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—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

呂巍教授上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院企業(yè)變革創(chuàng)新課件1好企業(yè)為什么會(huì)變壞？七十年代的五百?gòu)?qiáng)到上世紀(jì)末三分之二退出了名單。2000年中國(guó)最流行的書(shū)為“大敗局”“安然”出了什么問(wèn)題？“安達(dá)訊”又出了什么問(wèn)題？還有“世界通信”？好企業(yè)為什么會(huì)變壞？七十年代的五百?gòu)?qiáng)到上世紀(jì)末三分之二退出了2企業(yè)的生命周期和成長(zhǎng)類(lèi)型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期孕育期蛻變期時(shí)間類(lèi)型C類(lèi)型B類(lèi)型A大中型企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡企業(yè)的生命周期和成長(zhǎng)類(lèi)型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期孕育期3為什么好公司會(huì)走下坡路當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競(jìng)爭(zhēng)者，而只會(huì)眼睜睜地看著銷(xiāo)售額和利潤(rùn)銳減，他們的優(yōu)勢(shì)逐漸消失而他們的股價(jià)大跌。為什么好公司會(huì)走下坡路當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們4走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過(guò)去帶來(lái)成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過(guò)去做過(guò)的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來(lái)，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降5行為慣性的4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)他們從事的事業(yè)過(guò)程做事的方法關(guān)系網(wǎng)價(jià)值觀與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事鐐銬教條行為慣性的4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)6戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)這個(gè)世界。我們從事何種事業(yè)？我們?cè)鯓觿?chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問(wèn)題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無(wú)章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認(rèn)識(shí)問(wèn)題，一方面也在使他們迷失方向。通過(guò)使管理人員反復(fù)關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對(duì)外界的敏感度，而無(wú)法注意到新的機(jī)會(huì)和新的選擇。戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)7過(guò)程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望按照此設(shè)定的過(guò)程進(jìn)行工作，而停止對(duì)其它選擇的探索。固定在一種工作過(guò)程上使得人們有更多的時(shí)間和精力去完成其它的任務(wù)。這種工作過(guò)程是有效的或是有效率的。但也正因?yàn)樗麄儽皇熘?，而且被運(yùn)用得很自如，一旦這種過(guò)程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。過(guò)程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會(huì)8關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和投資商建立起良好的關(guān)系。但當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致習(xí)慣勢(shì)力的產(chǎn)生。關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)9價(jià)值觀變成教條公司的價(jià)值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵(lì)著人們。然而，隨著公司的成熟，這些價(jià)值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因?yàn)樗鼈冊(cè)谶^(guò)去被奉為神圣。價(jià)值觀變成教條公司的價(jià)值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵(lì)著10優(yōu)秀的公司為什么失敗無(wú)與倫比的成功歷史現(xiàn)狀和預(yù)期狀況沒(méi)有差異滿足于現(xiàn)有績(jī)效積累了豐富資源認(rèn)為資源起決定作用資源替代了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系根深蒂固的行為風(fēng)格不容易適應(yīng)新規(guī)則成功證明了現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力不能“重塑”領(lǐng)導(dǎo)力不能擺脫過(guò)去不能創(chuàng)造未來(lái)優(yōu)秀的公司為什么失敗無(wú)與倫比的現(xiàn)狀和預(yù)期狀況滿足于現(xiàn)有績(jī)效積11改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略謀求競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)整企業(yè)部門(mén)并裁減人員改進(jìn)工作程序并不斷改進(jìn)徹底改造企業(yè)并重新建立戰(zhàn)略變小變好于眾不同改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略謀求競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)整企業(yè)12目錄

引言第一篇摧毀陳舊的變革模式第二篇在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu)第三篇變革的過(guò)程第四篇提高組織的自我意識(shí)第五篇協(xié)同作戰(zhàn)尾聲目錄引言13人們常把變革描述為外部的、獨(dú)立的、行為越軌的東西精明的變革大師知道，這樣做只會(huì)增加我們的孤獨(dú)感減少同變革的聯(lián)系，使得變革成為我們的敵人實(shí)際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣我們同變革的關(guān)系一直很融洽現(xiàn)實(shí)地面對(duì)變革引言人們常把變革描述為外部的、獨(dú)立的、行為越軌的東西現(xiàn)實(shí)地面對(duì)變14信念:

萬(wàn)事萬(wàn)物都處于不斷變化之中一切都會(huì)變沒(méi)有人能阻止變化沒(méi)有人能顛覆變化組織之中，變化無(wú)處不在沒(méi)有不忠實(shí)的員工除了我們以往行為的產(chǎn)物任何事物都可以改變引言信念:

萬(wàn)事萬(wàn)物都處于不斷變化之中一切都會(huì)變引言15我們可以改變現(xiàn)實(shí)我們可以對(duì)以往創(chuàng)造出來(lái)的東西進(jìn)行再創(chuàng)造組織中存在的“問(wèn)題員工”是那些還沒(méi)有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說(shuō)，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì)或者我們自己，因?yàn)閷?duì)變革的簡(jiǎn)單性或復(fù)雜性有誤解引言我們可以改變現(xiàn)實(shí)我們可以對(duì)以往創(chuàng)造出來(lái)的東西進(jìn)行再創(chuàng)造引言16基本原則1.意識(shí)意識(shí)到自己想要什么意識(shí)到自己的處境2.協(xié)調(diào)一致改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致時(shí)刻保持警惕，跟上前進(jìn)的步伐以有效方法工作；從無(wú)效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄這些原則說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)并不容易引言基本原則1.意識(shí)引言17變革——魔術(shù)師手中的魔術(shù)球同時(shí)關(guān)注不同事物總是不能牢固把握任何事總是通過(guò)發(fā)展變化的方式處理問(wèn)題總是不能掌握控制總是在不斷修正、調(diào)整很少松懈，總是高度關(guān)注動(dòng)態(tài)發(fā)展變革——魔術(shù)師手中的魔術(shù)球同時(shí)關(guān)注不同事物18今日領(lǐng)導(dǎo)，抑或未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)在 5-10年后-現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？-現(xiàn)在你通過(guò)什么渠道接觸到客戶？-現(xiàn)在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？-你現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以什么為基礎(chǔ)？-現(xiàn)在你的利潤(rùn)來(lái)源是哪些？-現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？-現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場(chǎng)是什么？-未來(lái)你為什么樣的客戶服務(wù)？-未來(lái)你通過(guò)什么渠道接觸到客戶？-未來(lái)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？-你未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以什么為基礎(chǔ)？-未來(lái)你的利潤(rùn)來(lái)源是哪些？-未來(lái)使你得以與眾不同的技能和能力是什么？-未來(lái)你參與的終端產(chǎn)品市場(chǎng)是什么？今日領(lǐng)導(dǎo)，抑或未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)在 5-10年后-現(xiàn)在19曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal20新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-流程再造-戰(zhàn)略再造競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)-組織轉(zhuǎn)型-產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型-爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額-爭(zhēng)奪機(jī)遇份額新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-流程再造-戰(zhàn)略再造競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)-21-學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)略尋找未來(lái)-定位型戰(zhàn)略-預(yù)見(jiàn)力型戰(zhàn)略-戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)略尋找未來(lái)-定位型戰(zhàn)略-預(yù)見(jiàn)力22-符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略-有一定延伸性的戰(zhàn)略邁向未來(lái)-有資源配置戰(zhàn)略-有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略-有一定延伸性的戰(zhàn)略邁向未來(lái)-23-在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)-為實(shí)現(xiàn)未來(lái)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng)-為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng)-為核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng)-作為單一實(shí)體而競(jìng)爭(zhēng)-作為聯(lián)盟而競(jìng)爭(zhēng)-最大限度實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響-最大限度地發(fā)展市場(chǎng)學(xué)習(xí)-將進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間壓低到最小限度-將實(shí)現(xiàn)全球性“先入為主”地位的時(shí)間壓低到最小限度新的戰(zhàn)略思維不僅 而且-在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)-為實(shí)現(xiàn)未來(lái)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng)-24面向未來(lái)式競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段在思想上占據(jù)主導(dǎo)性管理過(guò)渡方案為市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)了解行業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素，形成預(yù)見(jiàn)力.對(duì)功能性、核心競(jìng)爭(zhēng)力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過(guò)“戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”加以總結(jié)歸納先入為主地建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，探索可能的其它產(chǎn)品理念，重新規(guī)劃客戶界面發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟

迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入時(shí)間更長(zhǎng)、代價(jià)更昂貴的過(guò)渡計(jì)劃建立全球性供銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò).形成合適的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略.趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前搶占關(guān)鍵市場(chǎng).

