用租賃、分期付款購買或短期租賃等形式，避免在資本項目上形成大量的預付采購成本-與供應商協(xié)商分期付款-與供應商協(xié)商延長信用期限?，F(xiàn)金流的時機

一般有兩個目的：加快現(xiàn)金流入?，F(xiàn)金預算定期審查

現(xiàn)金預算必須定期審查，以便：識別潛在的未來的現(xiàn)金流問題，并采取措施，提前使風險最小化在做出重大的財務承諾前（包括大型采購合同，預先支付的款項或分期付款），確保有足夠的現(xiàn)金儲備，或計劃內(nèi)的正向現(xiàn)金流調(diào)整現(xiàn)金流預測，以考慮實際的銷售、采購及人工成本、利率及匯率、稅率變動等變化。現(xiàn)金預算定期審查現(xiàn)金預算必須定期審查，以便：什么是“客戶服務”？

客戶服務活動主要包括以下內(nèi)容：面對面服務和電話服務解答查詢和詢問展示及演示產(chǎn)品和服務接受客戶的訂單交付或履行服務準備和簽發(fā)銷售及后續(xù)文件賬單、發(fā)票以及管理付款和收款處理客戶對于某個站點或處所的訪問管理和滿足售后維修和/或維護的請求處理客戶投訴，要求退款等等收集客戶的反饋意見什么是“客戶服務”？

客戶服務活動主要包括以下內(nèi)容：客戶服務的關(guān)鍵價值

可靠性響應能力能力便利性禮貌溝通誠信安全性理解聚焦全面質(zhì)量管理客戶服務的關(guān)鍵價值

可靠性人、過程和體檢

人：有效的客戶服務取決于：領(lǐng)導力，組織文化，指導和監(jiān)督強調(diào)客戶至上、服務質(zhì)量以客戶服務績效標準為核心來招募、選拔、考核、獎勵和懲戒員工培訓、發(fā)展和激勵員工培養(yǎng)客戶服務的能力和態(tài)度支持客戶服務的組織結(jié)構(gòu)人、過程和體檢人：有效的客戶服務取決于：人、過程和體檢

一些關(guān)鍵流程要求如下：指定服務和服務水平建立客戶服務的政策和方案實施服務效率和標準化的程序自動化或計算機服務簡化流程，或規(guī)劃資源的靈活分配開發(fā)和集成信息系統(tǒng)容量管理提高設(shè)施、場所、人員和服務的可達性授權(quán)客戶自助服務監(jiān)控和收集客戶服務和客戶滿意度的反饋人、過程和體檢

一些關(guān)鍵流程要求如下：人、過程和體檢有形要素可能包括：服務的物理證據(jù)和賦予的好處：門票（預訂服務）優(yōu)惠券（證明購買了未來的服務）收據(jù)和發(fā)票信息宣傳冊后續(xù)的確認信件或電子郵件客戶忠誠度，折扣或信用卡等已經(jīng)注入服務或服務環(huán)境的設(shè)計和規(guī)范中的物理特性：員工制服整齊干練使用標志來識別服務人員使用胸卡或名片以幫助客戶識別服務人員；等等。人、過程和體檢有形要素可能包括：客戶投訴程序

泰德?約翰斯認為，組織應當：向客戶（和員工）宣傳明確的和方便的投訴程序方便客戶投訴征求反饋信息培訓和指導員工積極聽取投訴迅速采取行動，并進行友好調(diào)查，解釋和解決任何已確定的問題利用適當?shù)募顧C制來獎勵客戶的反饋客戶投訴程序

泰德?約翰斯認為，組織應當：良好客戶服務的障礙

未能從客戶價值流的角度來看待業(yè)務流程。未能考慮內(nèi)部或外部客戶對于交易的觀點未能講清楚服務績效的測量標準較差的員工意識、培訓、態(tài)度或動機未能創(chuàng)建這樣一種文化，即客戶服務是其關(guān)鍵的價值觀，并給予所需的努力、資源和支持

未能開發(fā)出支持信息和客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)未能承諾持續(xù)改善客戶服務未能在客戶服務方面使全體員工參與并得到授權(quán)服務角色的員工流失，缺乏一種連續(xù)性的管理良好客戶服務的障礙未能從客戶價值流的角度來看待業(yè)務流程。內(nèi)部客戶

高級管理人員，期望通過有效的采購和供應鏈管理來滿足他們的戰(zhàn)略目標。

內(nèi)部供應鏈的相關(guān)職能部門，如財務、工程、制造、倉儲、物流等部門。對于“用戶”職能部門的管理人員，采購人員代表他們來采購商品和服務。為自己的單元進行一些采購的其他職能部門的員工。內(nèi)部客戶

高級管理人員，期望通過有效的采購和供應鏈管理來滿足采購營銷計劃

采購的主要客戶是誰？這些客戶在采購領(lǐng)域的關(guān)鍵需求、需要和預期是什么？采購如何有效地滿足這些需求、需要和預期？客戶對于采購的地位、信譽和價值貢獻、提供的服務、提供服務的水平和成本的看法是什么？（如果有的話）誰是采購向內(nèi)部客戶提供服務的主要競爭對手？與競爭對手相比，采購有什么獨特的能力、優(yōu)勢和缺點？采購面向內(nèi)部客戶重點推廣的消息或“賣點”是什么？采購如何持續(xù)有效地收集有關(guān)客戶的信息？如何有效地管理與客戶正在進行的聯(lián)系和溝通？采購如何承諾不斷提高服務，以維系客戶滿意度和忠誠度？采購可以使用什么績效測量指標，來評估客戶服務和營銷/溝通的有效性？采購營銷計劃

采購的主要客戶是誰？管理預期

客戶對于服務持有哪些類型的預期標準？哪些因素最影響這些預期的形成呢？這些因素對于改變預期起著什么樣的作用？服務經(jīng)營或公司如何才能滿足或超越客戶的預期？管理預期客戶對于服務持有哪些類型的預期標準？卓越的客戶服務

終身客戶價值

鼓勵客戶投訴尋求取悅客戶了解客戶的預期管理客戶預期知道如何說“不”

