企業(yè)績效與目標(biāo)管理企業(yè)績效與目標(biāo)管理企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)能力對員工的需要員工的需要人力資源戰(zhàn)略員工滿意企業(yè)滿意企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)能力對員工的需要員工的需要人力資源戰(zhàn)略員工公司成長與發(fā)展顧客滿意度員工滿意度企業(yè)績效與目標(biāo)管理課件戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析年度目標(biāo)長期目標(biāo)企業(yè)態(tài)勢戰(zhàn)略控制和評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略管企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)人力資源管理模式職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)招聘甄選人力資源管理模式職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬人力資源管理的一個重要部分是績效管理導(dǎo)向的激勵體系激勵體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目標(biāo)目標(biāo)實施崗位定位和職責(zé)員工年度目標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用:績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標(biāo)人力資源管理體系指標(biāo)分解績效管理體系實施戰(zhàn)略成為行動的工具，使人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性指標(biāo)分解年度計劃編制人力資源管理的一個重要部分是績效管理導(dǎo)向的激勵體系激勵體系公績效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團隊認(rèn)同結(jié)果提交績效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實施獎懲管理績效考核用人績效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團隊認(rèn)同結(jié)果提交績效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實管理者為什么需要績效管理？（1）管理者的價值并非取決于本人做了些什么，而 是取決于下屬做了些什么，即員工的績效。（2）管理者必須通過下屬實現(xiàn)自己的績效目標(biāo)。（3）績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解到 員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自 己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，還使管理 者能夠?qū)τ媱潏?zhí)行情況進行監(jiān)控。管理者為什么需要績效管理？（1）管理者的價值并非取決于本人做公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系 貢獻員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系績效管理過程圖示公司戰(zhàn)略公司績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃部門工作計劃個人工作計劃績效改進計劃招聘員工管理培訓(xùn)發(fā)展薪酬系統(tǒng)部門績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)個人績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)績效計劃的執(zhí)行績效考評績效反饋績效管理過程圖示公司戰(zhàn)略公司績效目經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃部門工GE三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程對當(dāng)年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)財務(wù)預(yù)算參與人員:CEO,事業(yè)部經(jīng)理，業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,BD,Marketing部門銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核銷售成本預(yù)算毛利計算人力資源配置計劃三年遠(yuǎn)景人員配置計劃，粗線條各部門制定銷售/訂單計劃GE三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程對當(dāng)年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)營運流程的步驟銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層核心集中在財務(wù)預(yù)算和人員的配置各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售/訂單計劃制定/調(diào)整銷售計劃的細(xì)節(jié)以實現(xiàn)年度目標(biāo)匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)，制定損益表變動成本預(yù)算毛利計算固定成本預(yù)算純利預(yù)算除去稅收和利息外凈收入預(yù)算固定資產(chǎn)現(xiàn)金流表初步業(yè)績目標(biāo)審核新一輪Stretch初步業(yè)績目標(biāo)審核回顧上半年目標(biāo)實行情況,并采取相應(yīng)措施(包括換人)新一輪Stretch（銷售/訂單提高，固定成本降低）營運流程的步驟銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層核心集中在財務(wù)戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？股東的長遠(yuǎn)利益開源節(jié)流產(chǎn)品/客戶關(guān)系/顧客服務(wù)/品牌創(chuàng)新流程客戶管理流程卓越運營社會/環(huán)境流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)企業(yè)文化DavidNortonRobertKaplan戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？股東的長遠(yuǎn)利益產(chǎn)品基于EVA的４M加之管理體系稅后凈經(jīng)營利潤資本資本成本EVA中心報告EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與計劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長／短期現(xiàn)金獎金－目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)－目標(biāo)獎金－獎金庫－EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴階段１階段２階段３階段４業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核激勵Motivation經(jīng)營理念Mindset管理體系及流程階段５實施輔導(dǎo)EconomicalValueAdded基于EVA的４M加之管理體系稅后凈經(jīng)營利潤驅(qū)動杠桿分析建立考基于EVA的４S價值提升舉措是４M管理體系的延伸制定價值管理框架（４M）涉及價值提升舉措（４S）全面提升企業(yè)價值戰(zhàn)略（Strategy）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什麼是核心競爭力，如何獲?。黄髽I(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資管理流程／方法（Systems）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃和預(yù)算兼并收購和投資管理并購后整合財務(wù)管理人力資源管理市場和營銷管理組織架構(gòu)（Structure）公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總部職能設(shè)計總部與事業(yè)部的關(guān)系財務(wù)組織結(jié)構(gòu)增長戰(zhàn)略（Staircase）核心技能全球化增長并購整合４S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案基于EVA的４S價值提升舉措是４M管理體系的延伸制定價值管理WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective戰(zhàn)略目標(biāo)Target達(dá)成的目標(biāo)Initiative行動計劃Measure考核指標(biāo)CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard戰(zhàn)略努力要達(dá)成的是什么？如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況？確定了業(yè)績表現(xiàn)的水平需要做些什么以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？Whatthestrategyistryingto目標(biāo)設(shè)定與個人績效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目標(biāo)設(shè)定與個人績效用人績效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)及發(fā)展計劃績效考核績效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化部門經(jīng)理進行上級的目標(biāo)及方針的傳達(dá)員工個人設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時要考慮到各方面的配合，特別是有關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級對目標(biāo)的核對及決定達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評估目標(biāo)管理的步驟用人最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化目標(biāo)管理的步驟用人目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用-經(jīng)營指標(biāo)及工作目標(biāo)的分解KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個2-3個戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個，其中1-2個包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個，甚至7-8個總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個2設(shè)定工作目標(biāo) 目標(biāo)的種類硬性目標(biāo)軟性目標(biāo)用人設(shè)定工作目標(biāo)用人知識