將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度管理競(jìng)爭(zhēng)中的互動(dòng)面向未來(lái)式競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段在思想上管理過(guò)渡為市場(chǎng)份額了解行業(yè)發(fā)25需要培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂，每個(gè)管理者其實(shí)都應(yīng)該較長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考以下問(wèn)題：未來(lái)5，10，15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？未來(lái)幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面？需要培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂，每個(gè)管理者其實(shí)都應(yīng)該較長(zhǎng)遠(yuǎn)26預(yù)見(jiàn)力的基礎(chǔ)洞察力:識(shí)別人們生活習(xí)慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素“想象工程”:具有豐富的想象力，能夠用語(yǔ)言或圖象說(shuō)明未來(lái)的圖景好奇心:要具有孩童一樣的好奇心；即便對(duì)某些問(wèn)題不是專家，也要能夠積極探索想象下去未來(lái)是可以預(yù)見(jiàn)的，但是很少有人去做這預(yù)見(jiàn)的工作

--蘋(píng)果電腦公司，AllenKay預(yù)見(jiàn)力的基礎(chǔ)洞察力:識(shí)別人們生活習(xí)慣、技術(shù)、人口、地理政治27培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力避免眼光局限于現(xiàn)有市場(chǎng)高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當(dāng)成“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念不要陷入“我的主業(yè)是什么”“我們的產(chǎn)品/服務(wù)是什么”的傳統(tǒng)窠臼從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取“功能性”培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力避免眼光局限于現(xiàn)有市場(chǎng)28培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力培養(yǎng)廣泛的好奇性“現(xiàn)在的動(dòng)向是什么?”“誰(shuí)在領(lǐng)導(dǎo)潮流?誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者？誰(shuí)被牽著鼻子走？誰(shuí)在冷眼旁觀？”“我們獲得未來(lái)洞察力的方案是什么?”……以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來(lái)把自己放在同等位置和下屬辯論未來(lái)愿意聆聽(tīng)組織中的不同聲音培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力培養(yǎng)廣泛的好奇性29培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力尊重“集大成者”未來(lái)變化的因素繁多必須綜合不同視角讓每個(gè)雇員都形成綜合的視角他山之石可以攻玉用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā)培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力尊重“集大成者”30培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力敢于與眾不同叛逆者生存創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人理解人類(lèi)的基本需求不理解人們的基本需求，無(wú)論預(yù)見(jiàn)力是多么強(qiáng)，都有可能失之謬誤對(duì)人類(lèi)基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力敢于與眾不同31培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力打破“客戶主導(dǎo)”的觀點(diǎn)未明確明確說(shuō)明需求客戶種類(lèi)現(xiàn)有客戶還沒(méi)有服務(wù)到的客戶沒(méi)有發(fā)掘的機(jī)遇培養(yǎng)預(yù)見(jiàn)力打破“客戶主導(dǎo)”的觀點(diǎn)未明確明確說(shuō)明需求客戶種類(lèi)現(xiàn)32第一篇

摧毀陳舊的變革模式摧毀陳舊的變革模式第一篇

摧毀陳舊的變革模式摧毀陳舊的變革模式33變革的原動(dòng)力你想要干什么？改變你自己（你的服飾/技術(shù)/能力/態(tài)度）？改變他人（影響別人對(duì)你的態(tài)度或某一觀念）？改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運(yùn)行？改變企業(yè)文化？改變經(jīng)營(yíng)方式？改變世界？第一篇變革的原動(dòng)力你想要干什么？第一篇34另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。除非你也改變，否則，你什么也改變不了需要變革的不是機(jī)構(gòu)，而是機(jī)構(gòu)內(nèi)的人，是機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)部門(mén)的人作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須首先進(jìn)行你所倡導(dǎo)的變革，并率先垂范。變革創(chuàng)造嶄新的世界（新的公司、新的規(guī)章制度、新的形象）變革首先從你我做起，且最終從我做起。該照照鏡子了變革的原動(dòng)力第一篇另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的35變革有時(shí)看似艱難，好象一個(gè)雜亂無(wú)章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有時(shí)又是如此容易，就像從椅子上滑下來(lái)，跌進(jìn)了安樂(lè)窩一樣，稱心如意。仿佛是在順境之中又戴上玫瑰色的眼鏡?？謶旨炔皇菈氖乱膊皇呛檬?，既不積極也不消極，它是變革的一部分。你如何對(duì)待恐懼——這才是關(guān)鍵。變革的原動(dòng)力第一篇變革有時(shí)看似艱難，好象一個(gè)雜亂無(wú)章的局面，又像一次令人很不愉36協(xié)調(diào)一致調(diào)整你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致時(shí)刻保持警惕，跟上前進(jìn)的步伐以有效方法工作；從無(wú)效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄第一篇協(xié)調(diào)一致調(diào)整你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致第一37兩種典型的變革之路道路1較少有人問(wèn)津的道路__________________________________________________________變革從外部開(kāi)始——變革從內(nèi)部開(kāi)始——?jiǎng)?chuàng)造把你得到的東西帶走擁有變革的成果：擁有變革的過(guò)程：喜愛(ài)變革的結(jié)果喜愛(ài)變革的歷程樂(lè)觀/悲觀/猶豫對(duì)正在發(fā)生的一切持堅(jiān)定信念因沒(méi)有達(dá)到既定目標(biāo)而責(zé)備他人接受事實(shí)，從中學(xué)習(xí)因達(dá)到既定目標(biāo)而滿懷感激（可能）感激所有的結(jié)果第一篇兩種典型的變革之路

道路1道路2:較少有人問(wèn)津的道路__________________________________________________________變革從外部開(kāi)始——變革從內(nèi)部開(kāi)始——?jiǎng)?chuàng)造把你得到的東西帶走擁有變革的成果：擁有變革的過(guò)程：喜愛(ài)變革的結(jié)果喜愛(ài)變革的歷程樂(lè)觀/悲觀/猶豫對(duì)正在發(fā)生的一切持堅(jiān)定信念因沒(méi)有達(dá)到既定目標(biāo)而責(zé)備他人接受事實(shí)，從中學(xué)習(xí)因達(dá)到既定目標(biāo)而滿懷感激（可能）感激所有的結(jié)果第一篇兩種典型的變革之路道路138牢記十件關(guān)于恐懼的事項(xiàng)

恐懼是十分自然和不可避免的——只要承認(rèn)這一點(diǎn)，勇往直前，鼓起勇氣，不要?dú)怵H記住個(gè)人動(dòng)力來(lái)自內(nèi)部：要相信自己對(duì)你的所作所為負(fù)責(zé)任；不要責(zé)備他人或埋怨外界積極思考離開(kāi)群體——獨(dú)立思考，作決定并行動(dòng)第一篇牢記十件關(guān)于恐懼的事項(xiàng)恐懼是十分自然和不可避免的——只要承39果斷作決定——即使是帶來(lái)災(zāi)難的決定，你都可以從中學(xué)到東西將工作滲透到你生活的各個(gè)方面：工作上的恐懼會(huì)影響到工作以外面對(duì)現(xiàn)實(shí)，順其自然——你所抗拒的東西，仍會(huì)繼續(xù)下去你想要得到的東西，要先給予別人——如果你想要得到別人的信任，首先要信任別人；如果你想得到別人的贊揚(yáng)，首先要贊揚(yáng)別人善待自己——整個(gè)世界都可能批評(píng)或嘲笑你，但你要相信有更多積極有益的方法，可以幫助你處理這些消極的結(jié)果牢記十件關(guān)于恐懼的事項(xiàng)

第一篇果斷作決定——即使是帶來(lái)災(zāi)難的決定，你都可以從中學(xué)到東西牢記40十大變革真理1．你必須明確你所需要的……決定了么？2．你確信真的需要變革……是嗎？3．你是否擁有它？4．你必須現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)……你做到了嗎？5．你必須了解是什么阻礙了變革……