提供卓越的客戶服務的實踐卓越的客戶服務終身客戶價值溝通的目的

交換信息建立關(guān)系說服確認溝通的目的

交換信息溝通循環(huán)

發(fā)送者媒介接收者噪聲失真失真失真失真編碼消息解碼消息反饋（這個消息明白了嗎？）溝通循環(huán)發(fā)送者媒介接收者噪聲失真失真失真失真編碼解碼反饋（溝通媒介的選擇

速度：例如，電話比書信更快復雜性：例如，書面消息可以使用制作的圖表、數(shù)字及詳細的解釋，有時間讓接收者按自己的步調(diào)閱讀交互性：面對面和電話討論允許靈活的交換問題和答案保密性：私人訪談或密封信件可以限制在目標接收者之內(nèi)。證據(jù)：業(yè)務和法律事務的確認往往需要書面記錄成本效益：用最少的費用得到最好的結(jié)果。溝通媒介的選擇

速度：積極傾聽

展示注意力：如將身體前傾，或保持眼神交流給予鼓勵和明確的反饋：使用口頭和的非口頭的鼓勵（點頭，“嗯”），提問，概括或釋義以確認你的理解保持開放的心態(tài)：用你的判斷力來驗證說話者的假設(shè)、邏輯和證據(jù)，但不是轉(zhuǎn)向草率的判斷耐心：等待一個合適的開口來回應，專注于說話者說了什么（而不是規(guī)劃自己的評論或響應）注重非言語線索和進程：傾聽隱含的消息和感受（并反映給說話者，在適當情況下采用換位思考的技術(shù)）。積極傾聽

展示注意力：非言語“線索”

身勢行為（或“肢體語言”）：如手勢，面部表情，眼神接觸，身體的姿勢等動作親近性：你和別人站著或坐著時靠的多近，無論你傾向于靠近或背離，都在你們之間設(shè)置了空間或障礙。輔助語言：音調(diào)，語速，重音和其他聲音品質(zhì)客體語言：個人儀容儀表，服裝，家具和符號。非言語“線索”

身勢行為（或“肢體語言”）：培訓員工的溝通技巧培訓員工使用溝通工具處理溝通環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的“噪聲”因素“備份”的使用鼓勵向上和跨部門的溝通，提供更多更好的渠道減少政治、沖突和恐懼的影響在需要的時候，（通過合同和程序）保護機密性克服溝通的障礙

培訓員工的溝通技巧克服溝通的障礙溝通的障礙溝通過程中的故障由于發(fā)送者的信息失真或遺漏由于缺乏清晰的溝通或使用技術(shù)術(shù)語造成的誤解噪聲失真非言語符號（手勢，姿勢，面部表情）與言語消息相悖或破壞言語消息，使發(fā)送者的真實含義產(chǎn)生疑問溝通過載社會、種族或教育背景的差異，再加上年齡、性別和個性差異，造成了理解（和/或合作）的障礙，人際沖突，可能會減少或阻礙溝通，或放大差異的影響知覺選擇性感知的偏見或失真溝通的障礙溝通過程中的故障由于發(fā)送者的信息失真或遺漏由于缺乏溝通的障礙

缺乏溝通技巧工作或供應鏈背景下的障礙缺少在組織內(nèi)向上溝通的機會或尊重（如經(jīng)理不聽業(yè)務人員的反饋）單元、職能部門和供應鏈合作伙伴具有不同的事項優(yōu)先級、方法和觀點，產(chǎn)生潛在的誤會某些職能的專家使用不被他人理解的技術(shù)術(shù)語組織和組織內(nèi)部的政治導致競爭雙方阻擋、歪曲和不信任信息（尤其是敵對關(guān)系）囤積信息，相信“知識就是力量”來自下屬或供應商的太多瑣碎的信息使管理者信息超載，而不是報告異?；蚩偨Y(jié)下屬或供應商避免向管理者報告“壞消息”（尤其是關(guān)于自己的業(yè)績表現(xiàn)）不能馬上使用的信息往往會被低估或忽視個人、團體或公司之間的沖突和競爭，降低了有效溝通的意愿對于保密性和競爭優(yōu)勢過于偏執(zhí)，限制了開放與組織外部合作伙伴的溝通溝通的障礙缺乏溝通技巧工作或供應鏈背景下的障礙缺少在組織內(nèi)正式溝通流

向下溝通：從管理層到較低級別的員工和團隊的溝通。向上溝通：從較低級別的員工和團隊到管理層的溝通。橫向溝通：在組織內(nèi)不同的部門和職能之間的溝通。正式溝通流向下溝通：改進正式溝通

策略鼓勵更加開放的向下溝通鼓勵更加開放的向上溝通鼓勵更加開放的橫向溝通提高管理者和員工的溝通技巧建立和加強開放的溝通文化改進正式溝通

策略鼓勵更加開放的向下溝通鼓勵更加開放的向上

書信在商務中的應用在不需要更復雜的法律合同時，表達一個非正式協(xié)議。以一種更易接近的、個人的方式“涵蓋”（介紹、概括或解釋）更復雜的文件和交付以個人性質(zhì)的聯(lián)系方式來傳遞信息。書信在商務中的應用在不需要更復雜的法律合同時，表達一個非商業(yè)信函：示例信箋的信頭（組織名稱和地址）日期：參考編號：（識別一個文件或帳戶號碼）收件人的姓名和地址親愛的……（問候語或“稱呼”）主題名稱說明介紹,為接收者設(shè)置背景。書信的主體應明確地組織成段落。在結(jié)尾處簡要總結(jié)你的觀點，或明確需要什么回應。謹啟（結(jié)尾敬語）

（簽名）印刷體的簽名抄送：（副本參考：如果書信的副本也需要發(fā)送給其他人）附件：（附件參考：如果信件中包含了其他項目，如支票或表單）商業(yè)信函：示例信箋的信頭備忘錄：示例備忘錄發(fā)往：（收件人的姓名或稱謂）來自：（發(fā)件人的姓名或稱謂）日期：主題：（消息的主要主題）備忘錄或電子郵件的消息陳述很像書信，但不需要那么正式，如地址、稱呼和結(jié)尾敬語。發(fā)送者的簽名或縮寫抄送/附件參考（如適用）備忘錄：示例備忘錄報告:示例報告標題I職責范圍（或引言，或背景）情況是怎樣的，或者要求你做什么？II程序（或方法）如果相關(guān)，例如，在一個關(guān)于某個問題的研究項目或調(diào)查的案例中：你如何去做的呢？III結(jié)果（或分析，或與主題相關(guān)的標題）關(guān)于問題或情況或事件，用戶需要了解什么？IV結(jié)論（或總結(jié)）報告的一般“要點”是什么，分析的結(jié)果是什么？V建議如果要求：根據(jù)調(diào)查結(jié)果和分析，你建議采取什么反應或行動？