經(jīng)驗性格

興趣

動機

技能績效考核與員工素質(zhì)測評的銜接知識經(jīng)驗技能績效考核與員工素質(zhì)測評的銜接具體的行動明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的排列明確的完成時間明確的測評指標(biāo)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具體的行動BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通自己的目標(biāo)；及衡量標(biāo)準(zhǔn)背景；員工草擬收集其他信息；草擬工作業(yè)績目標(biāo)；理解工作能力、品德行為目標(biāo)。正式討論討論工作業(yè)績目標(biāo)目標(biāo)；檢查工作能力、品德行為目標(biāo)的理解；修訂存檔員工修訂目標(biāo)；雙方簽字存檔；主管提交人力資源部。員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通正式討論員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對管理人員的激勵和價值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來價值最大化決策和經(jīng)營行為薪酬激勵績效測度預(yù)算指標(biāo)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)規(guī)劃舉措

激勵一定要和創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營行為結(jié)合的財務(wù)指標(biāo)才是我們要衡量的業(yè)績落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對管理人員的激勵和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計程序明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素確定實現(xiàn)目標(biāo)的措施與手段初步確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)確定各部門各考核指標(biāo)的權(quán)重按各部門職能分解關(guān)鍵績效指標(biāo)審核績效考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計程序明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素分解關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI在分解時，有三種思路：組織結(jié)構(gòu)分解：目標(biāo)——手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點與目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點企業(yè)業(yè)務(wù)重點分解關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI在分解時，有三種思路：A部門KPIB部考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機構(gòu)設(shè)計）崗位設(shè)計工作分析工作者的要求知識技能能力……工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求……Cost/Expenses 成本、費用Quantity 數(shù)量Quality 質(zhì)量Timebound 時限Safety 安全HumanReaction 人的反應(yīng)PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%絕對值指數(shù)CSI排名打分比率考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機構(gòu)設(shè)計）崗考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customer’s股東方面Owner’s戰(zhàn)略結(jié)果3-5YearsfromActivitiestoresults戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3YearsfromActivitiestoresults運營結(jié)果0-1YearfromActivitiestoresults員工方面Employee’s戰(zhàn)略Vision市場占有率營業(yè)額客戶滿意靈活度生產(chǎn)效率質(zhì)量準(zhǔn)時交貨率標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時浪費考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProduct

平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略主題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點協(xié)調(diào)人卡車司機財務(wù)已超過同行的長期收益回報股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫存價值運輸成本庫存運輸成本44號成本放棄方案25號成本回程運費2號成本浪費小時回程節(jié)約24號成本閑散時間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價值的商業(yè)解決方案完成的市場份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時配送比例發(fā)展市場信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實施資本計劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進步通過武裝員工來建立高效運作的組織完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施衡量革新項目的進展完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施營銷計劃，產(chǎn)品管理計劃……SBU記分卡平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略第一層第二層第三重點工作及KPI的分解總經(jīng)理重點工作目標(biāo)1--------------------2--------------------3--------------------企業(yè)KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部門經(jīng)理部門重點工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部門經(jīng)理部門重點工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部門經(jīng)理部門重點工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部門經(jīng)理部門重點工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------崗位1崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位2崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位3崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位4崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI重點工作及KPI的分解總經(jīng)理重點工作目標(biāo)企業(yè)KPIA部門經(jīng)理績效溝通績效管理系統(tǒng)的四個組成部分年度工作計劃在職輔導(dǎo)年度績效評估與績效面談對年度工作計劃與輔導(dǎo)計劃情況的跟蹤與檢查績效改進計劃績效溝通績效管理系統(tǒng)的四個組成部分年度工作計劃在職輔管理體系文件化及定期審核（自審和外審）管理指標(biāo)監(jiān)控及其定期審議管理會議制度公司級部門級不定期會議業(yè)績監(jiān)控的方法？用人管理體系文件化及定期審核（自審和外審）業(yè)績監(jiān)控的方法？用人考核面談的步驟面談前的準(zhǔn)備工作面談的進行面談以后考核面談的步驟面談前的準(zhǔn)備工作常見考核錯誤分析仁慈傾向；趨嚴(yán)傾向；趨中傾向；相似效應(yīng)；近期表現(xiàn)影響；類比陷阱；暈輪效應(yīng)；信息缺乏現(xiàn)象。用人HaloEffect常見考核錯誤分析仁慈傾向；用人HaloEffect績效提高計劃PERFORMANCEIMPROVEMENTPLAN用人績效提高計劃用人30-60天；兩級主管與員工溝通；類似表格，員工簽字，注明輔導(dǎo)時間；目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變；不能調(diào)動，加薪；兩年中只能有一次。PIP績效考核用人30-60天；PIP績效考核用人PIP結(jié)果完成：回歸正常未完成：解雇、換崗，降級拒絕：開除用人PIP結(jié)果用人哪些員工：績效不令人滿意的員工；不必等到年底；不含試用期；用人PIP哪些員工：用人PIP績效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人績效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人