6．必須十分自信……7．必須樂(lè)觀……8．保持警惕……9．順其自然……10．心存感激……第一篇十大變革真理1．你必須明確你所需要的……決定了么？第一篇41變革管理通史弗雷德里克·泰勒（FredrickTaylor）—科學(xué)管理（1911年）馬克斯·韋伯（MaxWeber）—古典（管理）學(xué)派（1920年）切斯特·巴納德（ChesterBarnard）—人類(lèi)關(guān)系學(xué)派（1924年）戴明（JuranDeming）等—全程質(zhì)量管理（1949年）錢(qián)皮·哈默（Hammer,Champy）—企業(yè)流程設(shè)計(jì)（1993年）第一篇變革管理通史弗雷德里克·泰勒（FredrickTaylor42第二篇

在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu)在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu)第二篇

在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu)在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu)43世界在怎樣改變（1）最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度昨天今天__________________________________________自然資源決定力量知識(shí)就是力量層級(jí)即模式協(xié)同即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮和控制領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而后訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士領(lǐng)導(dǎo)方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊重領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊股東至上 顧客至上經(jīng)理指揮經(jīng)理委派監(jiān)督盛行監(jiān)督消失雇員接受命令小組決策資歷代表地位創(chuàng)造帶來(lái)進(jìn)步生產(chǎn)決定供給質(zhì)量決定需求價(jià)值是額外的價(jià)值即一切人人都是競(jìng)爭(zhēng)者人人都是顧客利潤(rùn)靠經(jīng)驗(yàn)獲得利潤(rùn)靠誠(chéng)實(shí)獲得第二篇世界在怎樣改變（1）最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度昨天今天

自然資源決定力量知識(shí)就是力量層級(jí)即模式協(xié)同即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮和控制領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而后訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士領(lǐng)導(dǎo)方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊重領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊股東至上 顧客至上經(jīng)理指揮經(jīng)理委派第二篇世界在怎樣改變（1）最好把變革作為規(guī)則，而不是尺度第二篇世界44世界在怎樣改變（1）世界在怎樣改變（1）昨天今天監(jiān)督盛行監(jiān)督消失雇員接受命令小組決策資歷代表地位創(chuàng)造帶來(lái)進(jìn)步生產(chǎn)決定供給質(zhì)量決定需求價(jià)值是額外的價(jià)值即一切人人都是競(jìng)爭(zhēng)者人人都是顧客利潤(rùn)靠經(jīng)驗(yàn)獲得利潤(rùn)靠誠(chéng)實(shí)獲得第二篇世界在怎樣改變（1）世界在怎樣改變（1）第二篇45世界在如何改變（2）忘記五年計(jì)劃，嘗試五天計(jì)劃生產(chǎn)策略（舊世界）創(chuàng)新策略（新世界）_______________________________________供給降低成本以最小的痛苦進(jìn)行變革抑制個(gè)人特征承認(rèn)個(gè)人特征依從、遵守規(guī)則獨(dú)立、打破規(guī)則效忠公司效忠自己集中思維發(fā)散思維無(wú)視企業(yè)價(jià)值忠于企業(yè)價(jià)值低風(fēng)險(xiǎn)、確定性高風(fēng)險(xiǎn)、信念保持現(xiàn)狀改變現(xiàn)狀以物質(zhì)手段激勵(lì)以心理手段激勵(lì)喜歡獎(jiǎng)勵(lì)喜歡公司第二篇世界在如何改變（2）

忘記五年計(jì)劃，嘗試五天計(jì)劃生產(chǎn)策略（舊世界）創(chuàng)新策略（新世界）供給降低成本以最小的痛苦進(jìn)行變革抑制個(gè)人特征承認(rèn)個(gè)人特征依從、遵守規(guī)則獨(dú)立、打破規(guī)則效忠公司效忠自己集中思維發(fā)散思維無(wú)視企業(yè)價(jià)值忠于企業(yè)價(jià)值低風(fēng)險(xiǎn)、確定性高風(fēng)險(xiǎn)、信念保持現(xiàn)狀改變現(xiàn)狀以物質(zhì)手段激勵(lì)以心理手段激勵(lì)喜歡獎(jiǎng)勵(lì)喜歡公司第二篇世界在如何改變（2）忘記五年計(jì)劃，嘗試五天計(jì)46世界在如何改變（3）

第二篇世界在如何改變（3）

沒(méi)有個(gè)人的改變，便不會(huì)有組織領(lǐng)域的重大變化

個(gè)人偏見(jiàn)創(chuàng)造新的生活標(biāo)準(zhǔn)為生存創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn)自我滿足自知之明獲得貢獻(xiàn)駕御分享權(quán)利重視家庭重視社區(qū)/環(huán)境獲得探究 外表內(nèi)在成功意義第二篇世界在如何改變（3）第二篇世界在如何改變（3）沒(méi)47世界在如何改變（4）忘掉變革！這個(gè)詞他微弱了。要不斷地說(shuō)“革命”

——引自《湯姆·彼得斯研究會(huì)》1994第二篇世界在如何改變（4）忘掉變革！這個(gè)詞他微弱了。要不斷地說(shuō)“革48四種流行的變革模式1.目標(biāo)設(shè)置型此類(lèi)變革由公司設(shè)置既定目標(biāo)，全力以赴完成任務(wù)。屬商界變革最常見(jiàn)的模式2.生命周期型此類(lèi)變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長(zhǎng)、成熟、衰老直至死亡的一連串的過(guò)程。每一階段都會(huì)產(chǎn)生變革，然后又明顯地由一個(gè)階段走向另一個(gè)階段過(guò)度。這就是為什么人類(lèi)在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因第二篇四種流行的變革模式1.目標(biāo)設(shè)置型第二篇493.競(jìng)爭(zhēng)型第三種模式認(rèn)為，世界上各種事物、力量和價(jià)值觀都在相互斗爭(zhēng)，以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對(duì)立集團(tuán)之間權(quán)利傾爭(zhēng)的結(jié)果。此種模式說(shuō)明了公司屢見(jiàn)不鮮的紛爭(zhēng)、談判和妥協(xié)4.生物進(jìn)化型此種類(lèi)型的變革呈現(xiàn)出變異、優(yōu)勝劣汰和適者生存的不斷循環(huán)。變異是自然而然發(fā)生的，優(yōu)勝劣汰則是由于對(duì)枯竭的資源和良好的生存環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現(xiàn)。不過(guò)，這種逐漸演化的周期，可能會(huì)被突如其來(lái)的變革所打斷——摘自《矯正》第14期中“駕御變革”一文四種流行的變革模式第二篇3.競(jìng)爭(zhēng)型四種流行的變革模式第二篇50變革深層的東西—深層結(jié)構(gòu)操作方式行為互動(dòng)風(fēng)格流程和制度變革深層的東西—深層結(jié)構(gòu)操作方式51變革要進(jìn)行得多深入—改變公司的信念關(guān)于經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)——是考慮股東的利益還是社會(huì)影響？關(guān)于真理的性質(zhì)——真理是由公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加的，還是通過(guò)自身行動(dòng)發(fā)現(xiàn)的？關(guān)于人的價(jià)值的信念——應(yīng)該開(kāi)發(fā)還是投資？關(guān)于人的潛能——強(qiáng)迫工作還是讓他們?cè)诠ぷ髦凶杂烧故?？關(guān)于工作的性質(zhì)——是完成“什么”任務(wù)還是有助于公司“如何”和“為什么”學(xué)到做得更好？關(guān)于人的創(chuàng)造力的本質(zhì)及影響——需要控制還是放手？第二篇變革要進(jìn)行得多深入—改變公司的信念關(guān)于經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)——是考慮股52變革的過(guò)程變革的過(guò)程53設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無(wú)意識(shí)被動(dòng)的變革主動(dòng)的變革第三篇設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無(wú)意識(shí)被動(dòng)的變革主動(dòng)的變革第三篇我們周?chē)烤钩隽耸裁词?設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改54應(yīng)付各種變化?制定明確各自的角色和職責(zé)的計(jì)劃制定使相關(guān)人員等參與進(jìn)來(lái)的計(jì)劃制定計(jì)劃以保證受變化影響的人不僅愿意而且能夠隨之變化制定從發(fā)生的事件中汲取教訓(xùn)的計(jì)劃,以便真正走向”成功”制定調(diào)整,評(píng)估結(jié)果的計(jì)劃制定應(yīng)對(duì)失敗與成功的計(jì)劃應(yīng)付各種變化?制定明確各自的角色和職責(zé)的計(jì)劃55自上而下還是自下而上？