報告:示例報告電話溝通

電話特別適宜以下用途：建立初步的接觸調(diào)查、問題解決和進展情況的“追蹤”或核查處理敏感問題其他溝通或行動的事先通知和事后確認維護人際交往電話溝通

電話特別適宜以下用途：與利益相關(guān)者溝通

在下列任何一種情況下，保持利益相關(guān)者知情是非常重要的：新的信息、計劃或決定可能會影響到利益相關(guān)者的計劃或利益之前依賴的數(shù)據(jù)、計劃或決定發(fā)生了改變對于利益相關(guān)者來講，信息是有用的反饋信息對于利益相關(guān)者至關(guān)重要，有了這信息他們才能做組織希望他們做的事與利益相關(guān)者溝通

在下列任何一種情況下，保持利益相關(guān)者知情缺乏規(guī)劃缺乏給該計劃分配資源缺乏利益相關(guān)者提出問題、關(guān)注、爭論或建議的機會溝通技巧差缺乏支持消息傳遞的管理和文化由于利益或價值沖突，產(chǎn)生了對消息的政治或文化抵觸為什么溝通方案會失敗

缺乏規(guī)劃為什么溝通方案會失敗與內(nèi)部利益相關(guān)者溝通

雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于外部客戶的滿意度和企業(yè)的成功都是必不可少的。員工需要跨越職能界限共同合作。因此，需要不同職能之間的系統(tǒng)化溝通。良好的員工溝通可以提升工作滿意度，有助于創(chuàng)建正面的“雇主品牌”。在很多國家，法律規(guī)定要求員工的溝通、協(xié)商和參與。溝通是積極的勞資關(guān)系的基石。與內(nèi)部利益相關(guān)者溝通雇員對于組織目標的了解、參與和承諾對于創(chuàng)建默契（Rapport）的技巧

巧妙地模仿或鏡像他人的姿勢、肢體語言和/或聲音的聲量、語速和語調(diào)。挑取他人使用的技術(shù)術(shù)語、口頭語與隱喻，并也加以應用。挑取他人感知和表達事物的主要方式認真、積極地傾聽他人的談話找出共同興趣的話題，在可能的情況下強調(diào)有共識的領(lǐng)域或共同點。記住并使用人的名字。創(chuàng)建默契（Rapport）的技巧巧妙地模仿或鏡像他人的姿勢克服以前距離所造成的障礙，實現(xiàn)多站點工作以及移動辦公。允許信息共享，7天X24小時跨時區(qū)和不同工作時間的溝通，并且是即時互動的溝通。虛擬會議技術(shù)、視頻會議和網(wǎng)絡(luò)會議節(jié)省了差旅時間和成本。更好的溝通鏈接可以幫助買家監(jiān)控和管理供應商的績效和合規(guī)性。ICT和供應商/客戶網(wǎng)絡(luò)

克服以前距離所造成的障礙，實現(xiàn)多站點工作以及移動辦公。ICT互聯(lián)網(wǎng)的應用

推廣：支持廣告，直接營銷，直接響應廣告，銷售推廣，關(guān)系營銷和公共關(guān)系。市場研究：使用線上問卷和調(diào)查反饋，及瀏覽、查詢和交易記錄的自動編譯。直接分銷：產(chǎn)品和服務?？蛻舴蘸图夹g(shù)支持：通過電子郵件查詢，F(xiàn)AQ詢問貼子（常見問題），訪問數(shù)據(jù)庫信息和幫助臺等。發(fā)展伙伴關(guān)系：通過訪問外聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)交換和協(xié)作網(wǎng)站的內(nèi)容。互聯(lián)網(wǎng)的應用

推廣：互聯(lián)網(wǎng)對于采購職能的好處

通過互聯(lián)網(wǎng)，可以有更多可供選擇的供應商，包括全球的和小供應商。通過電子溝通、更高精度和電子交易處理，可以節(jié)省采購成本。支持低庫存和高效的存貨周轉(zhuǎn)。通過數(shù)據(jù)共享改善供應鏈關(guān)系和協(xié)作?；ヂ?lián)網(wǎng)對于采購職能的好處

通過互聯(lián)網(wǎng)，可以有更多可供選擇的在線目錄

有效的在線目錄應提供以下功能：用戶界面友好的導航全面、集中的信息內(nèi)容電子商務設(shè)施，如“購物車”“結(jié)賬”付款（通過預先準備好的信用賬戶，后續(xù)開發(fā)票，或使用預先核準的采購卡）在線目錄有效的在線目錄應提供以下功能：可以在辦公室外或旅途中開展廣泛的業(yè)務活動。客戶和供應商能夠持續(xù)訪問關(guān)鍵聯(lián)系人，從而改善客戶服務。移動電子商務是一種互聯(lián)網(wǎng)直接接入到手機的新的應用。用戶可以從互聯(lián)網(wǎng)下載數(shù)據(jù)以促進傳統(tǒng)商業(yè)。手機可以發(fā)送或接收各種文字和多媒體信息。短消息服務（SMS，即簡短的文字消息）多媒體服務（MMS，即附照片和其他文件的消息）移動通信的好處

可以在辦公室外或旅途中開展廣泛的業(yè)務活動。移動通信的好處傳真電子郵件語音信箱

自動呼叫處理和交互式語音應答系統(tǒng)計算機電話集成（CTI）視頻電話和視頻會議

電子數(shù)據(jù)交換（EDI）

通訊工具和技術(shù)

傳真通訊工具和技術(shù)《采購與供應業(yè)務流程》CIPS采購與供應運作高級證書AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采購與供應業(yè)務流程》CIPS采購與供應運作高級證書采購和供應中的文件

