第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理1

供應商

供應商提前期

確認

接收

零件庫存

零件和部件的制造

零件和部件庫存

最終裝配

運輸

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

地區(qū)庫存

確認

接收

運輸

確認

接收

地方庫存

運送

等待

用戶

確認

接收

應收款

支付

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

時間

供應商供應商提前期確認接收零件庫存零件和部件的制21、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋4）計劃運行環(huán)境——不確定性、動態(tài)性1、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點1）決策信息來源——3五、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。供應鏈管理系統(tǒng)應通過計劃時區(qū)的平衡需求、供應、約束、同時看到發(fā)生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？在供應鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生適當?shù)男袆印Ｎ?、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小4同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：(1)大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平?？煽康?、靈活的運作是同步化的關鍵可靠、靈活的運作應該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫存控制、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。與供應商集成大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗，除了內部的不穩(wěn)定性，就是供應的不穩(wěn)定性。應鼓勵供應商去尋求減少供應鏈總成本的方法，和供應商共享利益。同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。5供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理必須直接控制關鍵能力來達到需求到供應的震動減弱。要考慮庫存存放地點，運輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，S就要同時檢查能力約束，原料約束，需求約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效就能實時優(yōu)化供應地點，或分銷地，運輸路線，避免庫存超儲，工廠的供應的震動過大。供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理6為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現(xiàn)對供應鏈的優(yōu)化管理為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現(xiàn)對供應鏈的優(yōu)化管理7集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖

需求方

銷售商（用戶）訂貨向供應方

發(fā)來的瀏覽請求

發(fā)出的數(shù)據(jù)

用戶和訂貨信息下載

向供應商發(fā)布

制造商生產(chǎn)與

采購需求信息

庫存信息處理

主生產(chǎn)計劃處理

企業(yè)內部瀏覽物料需求計劃

生成原材料外購件需求計劃在制品

完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè)

信息

入庫信息計劃

材料與人工設備消耗成本執(zhí)行核算

Internet

Internet

生產(chǎn)進度信息

Internet

集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖8企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內部（1）主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（3）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在9供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃——主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計劃（4）投入出產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（5）投入出產(chǎn)計劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析——投入出產(chǎn)計劃（6）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗102、供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產(chǎn)計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產(chǎn)計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉包2、供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型Interne11跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷12案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網(wǎng)絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡，原材料供應商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網(wǎng)絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理13案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應管理示意圖案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應商與神龍14接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)質量保證AQP看板倉庫管理站臺管理生產(chǎn)153、供應鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想——

延遲制造(Postponement)延遲制造(Postponement):產(chǎn)品多樣化的點盡量后延.后勤延遲(LogisticPostponement):為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.拉動式延遲（PullPostponement）:

根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工.類型延遲（FormPostponement）:通過標準化延遲（減少）多樣化.3、供應鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想——

延遲制造(16一般的產(chǎn)品結構和生產(chǎn)流程模式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配一般的產(chǎn)品結構和生產(chǎn)流程模式毛坯17基于延遲制造的供應鏈(Postponement)

制造顧客化包裝基于延遲制造的供應鏈(Postponement)18延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

延遲制造的例子19第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理第5章供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理20

供應商

供應商提前期

確認

接收

零件庫存

零件和部件的制造

零件和部件庫存

最終裝配

運輸

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

地區(qū)庫存

確認

接收

運輸

確認

接收

地方庫存

運送

等待

用戶

確認

接收

應收款

支付

用戶訂單

訂單等待

訂單輸入

訂單傳遞到工廠

作業(yè)計劃

等待加工

時間

供應商供應商提前期確認接收零件庫存零件和部件的制211、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點1）決策信息來源——多源信息2）決策模式——決策群體性、分布性3）信息反饋機制——遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋4）計劃運行環(huán)境——不確定性、動態(tài)性1、供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點1）決策信息來源——22五、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。供應鏈管理系統(tǒng)應通過計劃時區(qū)的平衡需求、供應、約束、同時看到發(fā)生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？在供應鏈里的每一個階段，把最終用戶的需求(實際)傳遞回去。因此，一旦實際需求的變化，所有地點都知道，并實時產(chǎn)生適當?shù)男袆?。五、供應鏈環(huán)境下的運作管理要求需求信息和服務需求應該是以最小23同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：(1)大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平?？煽康?、靈活的運作是同步化的關鍵可靠、靈活的運作應該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫存控制、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。與供應商集成大部分經(jīng)營引起生產(chǎn)的失敗，除了內部的不穩(wěn)定性，就是供應的不穩(wěn)定性。應鼓勵供應商去尋求減少供應鏈總成本的方法，和供應商共享利益。同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。24供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理必須直接控制關鍵能力來達到需求到供應的震動減弱。要考慮庫存存放地點，運輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現(xiàn)時，S就要同時檢查能力約束，原料約束，需求約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效就能實時優(yōu)化供應地點，或分銷地，運輸路線，避免庫存超儲，工廠的供應的震動過大。供應鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理25為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現(xiàn)對供應鏈的優(yōu)化管理為此，要通過企業(yè)信息化建設逐步實現(xiàn)對供應鏈的優(yōu)化管理26集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖

需求方

銷售商（用戶）訂貨向供應方

發(fā)來的瀏覽請求

發(fā)出的數(shù)據(jù)

用戶和訂貨信息下載

向供應商發(fā)布

制造商生產(chǎn)與

采購需求信息

庫存信息處理

主生產(chǎn)計劃處理

企業(yè)內部瀏覽物料需求計劃

生成原材料外購件需求計劃在制品

完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè)

信息

入庫信息計劃

材料與人工設備消耗成本執(zhí)行核算

Internet

Internet

生產(chǎn)進度信息

Internet

集成化供應鏈管理的制造商、供應商、分銷商信息交換與處理示意圖27企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內部（1）主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）投入出產(chǎn)計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（3）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在28供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃（2）主生產(chǎn)計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產(chǎn)計劃（3）外包工程計劃——主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計劃（4）投入出產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)能力需求分析（細能力平衡）——投入出產(chǎn)計劃（5）投入出產(chǎn)計劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析——投入出產(chǎn)計劃（6）投入出產(chǎn)計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計劃供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流（1）主生產(chǎn)計劃——供應鏈企業(yè)粗292、供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產(chǎn)計劃動態(tài)BOMMRP物料需求計劃自制零件出產(chǎn)計劃外協(xié)件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業(yè)計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)能力狀態(tài)集外協(xié)件生產(chǎn)進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉包2、供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制總體模型Interne30跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門采購部門計劃部門本企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)跟蹤機制運行環(huán)境制造部門銷售部門采購部門計劃部門制造部門銷31案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產(chǎn)品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網(wǎng)絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網(wǎng)絡，原材料供應商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網(wǎng)絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理32案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應管理示意圖案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理改革之前，座椅供應商與神龍33接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