——應(yīng)當(dāng)選擇何種途徑第三篇自上而下還是自下而上？第三篇56對(duì)比與比較（A）

經(jīng)典的“自上而下”的方式制造一種緊迫感建立一支領(lǐng)導(dǎo)力量形成構(gòu)想和策略交流構(gòu)想掃除實(shí)現(xiàn)新構(gòu)想的障礙促成短期的成功鞏固收獲，促成更多的變革固定企業(yè)文化中的新方法第三篇對(duì)比與比較（A）經(jīng)典的“自上而下”的方式第三篇57對(duì)比與比較（B）經(jīng)典的“上下夾擊”在《大衛(wèi)的解決之道》一書(shū)中，瓦萊麗.斯圖爾特（ValerieStewart）就自上而下與自下而上的爭(zhēng)論發(fā)表了不同的看法她把“中層管理”描寫(xiě)為“對(duì)變革的阻力”，因此他們對(duì)高層管理將變革策略貫徹到整個(gè)機(jī)構(gòu)中的努力構(gòu)成了阻礙她認(rèn)為，高層管理應(yīng)將變革的策略直接下達(dá)到一些樞紐崗位，即“那些通過(guò)他們你可以對(duì)所雇傭的每一位職工施加影響的”低級(jí)經(jīng)理和高級(jí)監(jiān)工。在這些崗位上他們獲得理解，也承擔(dān)責(zé)任，錄用員工并授權(quán)給他們第三篇對(duì)比與比較（B）經(jīng)典的“上下夾擊”第三篇58對(duì)比與比較（B）當(dāng)“下層”開(kāi)始實(shí)施變革的時(shí)候，“中層”實(shí)際上已處于進(jìn)退兩難之中：一方面有來(lái)自上級(jí)的壓力和訓(xùn)斥；另一方面，也面臨屬下已進(jìn)行變革的事實(shí)。另外，直接與下層經(jīng)理進(jìn)行溝通，可激發(fā)那些仍有余力奉獻(xiàn)給公司、起關(guān)鍵作用的人們這樣，就可以保證下一代的中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)比當(dāng)前的更有遠(yuǎn)見(jiàn)。第三篇對(duì)比與比較（B）當(dāng)“下層”開(kāi)始實(shí)施變革的時(shí)候，“中層”實(shí)際上59第四篇

提高組織的自我意識(shí)提高組織的自我意識(shí)第四篇

提高組織的自我意識(shí)提高組織的自我意識(shí)60提高組織的自我意識(shí)第一部分：構(gòu)想

——盡可能提高組織的自我意識(shí)第二部分：分析

——提高對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)第四篇提高組織的自我意識(shí)第一部分：構(gòu)想第四篇61從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)爭(zhēng)力從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)爭(zhēng)力62何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程?！盞EVINP.COYNE,STEPHENJ.D.HALL,ANDPATRICIAGORMANCLIFFORD《麥肯錫高層管理論壇》,1997年第1期,pp.40–54何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌63核心競(jìng)爭(zhēng)力-技能/知識(shí)的組合核心競(jìng)爭(zhēng)力是技能和技術(shù)的組合，而不是單技術(shù)或者技能核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩大類(lèi):—洞察力/預(yù)見(jiàn)力—業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力核心競(jìng)爭(zhēng)力-技能/知識(shí)的組合核心競(jìng)爭(zhēng)力是技能和技術(shù)的組合，64洞察/預(yù)見(jiàn)能力這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式。這些能力的來(lái)源是：

能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)或科學(xué)有助于建立某項(xiàng)成功業(yè)務(wù)的專有數(shù)據(jù)（Proprietarydata)能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力卓越的分析和推斷能力洞察/預(yù)見(jiàn)能力這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步65業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力。因一線人員工作差異顯著，導(dǎo)致終端產(chǎn)品和服務(wù)也產(chǎn)生很大差異，導(dǎo)致實(shí)施能力的不同。業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力可以定義為交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達(dá)到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力。因一線人員工作差異顯著，導(dǎo)致終端產(chǎn)品和服66核心能力和非核心能力客戶價(jià)值-是否對(duì)創(chuàng)造客戶認(rèn)知價(jià)值有很大作用

競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分性-是否具有獨(dú)特性可延伸性-能否衍生新的產(chǎn)品和服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須符合以下三項(xiàng)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心能力和非核心能力客戶價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分性可延伸性核心競(jìng)爭(zhēng)力必須67核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么？不是財(cái)務(wù)意義上所說(shuō)的“資產(chǎn)”財(cái)務(wù)資產(chǎn)單一產(chǎn)品單一服務(wù)專利品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力靈活性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)取性不是單一技能、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌或?qū)＠皇悄：母拍?，如?zhàn)略規(guī)劃能力、靈活性、進(jìn)取性不是所有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力，反之亦然核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么？不是財(cái)務(wù)意義上所說(shuō)的“資產(chǎn)”財(cái)務(wù)資產(chǎn)單一68競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值變化一個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)一段時(shí)期就可能成為一般的能力行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅度調(diào)整有可能降低核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值變化一個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)一段時(shí)期就可能成為一般的能69競(jìng)爭(zhēng)力型競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)：形成、獲取技能、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)：綜合核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)：核心產(chǎn)品份額的最大化競(jìng)爭(zhēng)：最終產(chǎn)品份額的最大化(自有品牌+OEM)競(jìng)爭(zhēng)力型競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)：形成、獲取競(jìng)爭(zhēng)：綜合核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)：核心產(chǎn)70核心競(jìng)爭(zhēng)力思維1）識(shí)別現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力2）確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成時(shí)間表3）建立核心競(jìng)爭(zhēng)力4）利用核心競(jìng)爭(zhēng)力5）保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位為了讓核心競(jìng)爭(zhēng)力思維在組織扎根，管理團(tuán)隊(duì)必須完成5項(xiàng)重要任務(wù):核心競(jìng)爭(zhēng)力思維1）識(shí)別現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力2）確定核心競(jìng)爭(zhēng)力71多元化公司的另類(lèi)構(gòu)想總品牌業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化公司的另類(lèi)構(gòu)想總品牌業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力72變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo)：

構(gòu)想必須涉及的十個(gè)方面構(gòu)想要包含方向（哪里）、目標(biāo)（為什么）和策略（如何）構(gòu)想要提供一個(gè)大膽的目標(biāo)，來(lái)解釋和說(shuō)明為什么要進(jìn)行變革，從而使該目標(biāo)引領(lǐng)組織打破現(xiàn)狀，使之具有更高的抱負(fù)構(gòu)想要與公司的地位相聯(lián)系，或者能說(shuō)明為什么進(jìn)行變革構(gòu)想要符合實(shí)際——即使它超越公司現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)水平，也必須包含現(xiàn)狀的某些因素，例如，容易接受的價(jià)值觀、原則或或能力等。構(gòu)想要具有外向性，即集中于一筆生意及所針對(duì)的客戶第四篇變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo)：

構(gòu)想必須涉及的十個(gè)方面第四篇73構(gòu)想要明確說(shuō)明不變革可帶來(lái)的痛苦以及變革可帶來(lái)的快樂(lè)，以吸引人們的加入構(gòu)想要使人人都明白自己的職責(zé)以及構(gòu)想對(duì)自己的影響構(gòu)想要能夠曉之以理、動(dòng)之以情——既能煽動(dòng)感情，又能啟發(fā)思路構(gòu)想要具有“致命的吸引力”，即：既能誘惑人，又能對(duì)人具有激發(fā)和震懾作用構(gòu)想要以生動(dòng)、強(qiáng)有力的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。雖然，你不可能做到在構(gòu)想中確切地表達(dá)每個(gè)詞的含義，但你所使用的語(yǔ)言應(yīng)具有激發(fā)問(wèn)題和討論的力量。首先，你要知道詞語(yǔ)的的含義。如果有人問(wèn)你：“那么，我們要成為別人可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啦！我們要怎樣做才會(huì)這樣呢？“你就要能確切地告訴他。變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo)：第四篇構(gòu)想要明確說(shuō)明不變革可帶來(lái)的痛苦以及變革可帶來(lái)的快樂(lè)，以吸引74掌握變革“企業(yè)必須塑造自己的未來(lái)，把握自己的命運(yùn)“必須走在變革之前“不斷地反思自己的市場(chǎng)，尋找未被滿足的需求“超前地開(kāi)發(fā)合適的產(chǎn)品/服務(wù)和人才“不斷對(duì)未來(lái)進(jìn)行模擬和演練，對(duì)未來(lái)形成越來(lái)越清晰的認(rèn)識(shí)?！闭莆兆兏铩捌髽I(yè)必須塑造自己的未來(lái)，把握自己的命運(yùn)75未來(lái)的三個(gè)環(huán)節(jié)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings未來(lái)的三個(gè)環(huán)節(jié)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)76新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化國(guó)界對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響越來(lái)越小商業(yè)中心轉(zhuǎn)移貨幣整合傳統(tǒng)障礙（如語(yǔ)言、文化等）逐漸消除新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)77新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化是否在包容在網(wǎng)絡(luò)里面？能否了解網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作機(jī)制？能否開(kāi)展相互學(xué)習(xí)？新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形78新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化知識(shí)和思想成為主要的經(jīng)濟(jì)資源關(guān)系和聯(lián)盟成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重要組成部分以權(quán)力為導(dǎo)向的等級(jí)關(guān)系消失，被以想象力為標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系所取代新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)79新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化變化永不止息企業(yè)必須趕在變化之前進(jìn)行變革距離的消失更是增加了變數(shù)新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)的四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無(wú)形資產(chǎn)80新企業(yè)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings更趨扁平，更小速度更快