采購請購單或物料清單（需求用戶為了采購發(fā)出的通知）產(chǎn)品規(guī)格和/或服務水平協(xié)議供應商評估問卷（用于評估潛在供應商的適用性）報價邀請（RFQ）或招標邀請（ITT）供應商報價，招投標文件采購訂單（或合同）訂單確認（來自供應商）發(fā)貨通知（供應商發(fā)出的訂單交貨通知）收貨確認單（確認收到訂單）質(zhì)量檢查表發(fā)票或結(jié)算單（請求付款）供應商評估表（適用于供應商績效評價）

采購和供應中的文件采購請購單或物料清單（需求用戶為了采購發(fā)采購流程

供應商組織用戶部門請購單采購部門財務部門采購訂單副本托運單副本銷售部門財務部門物流部門交貨明細銷售訂單付款發(fā)票托運單送貨單詢價報價采購訂單訂單確認收貨部門采購流程

供應商組織用戶部門請購單采購訂單副本托運單副本交規(guī)格的目的

明確適用的目的或用途與供應商溝通買方的要求使買方可以比較交付的產(chǎn)品和服務是否符合約定為買方和供應商之間達成的協(xié)議提供詳細的證據(jù)規(guī)格的目的

明確適用的目的或用途常見的發(fā)票內(nèi)容

日期客戶和供應商的名稱和地址聯(lián)絡(luò)人姓名說明購買的項目，無論是產(chǎn)品或服務產(chǎn)品價格付款到期日

常見的發(fā)票內(nèi)容

日期請購單應包括的詳細信息

序列號內(nèi)部的部門代碼，或預算代碼請購單發(fā)起人的姓名、簽字及日期需求的產(chǎn)品或服務的描述數(shù)量價格供應商送貨地點日期要求請購單應包括的詳細信息序列號解釋請購單

當一個批準通過的請購單到達采購部后，采購部將對請購單進行評估和評價，然后執(zhí)行以下采購步驟之一：駁回請購單到用戶部門并要求解釋為本采購項目創(chuàng)建一份報價邀請，以接收投標書根據(jù)請購單創(chuàng)建一個采購訂單

解釋請購單當一個批準通過的請購單到達采購部后，采購標準的詢價或RFQ格式

標準的詢價或RFQ格式通常會列出所有的需求明細：采購者的詳細聯(lián)系方式回復用到的參考編號及回復日期需求商品或服務的數(shù)量和描述要求的交貨地點和交貨日期買方的標準的（和其他特殊的）采購條款和條件付款條件

標準的詢價或RFQ格式

標準的詢價或RFQ格式通常會列出所RFQ的目標

獲得詳細的建議書以評估每個供應商的響應，從而滿足買方的最佳利益充分利用供應商選擇過程中的競爭性，從而盡可能的談判得到最好的成交結(jié)果確保買方所有利益相關(guān)者的利益將得到滿足并達成共識使買方能夠控制整個供應商選擇過程，并事先設(shè)定選擇規(guī)則開始構(gòu)建買方和供應商之間的伙伴關(guān)系RFQ的目標

獲得詳細的建議書以評估每個供應商的響應，從促進平等和多樣性

鼓勵其他組織共同推動和實踐公共部門多樣性和平等計劃的目的和目標確保資金不花在導致不公平歧視的做法上

在公共部門乃至更廣泛的社會，塑造多元化和綜合性的人才隊伍提高服務的質(zhì)量、響應能力和適用性提供快速響應和靈活的服務，來支持社會包容為公共部門所有的潛在供應商，確保一個公平、公開的采購程序。促進平等和多樣性

鼓勵其他組織共同推動和實踐公共部門多樣性評估報價

所有供應商都是以同樣的方式來計算成本嗎？所有的成本是否已知，還是需要更多的信息？不同的成本計算包括哪些內(nèi)容？低價格的含義投標價值上是否附帶不同的信用期限或付款條件?評估報價所有供應商都是以同樣的方式來計算成本嗎？開標后談判

(PTN)開標后談判會議中買方至少應該有兩人參與以保證透明和負責。來自買方組織的談判人員應該在開始會議之前與相關(guān)管理者明確自己談判策略。與此同時他們還需要預先確定一系列標準以便決定供應商方面的哪些條件是可以接受的。會議內(nèi)容要形成紀要以確保對談判過程和結(jié)論有據(jù)可查。買方應該以職業(yè)且合乎商業(yè)道德的方式進行談判。開標后談判(PTN)開標后談判會議中買方至少應該有兩人參與標書分析清單

1設(shè)定一套接收和啟封標書的規(guī)程，確保安全2明確相關(guān)各部門的職責3設(shè)定客觀的合同授予標準，如同招標邀請中所說明的4組建跨職能團隊對標書逐一進行評估5建立一套標準化的標書記錄和報告格式6檢查收到的標書是否符合合同授予標準。對非價格標準的評判要尤為謹慎（必要時要索取更多的具體信息）7檢查所有標書的數(shù)字計算是否準確8將總報價比最低的二或三個報價高出一定百分比（如20%）的供應商去除9根據(jù)預先確定的技術(shù)、合同、和財務細節(jié)審核表對標書進行評估10為每份標書寫一份報告呈交給項目或采購經(jīng)理（據(jù)此給落選投標方提出反饋，如果有此需要）標書分析清單

1設(shè)定一套接收和啟封標書的規(guī)程，確保安全2一個標題或者備忘錄形式的頁眉需求背景供應商報價或標書的評估和比較逐一對各個供應商做出簡短評價或分析逐一對各條關(guān)鍵標準做出簡要評價或分析建議和說明報價和投標評估框架一個標題或者備忘錄形式的頁眉報價和投標評估框架合同條款的類型

履行時間

價格付款違約賠償金

交付數(shù)量與訂單的一致性責任義務其他“特殊”條款

合同的有效期及續(xù)約

免責條款合同條款的類型履行時間“特殊”條款保密性：在合同履行過程中，如果他們需要讓另一方獲取其業(yè)務方面的信息，則保密性條款可以保護雙方。知識產(chǎn)權(quán)：強化對任何一方所擁有的外觀設(shè)計、專利和版權(quán)的法定保護。賠償：要求對方對損失事件的承諾，包括財產(chǎn)的損失和損害，或由于對方人員的疏忽造成其工作人員的損傷。爭議的解決：規(guī)定一個通過法院訴諸法律行動之前，用來處理合同糾紛的指定程序?！疤厥狻睏l款保密性：續(xù)約的條款