更加數(shù)碼化更加注重知識(shí)和學(xué)習(xí)更加互聯(lián)網(wǎng)化更多協(xié)作，通過(guò)協(xié)作和伙伴共同發(fā)展更加虛擬化通過(guò)發(fā)掘市場(chǎng)價(jià)值點(diǎn)而取得成功新企業(yè)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)更趨扁平，更小速度更快更加數(shù)碼化更81新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings1.側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價(jià)值2.業(yè)務(wù)交付的速度更及時(shí),更穩(wěn)定3.能夠抓住市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)4.取得客戶垂青將馬上削弱競(jìng)爭(zhēng)者5.可按客戶需求定制，避免成為“大路貨”的風(fēng)險(xiǎn)6.解決了競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和高利潤(rùn)之間的矛盾7.“更便宜，更好，更快。”新業(yè)務(wù)的七大特征新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新業(yè)務(wù)1.側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價(jià)值新業(yè)務(wù)的七82第五篇協(xié)同作戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn)第五篇協(xié)同作戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn)83通過(guò)交流以達(dá)成共識(shí)就變革達(dá)成共識(shí)的五項(xiàng)原則參與教育誠(chéng)實(shí)協(xié)調(diào)堅(jiān)持不懈第五篇通過(guò)交流以達(dá)成共識(shí)就變革達(dá)成共識(shí)的五項(xiàng)原則第五篇84舊的交流模式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型第五篇舊的交流模式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型舊的交流模式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜85新的交流模式螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾第五篇新的交流模式12/12/202286意義環(huán)境信表演者/觀眾新的交流模式螺旋型金字塔型螺旋型中的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾新的交流模式螺旋型意義環(huán)境信息表演者/觀眾第五篇新的交流模式86金字塔/螺旋型模式的優(yōu)勢(shì)：

人是變革中最重要的，而不是最次要的這里得出了八點(diǎn)結(jié)論：這個(gè)世界是由長(zhǎng)期以來(lái)觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號(hào)構(gòu)成的。沒(méi)有什么能替代你接近觀眾的做法交流是一種服務(wù)交易盡管我們能控制如何對(duì)交流進(jìn)行設(shè)計(jì)和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義如果真正想把交流的過(guò)程處理好，在交流之前,必須分析所要傳達(dá)的信息的每一部分不可能“無(wú)法交流”，可能的只是我們的意思沒(méi)有被正確理解不可能不交流第五篇金字塔/螺旋型模式的優(yōu)勢(shì)：

人是變革中87最佳交流方式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過(guò)交流來(lái)澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書(shū)信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇最佳交流方式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過(guò)交流來(lái)澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書(shū)信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇最佳交流方式相同地點(diǎn)情感因素不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過(guò)交流來(lái)澄88影響你的觀眾主要有五個(gè)方面的影響強(qiáng)度可信度方向技巧語(yǔ)義第五篇影響你的觀眾主要有五個(gè)方面的影響第五篇89建立信任：抵制行為的真相抵制是件好事，主要有四個(gè)原因：這是變革開(kāi)始的確切信號(hào)抵制告訴我們所努力嘗試的還沒(méi)有達(dá)到最好的效果抵制如果能對(duì)變革的持續(xù)性有利，那么它便是有序的健康的反饋。抵制在行為上是一種忠誠(chéng)第五篇建立信任：抵制行為的真相抵制是件好事，主要有四個(gè)原因：第五篇90階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過(guò)于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺(jué)有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說(shuō)清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問(wèn)題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤(pán)接受拿別人的感受開(kāi)玩笑顯得過(guò)度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來(lái)狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正?！苯涣鞅?yè)P(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開(kāi)玩笑向變革妥協(xié)第五篇向變革妥協(xié)階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過(guò)于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺(jué)有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說(shuō)清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問(wèn)題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤(pán)接受拿別人的感受開(kāi)玩笑顯得過(guò)度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來(lái)狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正?！苯涣鞅?yè)P(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開(kāi)玩笑階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議察覺(jué)有抵制行為91就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考我應(yīng)該如何通過(guò)站在他們的立場(chǎng)、考慮他們的擔(dān)憂來(lái)預(yù)計(jì)可能發(fā)生的“抵制”？以能引起他們共鳴的方式告訴他們變革相對(duì)于過(guò)去的好處。表明變革是為股東創(chuàng)造一個(gè)更好的公司，而不是為某個(gè)顧問(wèn)或總裁標(biāo)榜立名？對(duì)過(guò)去表示尊重，從而不使觀眾顯得是錯(cuò)誤的或愚蠢的？告訴他們以什么方式、用多久就可以看到變革的好處？表明什么是不變的？表明我知道我的下屬有能力實(shí)施變革，度過(guò)面前的一切問(wèn)題和難關(guān)？第五篇就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考我應(yīng)該如何第五篇92表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對(duì)著客戶需求的重要變化。這樣，我就能讓他們明白變革對(duì)公司的重要作用，而不是對(duì)工作的阻礙。取得他們的幫助，制定變革計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容。我應(yīng)該計(jì)劃那些活動(dòng)以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？（抱歉，我說(shuō)的不清楚，你也許沒(méi)聽(tīng)到。再說(shuō)一遍：）我應(yīng)該計(jì)劃那些活動(dòng)以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？表明如果變革的進(jìn)展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考第五篇表明變革與公司的戰(zhàn)略方向密切相連或針對(duì)著客戶需求的重要變化。93就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考選擇何種交流渠道？鼓勵(lì)反饋？我可以準(zhǔn)備一張有關(guān)這次變革的問(wèn)答表，向他們表明我已經(jīng)思考過(guò)他們可能會(huì)碰到問(wèn)題。但除此之外我還能做什么呢？保證我可以接受所有的反饋？可以用什么渠道獲取敏感的、個(gè)人的，甚至是匿名的反饋？開(kāi)始接受反饋后，如何表明我在聽(tīng)取并作出反應(yīng)？我可以不斷發(fā)布有關(guān)“最新關(guān)注”的布告，寫(xiě)上我的回答，如:

——我知道有人關(guān)注下崗問(wèn)題——我知道有人擔(dān)心新團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)第五篇就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考選擇何種交流渠道？第五篇94表明我的行為與變革相一致。把我的全部交流策略當(dāng)作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動(dòng)要求變革，我就不強(qiáng)制他們接受了。確保我的交流方式能不斷地鼓勵(lì)、促進(jìn)、引導(dǎo)人們進(jìn)行變革，而不是使人感到厭煩的不斷重復(fù)？確保我能看到變革帶來(lái)的痛苦和困難？指導(dǎo)別人在整個(gè)公司內(nèi)傳播有關(guān)變革的信息？使他們能處理可能發(fā)生的沖突（因?yàn)槿藗兺鶗?huì)把“信息傳播者”作為直接攻擊目標(biāo)）？就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考第五篇表明我的行為與變革相一致。就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考第五95變革公司文化的十大忠告我們百分之百地創(chuàng)造了文化。甚至憤世嫉俗和漠不關(guān)心也是公司文化的一部分。聰明的人知道該怎么做，你的選擇創(chuàng)造了文化正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進(jìn)行交流，文化也是如此。我們不可能不創(chuàng)造文化有些人選擇容忍、維持或是重塑過(guò)去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。即使如此也是一種創(chuàng)新某些文化確實(shí)是被強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的。但那意味著它們更明確更集中，并以自己的方式在主動(dòng)創(chuàng)造而非容忍第五篇變革公司文化的十大忠告我們百分之百地創(chuàng)造了文化。甚至憤世嫉俗96變革公司文化的十大忠告除了少數(shù)特例，文化的力量一般強(qiáng)于人的行為，文化在人們行為上的表現(xiàn)既不是固執(zhí)的也不是惡意的切記在公司文化的變革中，你所轉(zhuǎn)變的不僅是你所在公司的文化，而是總體的文化文化是可學(xué)的、可變的文化是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)文化是有選擇性的文化是分割的（Septocentric）第五篇變革公司文化的十大忠告除了少數(shù)特例，文化的力量一般強(qiáng)于人的行97文化變革的簡(jiǎn)單性明確你的首要需求以創(chuàng)造文化協(xié)調(diào)好你所見(jiàn)的一切以創(chuàng)造文化第五篇文化變革的簡(jiǎn)單性明確你的首要需求以創(chuàng)造文化第五篇98檢測(cè)和評(píng)估變革的影響發(fā)生變革的證據(jù)什么是證據(jù)就共同的利益和檢測(cè)手段達(dá)成共識(shí)軟中帶硬的檢測(cè)指標(biāo)測(cè)量不可測(cè)的東西——把目標(biāo)具體化第五篇檢測(cè)和評(píng)估變革的影響發(fā)生變革的證據(jù)第五篇99變革需要確鑿的，可測(cè)量的，事先約定的證據(jù)。也需要不斷地進(jìn)行審查，以確保事物朝著正確的方向前進(jìn)。發(fā)生變革的證據(jù)第五篇變革需要確鑿的，可測(cè)量的，事先約定的證據(jù)。發(fā)生變革的證據(jù)第五100準(zhǔn)備一些有關(guān)變革的跡象視覺(jué)上——看起來(lái)有所變化聽(tīng)覺(jué)上——聽(tīng)上去有所變化數(shù)字上——事情是多了還是少了感覺(jué)上——感覺(jué)不一樣了第五篇準(zhǔn)備一些有關(guān)變革的跡象視覺(jué)上——看起來(lái)有所變化第五篇101就共同的利益和檢測(cè)手段達(dá)成共識(shí)自問(wèn)：對(duì)我有什么好處詢問(wèn)主要的利益相關(guān)人：對(duì)他們有什么好處就成功的檢測(cè)方式達(dá)成共識(shí)就一些中途的檢測(cè)方式達(dá)成共識(shí)撰寫(xiě)變革合同，初稿寫(xiě)出你的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)，如果有必要?jiǎng)t調(diào)整合同文本就有關(guān)項(xiàng)目的利益、檢測(cè)方式和重大事件的合同達(dá)成共識(shí)，并發(fā)布建立正規(guī)的檢測(cè)渠道，及時(shí)監(jiān)控變革進(jìn)程第五篇就共同的利益和檢測(cè)手段達(dá)成共識(shí)自問(wèn)：對(duì)我有什么好處第五篇102第五部分

參與者及其在變革中的作用與責(zé)任公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五篇參與者及其在變革中的作用與責(zé)任公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五篇第五部分

參與者及其在變革中的作用與責(zé)任公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)103領(lǐng)導(dǎo)的工作控制維護(hù)整個(gè)計(jì)劃設(shè)定希望通過(guò)變革獲取的收益目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)最終負(fù)責(zé)影響公司，使其整體步調(diào)與變革計(jì)劃保持一致緊跟變革的步伐，及時(shí)處理其間所發(fā)生的一切事情通過(guò)口頭或電子方式傳遞信息培養(yǎng)建立各種關(guān)系第五篇領(lǐng)導(dǎo)的工作控制維護(hù)整個(gè)計(jì)劃第五篇104領(lǐng)導(dǎo)的工作解決具有破壞性的沖突當(dāng)員工出現(xiàn)自滿情緒時(shí)，給其出難題下授權(quán)力和責(zé)任鼓勵(lì)人們對(duì)自我負(fù)責(zé)就項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)以及成功的標(biāo)準(zhǔn)和變革小組達(dá)成一致在資金，資源和人事方面授權(quán)第五篇領(lǐng)導(dǎo)的工作解決具有破壞性的沖突第五篇105變革小組的工作確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)團(tuán)體理解變革的必要性，與領(lǐng)導(dǎo)層保持一致協(xié)助制定計(jì)劃并通過(guò)各種渠道用適當(dāng)?shù)姆绞绞蛊湓谌緝?nèi)得以傳達(dá)改革現(xiàn)狀切實(shí)弄清變革的內(nèi)容、目標(biāo)以及如何協(xié)調(diào)其與現(xiàn)狀的關(guān)系第五篇變革小組的工作確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員第五篇106創(chuàng)造新的工作方式和公司文化協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根據(jù)計(jì)劃制定具體的目標(biāo)并監(jiān)督其實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或支持變革領(lǐng)導(dǎo)層的工作組織圍繞變革的溝通診斷并解決變革中出現(xiàn)的問(wèn)題保持不懈進(jìn)取的勢(shì)頭，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新鼓勵(lì)所有經(jīng)理和變革小組成員宣傳這些目標(biāo)和行為提供良好的咨詢和指導(dǎo)變革小組的工作第五篇?jiǎng)?chuàng)造新的工作方式和公司文化變革小組的工作第五篇107公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員雇員——當(dāng)然是指每一個(gè)人，包括最高領(lǐng)導(dǎo)層和變革小組——需要做到三個(gè)與變革相關(guān)的方面第五篇公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員雇員——當(dāng)然是指每一個(gè)人，包括最高108培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行變革的能力。這意味著要用聰慧的頭腦，開(kāi)放的情感和靈活的態(tài)度去接受復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)，這也意味著要培養(yǎng)變革所需的新技巧和能力。全心投入變革——去聽(tīng)，去參與，并保持一種開(kāi)放的心態(tài)。參與變革——提供信息和想法；當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)和其他人共同去解決；向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)；學(xué)以致用；最重要的是能反饋?zhàn)兏镌诠靖骷?jí)的進(jìn)展情況；總之，要能控制整個(gè)變革。公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員第五篇培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行變革的能力。這意味著要用聰慧的頭腦，開(kāi)放的情感和109主體變革項(xiàng)目中的其他角色改革的倡導(dǎo)者改革的擁護(hù)者指導(dǎo)委員會(huì)：它是一個(gè)由各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)組成的令人討厭的組織顧問(wèn)如何聘請(qǐng)顧問(wèn)：1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問(wèn)確有上述能力。2）你是否確信你所雇用的人在沒(méi)有外界幫助的情況下也能帶來(lái)同樣的收益。第五篇主體變革項(xiàng)目中的其他角色改革的倡導(dǎo)者第五篇110通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)保持變革的持續(xù)性學(xué)習(xí)的車(chē)輪：促使變革不斷進(jìn)行變革是你提問(wèn)后將其付諸行動(dòng)學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟在你的公司里啟動(dòng)學(xué)習(xí)之輪虛擬的四個(gè)部門(mén)第五篇通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)保持變革的持續(xù)性學(xué)習(xí)的車(chē)輪：促使變革不斷進(jìn)行第111學(xué)習(xí)的車(chē)輪：