最初的合同期限延長期的可用性（如有）延長資格的標準終止合同的程序移交給一個新供應商的相關(guān)程序。續(xù)約的條款

最初的合同期限解釋的原則

文字的含義是個事實問題法院一般會采取客觀的態(tài)度在書面商業(yè)合同中唯一一個始終隱含的條款是：任何一方不得阻止另一方履行對方一側(cè)的合同。如果合同沒有通過明示或必要的暗示對任何合同義務的履行約定時間，在法律上就意味著應當在合理的時間內(nèi)履行。如果是一份標準形式的合同，各方均已添加了特殊的條件，就必須給予這些特殊條件更大的權(quán)重。盡可能將合同以這樣一種方式解釋：不容許一方利用它自身的過錯或失敗來獲得好處。解釋的原則文字的含義是個事實問題采購訂單的格式

低值采購（Low-valuepurchases）總括訂單（Blanketorders）單個采購訂單（Individualpurchaseorders）采購訂單的格式低值采購（Low-valuepurchas采購卡的好處

減少采購訂單和發(fā)票的紙張?zhí)幚?，并由此減少相關(guān)成本，提高效率控制支出的增加，即使消費是分散的。與使用紙質(zhì)系統(tǒng)相比，使用采購卡可以獲得更多和更好的支出管理信息可改善供應商關(guān)系建立和熟悉技術(shù)，以作為走向電子采購世界的第一步。減少員工的付現(xiàn)支出。采購卡的好處

減少采購訂單和發(fā)票的紙張?zhí)幚?，并由此減少相采購訂單的內(nèi)容

文檔的標題（如“采購訂單”）買方的名稱、地址和詳細聯(lián)系方式文檔的序列號和日期供應商的名稱和地址需求品項的描述，以及供應商的產(chǎn)品代碼（如果已知的話）需求品項的數(shù)量需求品項的單價和總價要求的交貨日期和地點運送說明付款條款相關(guān)的成本中心采購訂單的內(nèi)容文檔的標題（如“采購訂單”）發(fā)送程序

要求將填寫好的訂單副本給到公司內(nèi)部的其他部門。提出請購單的人需要一個副本。副本需要發(fā)送給財務部。其他各方也有可能感興趣，如為了參考或統(tǒng)計的目的，這取決于不同公司的情況。發(fā)送程序要求將填寫好的訂單副本給到公司內(nèi)部的其他部門。采購部門的典型報告

未執(zhí)行完的采購訂單列表落后于預定計劃的訂單或零件列表缺貨零件清單需要采取行動的訂單或零件列表采購部門的典型報告

未執(zhí)行完的采購訂單列表成本中心的應用應用成本中心的優(yōu)勢：激勵員工，讓他們感到需要對成本中心負責改進成本和支出的監(jiān)控提高盈利能力信息的管理提高投資回報的監(jiān)控

成本中心的劣勢：如果成本分配不正確，可能會導致低估或高估盈利能力增加了行政及文書工作成本中心的應用應用成本中心的優(yōu)勢：成本中心的劣勢：預算

銷售預算通常是產(chǎn)品或服務的預期銷售額乘以預期銷售價格。生產(chǎn)預算將由建議的庫存流量來擬定，使用單位數(shù)字，而不是財務數(shù)據(jù)。材料采購預算將使用生產(chǎn)預算所建議的必要生產(chǎn)數(shù)量所需的原材料或零部件的數(shù)量。員工預算決定了業(yè)務經(jīng)營需要多少個員工，需要向這些員工支付多少。資本支出預算涵蓋土地或建筑物的購買、設(shè)備租用等。預算

銷售預算制定業(yè)務預算的好處

有效管理資金適當分配項目資源監(jiān)控績效滿足目標改善決策問題出現(xiàn)前提早發(fā)現(xiàn)，例如需要籌集資金或緩解現(xiàn)金流困難規(guī)劃未來提高員工的工作積極性。制定業(yè)務預算有許多好處，包括能夠更好地：

制定業(yè)務預算的好處有效管理資金制定業(yè)務預算有許多好處，包括歷史使用量數(shù)據(jù)當前的數(shù)據(jù)和信息，如從供應商那里獲得的使用量數(shù)據(jù)市場中正在發(fā)生的情況其他關(guān)于未來供應和需求的預報預測所用的信息源

歷史使用量數(shù)據(jù)預測所用的信息源歷史需求數(shù)據(jù)庫存發(fā)貨和收貨的記錄與供應商的訂單記錄生產(chǎn)中使用的庫存物品記錄客戶銷售記錄歷史需求數(shù)據(jù)庫存發(fā)貨和收貨的記錄定性預測方法專家系統(tǒng)

一組由某個特定業(yè)務領(lǐng)域（如銷售，供應鏈管理等）的專家聚集在一起一個計算機系統(tǒng)，它擁有有關(guān)某個領(lǐng)域人類專長的事實或知識。

測試營銷（Testmarketing）

德爾菲法

定性預測方法專家系統(tǒng)

用公式進行計算

簡單移動平均法示例:簡單移動平均值：2,640/6=440升月份使用量（升）1月4502月1903月

6004月6005月

4206月

3801月至6月總使用量2,640用公式進行計算簡單移動平均法示例:簡單移動平均值：2,6月份使用量（升）權(quán)重1月4502月1903月600×0.1=604月600×0.2=1205月420×0.3=1266月380×0.4=1527月估計值458

用公式進行計算

移動加權(quán)平均示例:月份使用量（升）權(quán)重1月4502月1903月600×0.1=趨勢分析

穩(wěn)定趨勢：需求的增長和下降是以一種可預見的步調(diào)進行的波動趨勢：需求的上升或下降不穩(wěn)定，因此很難進行可靠的預測。上升趨勢：需求以穩(wěn)定的步調(diào)上升，并可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易地進行預測；如果需求持續(xù)增長，對材料供應也許有影響。下降趨勢：需求以穩(wěn)定的步調(diào)下降，并可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易地進行預測；這也許意味著庫存正在變得緩慢流動或過時。趨勢分析

穩(wěn)定趨勢：直接成本和間接成本

直接材料直接人工直接費用主要成本間接材料間接人工間接費用生產(chǎn)管理費用總生產(chǎn)成本直接成本和間接成本直接材料主要成本間接材料生產(chǎn)管理費用總生一個生產(chǎn)組織的總成本

總成本直接成本總生產(chǎn)成本銷售和配送管理費用行政管理費用生產(chǎn)管理費用一個生產(chǎn)組織的總成本

總成本直接成本總生產(chǎn)成本銷售和配送管成本習性模式

可變成本成本美元成本美元固定成本產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量可變部分固定部分半可變成本成本美元成本習性模式可變成本成本成本固定成本產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量可分析半可變成本

產(chǎn)出單位

成本

$高活動水平（第二季度）

40,000 3,500低活動水平（第一季度）

20,000 2,500差額

20,000 1,000分析半可變成本 產(chǎn)出單位 成本

$盈虧平衡分析

銷售量 50,000 75,000 100,000

單位 單位 單位

$’000 $’000 $’000固定成本 630 ?630 ?630可變成本@每單位6美元 300 ?450 ?600總成本 930 1,080 1,230銷售收入@每單位15元 750 1,125 1,500（虧損）/利潤每年 (180) ??45 ?270盈虧平衡分析銷售量 50,000 75,000 100,安全邊際

計劃銷售水平

-盈虧平衡銷售水平=安全邊際100,000單位

-70,000單位=30,000單位表示為計劃銷售量的百分比：安全邊際=30,000/100,000=計劃銷售量的30％安全邊際計劃銷售水平-盈虧平衡銷售水平=安全邊際盈虧平衡分析利潤虧損安全邊際銷售收入總成本固定成本盈虧平衡點千美元銷量，千單位盈虧平衡分析利潤銷售收入總成本固定成本盈虧平衡點千美元成本和利潤率

美元總成本80.00加上利潤

20.00等于售價

100.00當我們用成本的百分比來表達利潤要素時，我們把它稱為溢價（mark-up）。

溢價為成本的25％（因為20美元是80美元的25％）。

當我們用銷售價格的百分比來表達利潤要素時，我們把它稱為利潤率（margin）。

利潤率為售價的20％（因為20美元是100美元的20％）。

成本和利潤率美元價格-成本冰山

價格送貨 支持有效的工作 易耗品 支持庫存成本 培訓 支持延遲檢驗 搬運成本等價格-成本冰山價格送貨 支持有效的全生命成本核算

(WLC)

WLC的好處：能夠公平地比較各競爭選項（遇到類似的選項時）為該資產(chǎn)的全生命周期提供切合實際的預算在早期階段提示采購的風險促進關(guān)于成本和資產(chǎn)管理方面的問題的跨部門溝通，提高總成本意識支持資金價值的最優(yōu)化。

WLC的局限性：這種計算方法不是一門精確的科學，人們對未來成本的估計難免主觀。許多成本的產(chǎn)生是貫穿產(chǎn)品或資產(chǎn)的整個生命周期的，并不是所有這些都是很容易預測的。大量的干擾因素可能會影響產(chǎn)品或資產(chǎn)的生命周期成本。即使是使用計算機系統(tǒng)，WLC的系統(tǒng)運用仍然是費時、勞動強度大和高成本的。全生命成本核算(WLC)

WLC的好處：WLC的局限性：買方希望和財務穩(wěn)定的供應商打交道，也就是說對方的財務狀況要健康。買方應當尋求一個對己方組織和供應商都很公平的價格。

為什么要評估供應商的財務狀況？

買方希望和財務穩(wěn)定的供應商打交道，也就是說對方的財務狀況要健你需要尋求哪些信息？

你需要尋找的是表明組織可能出現(xiàn)以下狀況的信號：盈利不多，利潤率下降，或者正在虧損，這些都說明它的經(jīng)營效率不佳?，F(xiàn)金流管理不良，或者現(xiàn)金嚴重外流使之難以支付短期負債和費用。借貸資本（從貸方借來的）高于股份資本（所有者投資的你需要尋求哪些信息？你需要尋找的是表明組織可能出現(xiàn)以下狀供應企業(yè)三年來的營業(yè)額企業(yè)三年來的盈利能力固定資產(chǎn)總值，固定資產(chǎn)回報率以及已投資資本回報率供應商的借貸規(guī)模，以及資產(chǎn)負債率被收購或并購的可能性，因其可能影響供應商持續(xù)供應的能力是否過度依賴于少數(shù)大客戶供應商是否具有足夠的資源和產(chǎn)能以完成訂單?？捎糜谠u估供應商財務穩(wěn)定性的檢查

供應企業(yè)三年來的營業(yè)額可用于評估供應商財務穩(wěn)定性的檢查比率分析（Ratioanalysis）

盈利能力比率顯示一個企業(yè)在交易中贏得多大比重的利潤流動性比率顯示一個企業(yè)在多大程度上能夠支付其負債和債務，包括短期和中長期效率比率顯示一個企業(yè)運用其資產(chǎn)的效率投資比率顯示一個企業(yè)對于潛在投資者的吸引力大小。比率分析（Ratioanalysis）盈利能力比率關(guān)于指定企業(yè)的《商務信息報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核查關(guān)于指定企業(yè)的《全面深度報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核查以及深度財務分析關(guān)于指定企業(yè)的《信用評估報告》，為概要性的信用報告，通常用于企業(yè)信用決策，其中包括：報告監(jiān)測；信用限額建議；以及行業(yè)支付標桿。關(guān)于單個組織和市場的報告關(guān)于指定企業(yè)的《商務信息報告》，其中將會提供全面的企業(yè)信用核一些基本術(shù)語

資產(chǎn)（asset）固定資產(chǎn)（Fixedassets）流動資產(chǎn)（Currentassets）負債（liability）流動負債（Currentliabilities）長期負債（long-termliabilities）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利潤（非營利組織中稱盈余）損失（虧損）現(xiàn)金流管理（cashflowmanagement）。營運資本（Workingcapital）一些基本術(shù)語