促使變革不斷進(jìn)行變革是有周期性的學(xué)習(xí)是有周期性的變革就是學(xué)習(xí)第五篇學(xué)習(xí)的車(chē)輪：

促使變革不斷進(jìn)行變革是有周期性的第五篇112學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟坦誠(chéng)思考創(chuàng)造力見(jiàn)解勇氣行動(dòng)好奇心提問(wèn)第五篇學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟坦誠(chéng)思考創(chuàng)造力見(jiàn)解勇氣行動(dòng)好奇心提問(wèn)學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟坦誠(chéng)創(chuàng)造力勇氣好奇心第五篇學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟坦誠(chéng)創(chuàng)113虛擬的四個(gè)部門(mén)Q部門(mén)T部門(mén)A部門(mén)R部門(mén)第五篇虛擬的四個(gè)部門(mén)Q部門(mén)第五篇114使變革變得有趣非常認(rèn)真的對(duì)待樂(lè)趣重建新的工作模式樂(lè)趣的要素阻礙獲得樂(lè)趣的三個(gè)主要想法究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情變革是值得慶祝的做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者和過(guò)去說(shuō)再見(jiàn)第五篇使變革變得有趣非常認(rèn)真的對(duì)待樂(lè)趣第五篇115兩個(gè)挑戰(zhàn)第一個(gè)挑戰(zhàn)是針對(duì)你作為一個(gè)能干的經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成員的：你如何在你的公司里營(yíng)造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來(lái)上班。第二個(gè)挑戰(zhàn)是針對(duì)你個(gè)人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多時(shí)間以實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)和價(jià)值，獲得真正的滿足感，而不是聽(tīng)任工作繼續(xù)成為“美好生活”的一個(gè)笨重但又必須的累贅第五篇兩個(gè)挑戰(zhàn)第一個(gè)挑戰(zhàn)是針對(duì)你作為一個(gè)能干的經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成員116阻礙獲得樂(lè)趣的三個(gè)主要想法推遲享樂(lè)侏儒人衡量一切事物的尺度第五篇阻礙獲得樂(lè)趣的三個(gè)主要想法推遲享樂(lè)第五篇117做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者此次活動(dòng)的目的活動(dòng)的最佳時(shí)間希望通過(guò)此次活動(dòng)引發(fā)參與者的何種行為希望激起什么樣的情緒希望表達(dá)什么樣的情感希望傳遞什么樣的認(rèn)識(shí)第五篇做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者此次活動(dòng)的目的第五篇118做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者有哪些可以契合我們的目標(biāo)，同時(shí)又有意義的理念和主題這一想法如何在下述問(wèn)題中反映出來(lái)我們的安排設(shè)計(jì)是否能從上邊曾提到的四個(gè)方面吸引人？有多大可能實(shí)現(xiàn)我們應(yīng)該安排多少次排練，在什么時(shí)候我們?nèi)绾卧谖宕笳系K出現(xiàn)前就想好對(duì)策第五篇做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者第五篇119尾聲尾聲尾聲尾聲120成功的條件高層管理者的直接、積極的參與重新開(kāi)始：綠色原野方法對(duì)結(jié)果的表?yè)P(yáng)和報(bào)酬個(gè)人技能和創(chuàng)新的運(yùn)用創(chuàng)造變革的條件-使人們感受到變革的壓力。-對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)職能和領(lǐng)域的活動(dòng)執(zhí)行情況定期進(jìn)行反饋。-宣傳成功的變革。-理解人們的疑慮和擔(dān)心。-鼓勵(lì)溝通。-包含被影響的各個(gè)部分。正確文化的需要通過(guò)正確聚焦于過(guò)程、人員和文化的變革有結(jié)果的成功變革過(guò)程成功的條件高層管理者的直接、積極的參與121運(yùn)營(yíng)過(guò)程考慮像制造等運(yùn)營(yíng)過(guò)程時(shí)我們常常傾向于采用強(qiáng)調(diào)以下因素的傳統(tǒng)方法來(lái)進(jìn)行變革：支出越多越好，導(dǎo)入員工職能和質(zhì)疑效果。過(guò)程改進(jìn)的新觀點(diǎn)應(yīng)該是：-理解過(guò)程。-理解為何失敗。-理解失敗的原因。-通過(guò)解決原因來(lái)改進(jìn)過(guò)程。這緊跟著凱曾（Kaizen）的持續(xù)改進(jìn)的方法。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么運(yùn)營(yíng)過(guò)程為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么122為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么（續(xù)）人們過(guò)去的觀點(diǎn)認(rèn)為監(jiān)督和管理者知道的最多，并能告訴人們應(yīng)該做什么。通常我們忽略隊(duì)人們的重視。因此如果我們希望變得更具競(jìng)爭(zhēng)能力，必須改變對(duì)待人們的方式?，F(xiàn)在在人們看來(lái)要用不同于以往的方式對(duì)待。通常的文化已經(jīng)發(fā)生了變化，行業(yè)通過(guò)以下幾點(diǎn)反映了這些變化：-尊重業(yè)務(wù)中的所有人。他們擁有你必須盡量利用的技能。-團(tuán)隊(duì)工作而不是個(gè)人工作。團(tuán)隊(duì)的力量再次證明2+2=5。-使人們能夠并授權(quán)他們進(jìn)行過(guò)程變革。-改變監(jiān)督和管理者的角色。不再是指揮人們做什么和怎么做，管理/監(jiān)督的新角色是湯姆皮特斯提出的所謂“有警察變成教練”。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么（續(xù)）人們123文化一個(gè)組織的的文化非常重要，因?yàn)樗鼮檫^(guò)程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境。如果高層管理具備下列條件將有助于改變組織的文化：-具有如何看待組織的未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)。-制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預(yù)見(jiàn)的狀況的改進(jìn)戰(zhàn)略。-將這些遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略與組織中的每個(gè)人進(jìn)行交流。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么（續(xù)）文化為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么（續(xù)）124成功變革的障礙目標(biāo)不清楚報(bào)酬不公價(jià)值不清楚糟糕的培訓(xùn)管理理念不合適個(gè)人停滯管理缺乏發(fā)展溝通不充分混亂的組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)工作很糟控制不力激勵(lì)不夠招聘和錄用不當(dāng)缺乏創(chuàng)造力成功變革的障礙目標(biāo)不清楚報(bào)酬不公價(jià)值不清楚糟糕的培125企業(yè)變革工作中常犯的錯(cuò)誤對(duì)于變革的需要反應(yīng)太慢沒(méi)有強(qiáng)制性的業(yè)務(wù)原因就進(jìn)行變革沒(méi)有取得關(guān)鍵人員對(duì)變革的承諾沒(méi)有產(chǎn)生變革迫切性的強(qiáng)烈意識(shí)對(duì)于所希望的變革結(jié)果(終極狀態(tài))沒(méi)有建立明確的遠(yuǎn)景沒(méi)有向受影響的各方溝通設(shè)想,所希望的終極狀態(tài)和達(dá)到遠(yuǎn)景的計(jì)劃過(guò)高地估計(jì)企業(yè)進(jìn)行變革的就緒狀態(tài)過(guò)低地估計(jì)變革過(guò)程中會(huì)遇到的障礙(身體的,心理的,體系的,程序的,財(cái)務(wù)等的障礙)過(guò)早的宣布勝利變革過(guò)程中沒(méi)有注意發(fā)生問(wèn)題的警告信號(hào)和癥狀在變革過(guò)程中沒(méi)有積累和取得一些小的勝利來(lái)保持動(dòng)力沒(méi)有招募到變革者,支持者和同盟軍的核心小組,來(lái)推動(dòng)和維持變革進(jìn)程企業(yè)變革工作中常犯的錯(cuò)誤對(duì)于變革的需要反應(yīng)太慢126成功的持續(xù)的變革成功因素管理層的承諾和堅(jiān)持雇員的介入,參與和主人翁精神后盾和支持者對(duì)未來(lái)的積極,渴望和共同的遠(yuǎn)景明確分配的任務(wù),職責(zé)和承擔(dān)責(zé)任管理轉(zhuǎn)變的一貫的,整體的計(jì)劃持續(xù)的溝通——公開(kāi)，誠(chéng)實(shí)的對(duì)話，真心的聽(tīng)取培訓(xùn)和教育對(duì)政策和體系有條理的客觀評(píng)審進(jìn)展的衡量溝通進(jìn)展的反饋體系獎(jiǎng)勵(lì)和肯定制度成功的持續(xù)的變革成功因素管理層的承諾和堅(jiān)持127前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革?！?guó)哲學(xué)家AffredNorthWhitehead前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。128程序變革（ProceduralChange）人員變革（PeopleChange）流程變革（ProcessChange）產(chǎn)品變革（ProductChange）

將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)

變革的4P:

程序變革（ProceduralChange）將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)129“What(kindof)Innovations,HaveBeenIntroducedorImplementedinthelast12Months?”