資產(chǎn)（asset）現(xiàn)金流量表（cashflowstatement）。此表用來確定企業(yè)中的現(xiàn)金從何處來，往何處去。表的最后顯示的是年初、年內(nèi)、以及年末總體的現(xiàn)金盈余或缺口。五年概況。其中顯示了當年以及之前四年內(nèi)關(guān)鍵的會計統(tǒng)計數(shù)字和比率。這個概況的目的在于突出展示企業(yè)財務績效的變化趨勢。主席聲明。這是一份企業(yè)高層對于當年度關(guān)鍵性發(fā)展的概覽，絕大多數(shù)采用論述的形式而不是數(shù)字表格。

公布賬目中包含的其他報表

現(xiàn)金流量表（cashflowstatement）。公布賬目預算控制

為一個特定的政策或計劃建立預算，這是作為一個管理者或團隊的責任不斷比較實際結(jié)果（收入或成本）與預算結(jié)果識別政策或計劃的偏差或偏離預算控制為一個特定的政策或計劃建立預算，這是作為一個管理者編制預算的目標

將組織的目標表述為經(jīng)營目標與整個組織的利益相關(guān)者溝通計劃和目標

激勵人們?nèi)ネ瓿煽冃Ш统杀灸繕思罟芾碚哳A先識別可能會出現(xiàn)的風險和問題衡量單元或項目的績效有助于評估管理績效對估計的采購活動支出水平進行預授權(quán)協(xié)調(diào)運營控制采購活動和成本編制預算的目標將組織的目標表述為經(jīng)營目標企業(yè)預算編制

步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7原材料生產(chǎn)預算銷售預算人工工廠管理費用產(chǎn)品銷售成本預算功能性預算總預算預算損益現(xiàn)金預算預算資產(chǎn)負債表功能性預算功能性預算企業(yè)預算編制步驟1原材料生產(chǎn)預算銷售預算人工工廠管理費用產(chǎn)建立預算目標

對于增量預算（incrementalbudget）我們首先了解過去一段時間的實際數(shù)據(jù)，然后，我們調(diào)整已知的變化來得出一個當前時期的預算。對于零基預算（zero-basedbudget）我們忽略前期的數(shù)據(jù)并完全從頭開始。建立預算目標對于增量預算（incrementalbudg固定預算和彈性預算

固定預算（fixedbudget）是基于活動水平的特定的估計。彈性預算（flexiblebudgets）通過識別不同的成本習性模式，使預算能夠隨著產(chǎn)出量的變化而變化。固定預算和彈性預算固定預算（fixedbudget）其他預算

采購預算：整合原材料、供應品和服務的采購和費用預算，通過分析顯示什么時候收到貨物（用于控制供應），及什么時候支付（用于現(xiàn)金預算）。人事（人力資源）預算：逐月顯示對生產(chǎn)人員和管理人員的詳細需求。庫存預算：逐月列舉原材料、在制品及制成品的計劃庫存水平及其數(shù)量和價值。其他預算

采購預算：實際成本項

輸入所發(fā)生的實際成本或支出分析固定成本與預算金額的差異驗證可變成本與預算的相符程度分析成本和營業(yè)額之間關(guān)系變化的原因分析實際支出時機和預算支出時機差異的原因?qū)嶋H成本項

輸入所發(fā)生的實際成本或支出預算偏差的原因

買方團隊的談判技能，及在簽約時，談判地位的相對強勢由于供需因素導致的大宗商品價格波動匯率波動，影響買方的貨幣價格的價值由于購買量小于預計量而損失部分的數(shù)量折扣；或由于購買量大于預計量而獲得更大的數(shù)量折扣以較低的價格進行機會性的現(xiàn)貨購買購買不同的貨品或替代品購買額外數(shù)量的貨物承擔逾期付款或其他價格處罰預算偏差的原因買方團隊的談判技能，及在簽約時，談判地位的相編制現(xiàn)金預算的步驟

預測銷售預測應收賬款轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的時間間隔，進而預測實際現(xiàn)金從客戶收回的日期確定采購需求預測延遲支付供應商的時間，進而預測實際支付現(xiàn)金給供應商的日期整合其他現(xiàn)金支出和收入，包括諸如資本開支及稅款等項目核對這些信息，這樣才能得出凈現(xiàn)金流編制現(xiàn)金預算的步驟

預測銷售現(xiàn)金流的時機

一般有兩個目的：加快現(xiàn)金流入。減緩現(xiàn)金流出，例如：-減少向供應商訂貨，或許通過減少庫存水平-采用更頻繁、更小的訂單優(yōu)先滿足核心的需求-通過采用租賃、分期付款購買或短期租賃等形式，避免在資本項目上形成大量的預付采購成本-與供應商協(xié)商分期付款-與供應商協(xié)商延長信用期限?，F(xiàn)金流的時機

一般有兩個目的：加快現(xiàn)金流入。現(xiàn)金預算定期審查

現(xiàn)金預算必須定期審查，以便：識別潛在的未來的現(xiàn)金流問題，并采取措施，提前使風險最小化在做出重大的財務承諾前（包括大型采購合同，預先支付的款項或分期付款），確保有足夠的現(xiàn)金儲備，或計劃內(nèi)的正向現(xiàn)金流調(diào)整現(xiàn)金流預測，以考慮實際的銷售、采購及人工成本、利率及匯率、稅率變動等變化?，F(xiàn)金預算定期審查現(xiàn)金預算必須定期審查，以便：什么是“客戶服務”？

客戶服務活動主要包括以下內(nèi)容：面對面服務和電話服務解答查詢和詢問展示及演示產(chǎn)品和服務接受客戶的訂單交付或履行服務準備和簽發(fā)銷售及后續(xù)文件賬單、發(fā)票以及管理付款和收款處理客戶對于某個站點或處所的訪問管理和滿足售后維修和/或維護的請求處理客戶投訴，要求退款等等收集客戶的反饋意見什么是“客戶服務”？