“過(guò)去12個(gè)月有什么創(chuàng)新？”程序人員流程產(chǎn)品“What(kindof)Innovations,H130ProceduralChange

工作程序變革改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的方式:-改變會(huì)計(jì)程序-改進(jìn)內(nèi)部溝通系統(tǒng)-改變辦公室布局/設(shè)計(jì)-通過(guò)網(wǎng)絡(luò)減少成本-你的公司???ProceduralChange

工作程序變革改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)131PeopleChange人員變革改進(jìn)你的組織里人員的協(xié)作方式:-網(wǎng)絡(luò)化虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式-新的激勵(lì)方式，鼓勵(lì)變革-雙重職業(yè)發(fā)展途徑-跨部門(mén)項(xiàng)目組-你的公司???PeopleChange人員變革改進(jìn)你的組織里人員的協(xié)作132ProcessChange流程變革產(chǎn)品如何生產(chǎn)？如何進(jìn)入用戶群？——從生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)售-簡(jiǎn)化運(yùn)作方式-新的營(yíng)銷(xiāo)和定位活動(dòng)-流程再造-你的公司???ProcessChange流程變革產(chǎn)品如何生產(chǎn)？如何進(jìn)133ProductChange產(chǎn)品變革客戶實(shí)際購(gòu)買(mǎi)對(duì)象:-產(chǎn)品的升級(jí)-產(chǎn)品的新設(shè)計(jì)-新產(chǎn)品研發(fā)-你的公司???ProductChange產(chǎn)品變革客戶實(shí)際購(gòu)買(mǎi)對(duì)象:134TheChangeLeadership

變革的領(lǐng)導(dǎo)煽動(dòng)員工產(chǎn)生使命意識(shí)推動(dòng)員工將自我使命和組織使命結(jié)合鼓動(dòng)員工自發(fā)地挑戰(zhàn)、改變工作方法TheChangeLeadership

變革的領(lǐng)導(dǎo)煽動(dòng)員135BestPractices–WhatOthersareDoing?

典范做法——?jiǎng)e人是怎么做的？研究現(xiàn)有思維新聞簡(jiǎn)報(bào)創(chuàng)造性思維研討班推動(dòng)項(xiàng)目小組在會(huì)議上討論變革召開(kāi)解決問(wèn)題的專題會(huì)議BestPractices–WhatOthersa136BestPractices–WhatOthersareDoing?

典范做法——?jiǎng)e人是怎么做的？記錄創(chuàng)意，流程，圖表變革的原因公司的遠(yuǎn)景和變革的重要性讓創(chuàng)意得到認(rèn)可的流程收集變革所需的信息人手一冊(cè)..BestPractices–WhatOthersa137BestPractices–WhatOthersareDoing?

典范做法——?jiǎng)e人是怎么做的？BillGate的問(wèn)題：“你所犯的最大錯(cuò)誤是什么？”產(chǎn)生并堅(jiān)持觀點(diǎn)的能力獨(dú)立的決策技能創(chuàng)意項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)技能彈性和決心成就的喜悅BestPractices–WhatOthersa138MeasuringSuccess–ProcessandStructuretomakesureit’spartofyourperformancesystem

成功的衡量——形成創(chuàng)新流程和結(jié)構(gòu)，使之成為績(jī)效體系的一部分業(yè)績(jī)結(jié)果：投資回報(bào)率，成本，研發(fā)比率，參與人員，時(shí)間分配進(jìn)度和業(yè)績(jī)：提交/實(shí)施的創(chuàng)意數(shù)量，進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，風(fēng)險(xiǎn)貢獻(xiàn)和文化：雇員。調(diào)查，技能審計(jì)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀察和方向：客戶調(diào)查/反饋，行業(yè)評(píng)估，市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，定位…MeasuringSuccess–Processan139ChangePriorityMatrix變革優(yōu)先順序矩陣高客戶潛力低客戶潛力優(yōu)先程度2優(yōu)先程度1–向高層領(lǐng)導(dǎo)陳述優(yōu)先程度3技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度高技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度低ChangePriorityMatrix高低優(yōu)先程度優(yōu)140變化管理+-時(shí)間害怕或拒絕接受負(fù)責(zé)任，參與好奇漠不關(guān)心分析：在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，員工對(duì)變革了解甚少，且認(rèn)為這只是公司上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事，對(duì)變革項(xiàng)目毫不關(guān)心。之后，員工意識(shí)到這個(gè)項(xiàng)目與自己的切身利益有關(guān)，抱有好奇的態(tài)度；當(dāng)員工意識(shí)到變革可能會(huì)使他們失去現(xiàn)有的工作，或者要換一種方式來(lái)工作時(shí)，會(huì)產(chǎn)生各種疑慮，從而對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生抵制或拒絕的心理，表現(xiàn)出不合作的態(tài)度當(dāng)變革實(shí)施有一定成效時(shí)，員工看到變革帶來(lái)了巨大的好處，開(kāi)始慢慢接受變革，通過(guò)一定的教育和培訓(xùn)，員工以高度的責(zé)任心和積極參與的態(tài)度加入到新工作變革管理的一般途徑變化管理+-時(shí)間害怕或拒絕接受負(fù)責(zé)任，參與好奇漠不關(guān)心分析：141組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之一產(chǎn)生緊迫感考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀識(shí)別并討論危機(jī)、潛在危機(jī)或重大機(jī)遇組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之一產(chǎn)生緊迫感142組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之二建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟組織一個(gè)強(qiáng)有力的群體來(lái)統(tǒng)領(lǐng)變革鼓勵(lì)群體成員協(xié)同作戰(zhàn)組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之二建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟143組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之三構(gòu)建愿景規(guī)劃建構(gòu)愿景規(guī)劃，幫助指導(dǎo)變革努力設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這一愿景規(guī)劃的戰(zhàn)略組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之三構(gòu)建愿景規(guī)劃144組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之四溝通這種愿景規(guī)劃利用各種可能的媒介手段，與別人溝通新的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范來(lái)傳授新行為組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之四溝通這種愿景規(guī)劃145組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之五授權(quán)他人實(shí)施這種愿景規(guī)劃掃清變革途中的障礙改變嚴(yán)重?fù)p害愿景規(guī)劃的體制和結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)非傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、活動(dòng)和行為組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之五授權(quán)他人實(shí)施這種愿景規(guī)劃146組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之六計(jì)劃并奪取短期勝利為有形的績(jī)效改進(jìn)做出規(guī)劃實(shí)現(xiàn)這些績(jī)效改進(jìn)對(duì)參與績(jī)效改進(jìn)的員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之六計(jì)劃并奪取短期勝利147組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之七鞏固已有成果，深化變革利用日益提高的信譽(yù)，改變與愿景規(guī)劃不相適應(yīng)的體制、結(jié)構(gòu)、政策對(duì)那些能夠執(zhí)行愿景規(guī)劃的員工進(jìn)行聘用、晉升和開(kāi)發(fā)利用新項(xiàng)目、新論點(diǎn)和變革推動(dòng)者再次激活整個(gè)過(guò)程組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之七鞏固已有成果，深化變革148組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之八使新的工作辦法制度化闡明新行為與企業(yè)成功之間的聯(lián)系利用各種手段，確保領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和后繼有人組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟之八使新的工作辦法制度化149對(duì)變革師們的十五條告誡你必須學(xué)會(huì)如何處理失望的情緒你必須學(xué)會(huì)重新認(rèn)識(shí)給你帶來(lái)痛苦的事情你必須學(xué)會(huì)正確對(duì)待批評(píng)你必須學(xué)會(huì)應(yīng)付困境和失敗把握一切機(jī)會(huì)，使自己成為其他人的積極榜樣懂得何時(shí)是變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)成為你自己最好的盟友尾聲對(duì)變革師們的十五條告誡你必須學(xué)會(huì)如何處理失望的情緒尾聲150對(duì)變革師們的十五條告誡將你工作中重要的事情分類(lèi)不要浪費(fèi)時(shí)間做與你的人生觀和目標(biāo)不相符的事情每天學(xué)點(diǎn)什么以保持學(xué)習(xí)的持續(xù)性打破規(guī)則—–不但要廢除舊的規(guī)則，還要建立全新的規(guī)則注意經(jīng)常作些變革你是怎樣一個(gè)人取決于你在自己和他人心目中的印象再次記住如果人沒(méi)有改變，公司是不會(huì)有變革的尾聲對(duì)變革師們的十五條告誡將你工作中重要的事情分類(lèi)尾聲151企業(yè)變革創(chuàng)新課件152SmartChange

—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企業(yè)變革管理與創(chuàng)新