客戶服務活動主要包括以下內(nèi)容：客戶服務的關(guān)鍵價值

可靠性響應能力能力便利性禮貌溝通誠信安全性理解聚焦全面質(zhì)量管理客戶服務的關(guān)鍵價值

可靠性人、過程和體檢

人：有效的客戶服務取決于：領(lǐng)導力，組織文化，指導和監(jiān)督強調(diào)客戶至上、服務質(zhì)量以客戶服務績效標準為核心來招募、選拔、考核、獎勵和懲戒員工培訓、發(fā)展和激勵員工培養(yǎng)客戶服務的能力和態(tài)度支持客戶服務的組織結(jié)構(gòu)人、過程和體檢人：有效的客戶服務取決于：人、過程和體檢

一些關(guān)鍵流程要求如下：指定服務和服務水平建立客戶服務的政策和方案實施服務效率和標準化的程序自動化或計算機服務簡化流程，或規(guī)劃資源的靈活分配開發(fā)和集成信息系統(tǒng)容量管理提高設(shè)施、場所、人員和服務的可達性授權(quán)客戶自助服務監(jiān)控和收集客戶服務和客戶滿意度的反饋人、過程和體檢

一些關(guān)鍵流程要求如下：人、過程和體檢有形要素可能包括：服務的物理證據(jù)和賦予的好處：門票（預訂服務）優(yōu)惠券（證明購買了未來的服務）收據(jù)和發(fā)票信息宣傳冊后續(xù)的確認信件或電子郵件客戶忠誠度，折扣或信用卡等已經(jīng)注入服務或服務環(huán)境的設(shè)計和規(guī)范中的物理特性：員工制服整齊干練使用標志來識別服務人員使用胸卡或名片以幫助客戶識別服務人員；等等。人、過程和體檢有形要素可能包括：客戶投訴程序

泰德?約翰斯認為，組織應當：向客戶（和員工）宣傳明確的和方便的投訴程序方便客戶投訴征求反饋信息培訓和指導員工積極聽取投訴迅速采取行動，并進行友好調(diào)查，解釋和解決任何已確定的問題利用適當?shù)募顧C制來獎勵客戶的反饋客戶投訴程序

泰德?約翰斯認為，組織應當：良好客戶服務的障礙

未能從客戶價值流的角度來看待業(yè)務流程。未能考慮內(nèi)部或外部客戶對于交易的觀點未能講清楚服務績效的測量標準較差的員工意識、培訓、態(tài)度或動機未能創(chuàng)建這樣一種文化，即客戶服務是其關(guān)鍵的價值觀，并給予所需的努力、資源和支持

未能開發(fā)出支持信息和客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)未能承諾持續(xù)改善客戶服務未能在客戶服務方面使全體員工參與并得到授權(quán)服務角色的員工流失，缺乏一種連續(xù)性的管理良好客戶服務的障礙未能從客戶價值流的角度來看待業(yè)務流程。內(nèi)部客戶

高級管理人員，期望通過有效的采購和供應鏈管理來滿足他們的戰(zhàn)略目標。

內(nèi)部供應鏈的相關(guān)職能部門，如財務、工程、制造、倉儲、物流等部門。對于“用戶”職能部門的管理人員，采購人員代表他們來采購商品和服務。為自己的單元進行一些采購的其他職能部門的員工。內(nèi)部客戶

高級管理人員，期望通過有效的采購和供應鏈管理來滿足采購營銷計劃

采購的主要客戶是誰？這些客戶在采購領(lǐng)域的關(guān)鍵需求、需要和預期是什么？采購如何有效地滿足這些需求、需要和預期？客戶對于采購的地位、信譽和價值貢獻、提供的服務、提供服務的水平和成本的看法是什么？（如果有的話）誰是采購向內(nèi)部客戶提供服務的主要競爭對手？與競爭對手相比，采購有什么獨特的能力、優(yōu)勢和缺點？采購面向內(nèi)部客戶重點推廣的消息或“賣點”是什么？采購如何持續(xù)有效地收集有關(guān)客戶的信息？如何有效地管理與客戶正在進行的聯(lián)系和溝通？采購如何承諾不斷提高服務，以維系客戶滿意度和忠誠度？采購可以使用什么績效測量指標，來評估客戶服務和營銷/溝通的有效性？采購營銷計劃

采購的主要客戶是誰？管理預期

客戶對于服務持有哪些類型的預期標準？哪些因素最影響這些預期的形成呢？這些因素對于改變預期起著什么樣的作用？服務經(jīng)營或公司如何才能滿足或超越客戶的預期？管理預期客戶對于服務持有哪些類型的預期標準？卓越的客戶服務

終身客戶價值

鼓勵客戶投訴尋求取悅客戶了解客戶的預期管理客戶預期知道如何說“不”

提供卓越的客戶服務的實踐卓越的客戶服務終身客戶價值溝通的目的

交換信息建立關(guān)系說服確認溝通的目的

交換信息溝通循環(huán)

發(fā)送者媒介接收者噪聲失真失真失真失真編碼消息解碼消息反饋（這個消息明白了嗎？）溝通循環(huán)發(fā)送者媒介接收者噪聲失真失真失真失真編碼解碼反饋（溝通媒介的選擇

速度：例如，電話比書信更快復雜性：例如，書面消息可以使用制作的圖表、數(shù)字及詳細的解釋，有時間讓接收者按自己的步調(diào)閱讀交互性：面對面和電話討論允許靈活的交換問題和答案保密性：私人訪談或密封信件可以限制在目標接收者之內(nèi)。證據(jù)：業(yè)務和法律事務的確認往往需要書面記錄成本效益：用最少的費用得到最好的結(jié)果。溝通媒介的選擇

速度：積極傾聽

展示注意力：如將身體前傾，或保持眼神交流給予鼓勵和明確的反饋：使用口頭和的非口頭的鼓勵（點頭，“嗯”），提問，概括或釋義以確認你的理解保持開放的心態(tài)：用你的判斷力來驗證說話者的假設(shè)、邏輯和證據(jù)，但不是轉(zhuǎn)向草率的判斷耐心：等待一個合適的開口來回應，專注于說話者說了什么（而不是規(guī)劃自己的評論或響應）注重非言語線索和進程：傾聽隱含的消息和感受