不要總是被動等待！做任何需要做的事情！

最根本的期望

原則留人最根本的期望原則留人企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理員工配置任職條件績效表現(xiàn)員工嘉許外部環(huán)境崗位分析員工培訓(xùn)目標(biāo)管理一切是為員工達(dá)成既定的工作業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略人力資員工配置任職條件績效表現(xiàn)員工嘉許外部環(huán)境崗位分企業(yè)績效與目標(biāo)管理企業(yè)績效與目標(biāo)管理企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)能力對員工的需要員工的需要人力資源戰(zhàn)略員工滿意企業(yè)滿意企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)能力對員工的需要員工的需要人力資源戰(zhàn)略員工公司成長與發(fā)展顧客滿意度員工滿意度企業(yè)績效與目標(biāo)管理課件戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析年度目標(biāo)長期目標(biāo)企業(yè)態(tài)勢戰(zhàn)略控制和評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略管企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)人力資源管理模式職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)招聘甄選人力資源管理模式職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評估績效考評薪酬人力資源管理的一個重要部分是績效管理導(dǎo)向的激勵體系激勵體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目標(biāo)目標(biāo)實施崗位定位和職責(zé)員工年度目標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用:績效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標(biāo)人力資源管理體系指標(biāo)分解績效管理體系實施戰(zhàn)略成為行動的工具，使人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動驅(qū)動性指標(biāo)分解年度計劃編制人力資源管理的一個重要部分是績效管理導(dǎo)向的激勵體系激勵體系公績效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團隊認(rèn)同結(jié)果提交績效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實施獎懲管理績效考核用人績效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團隊認(rèn)同結(jié)果提交績效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實管理者為什么需要績效管理？（1）管理者的價值并非取決于本人做了些什么，而 是取決于下屬做了些什么，即員工的績效。（2）管理者必須通過下屬實現(xiàn)自己的績效目標(biāo)。（3）績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解到 員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自 己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，還使管理 者能夠?qū)τ媱潏?zhí)行情況進行監(jiān)控。管理者為什么需要績效管理？（1）管理者的價值并非取決于本人做公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系 貢獻員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系績效管理過程圖示公司戰(zhàn)略公司績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃部門工作計劃個人工作計劃績效改進計劃招聘員工管理培訓(xùn)發(fā)展薪酬系統(tǒng)部門績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)個人績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)績效計劃的執(zhí)行績效考評績效反饋績效管理過程圖示公司戰(zhàn)略公司績效目經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃部門工GE三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程對當(dāng)年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)財務(wù)預(yù)算參與人員:CEO,事業(yè)部經(jīng)理，業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,BD,Marketing部門銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核銷售成本預(yù)算毛利計算人力資源配置計劃三年遠(yuǎn)景人員配置計劃，粗線條各部門制定銷售/訂單計劃GE三年戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程對當(dāng)年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)營運流程的步驟銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層核心集中在財務(wù)預(yù)算和人員的配置各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售/訂單計劃制定/調(diào)整銷售計劃的細(xì)節(jié)以實現(xiàn)年度目標(biāo)匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)，制定損益表變動成本預(yù)算毛利計算固定成本預(yù)算純利預(yù)算除去稅收和利息外凈收入預(yù)算固定資產(chǎn)現(xiàn)金流表初步業(yè)績目標(biāo)審核新一輪Stretch初步業(yè)績目標(biāo)審核回顧上半年目標(biāo)實行情況,并采取相應(yīng)措施(包括換人)新一輪Stretch（銷售/訂單提高，固定成本降低）營運流程的步驟銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層核心集中在財務(wù)戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？股東的長遠(yuǎn)利益開源節(jié)流產(chǎn)品/客戶關(guān)系/顧客服務(wù)/品牌創(chuàng)新流程客戶管理流程卓越運營社會/環(huán)境流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)企業(yè)文化DavidNortonRobertKaplan戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價值是怎樣創(chuàng)造的？股東的長遠(yuǎn)利益產(chǎn)品基于EVA的４M加之管理體系稅后凈經(jīng)營利潤資本資本成本EVA中心報告EVA驅(qū)動杠桿驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與計劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長／短期現(xiàn)金獎金－目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)－目標(biāo)獎金－獎金庫－EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴階段１階段２階段３階段４業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核激勵Motivation經(jīng)營理念Mindset管理體系及流程階段５實施輔導(dǎo)EconomicalValueAdded基于EVA的４M加之管理體系稅后凈經(jīng)營利潤驅(qū)動杠桿分析建立考基于EVA的４S價值提升舉措是４M管理體系的延伸制定價值管理框架（４M）涉及價值提升舉措（４S）全面提升企業(yè)價值戰(zhàn)略（Strategy）業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什麼是核心競爭力，如何獲??；企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資管理流程／方法（Systems）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃和預(yù)算兼并收購和投資管理并購后整合財務(wù)管理人力資源管理市場和營銷管理組織架構(gòu)（Structure）公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總部職能設(shè)計總部與事業(yè)部的關(guān)系財務(wù)組織結(jié)構(gòu)增長戰(zhàn)略（Staircase）核心技能全球化增長并購整合４S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案基于EVA的４S價值提升舉措是４M管理體系的延伸制定價值管理WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective戰(zhàn)略目標(biāo)Target達(dá)成的目標(biāo)Initiative行動計劃Measure考核指標(biāo)CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard戰(zhàn)略努力要達(dá)成的是什么？如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況？確定了業(yè)績表現(xiàn)的水平需要做些什么以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？Whatthestrategyistryingto目標(biāo)設(shè)定與個人績效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目標(biāo)設(shè)定與個人績效用人績效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)及發(fā)展計劃績效考核績效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化部門經(jīng)理進行上級的目標(biāo)及方針的傳達(dá)員工個人設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時要考慮到各方面的配合，特別是有關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級對目標(biāo)的核對及決定達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評估目標(biāo)管理的步驟用人最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化目標(biāo)管理的步驟用人目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用-經(jīng)營指標(biāo)及工作目標(biāo)的分解KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個2-3個戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個，其中1-2個包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個，甚至7-8個總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個2設(shè)定工作目標(biāo) 目標(biāo)的種類硬性目標(biāo)軟性目標(biāo)用人設(shè)定工作目標(biāo)用人知識

經(jīng)驗性格

興趣

動機

技能績效考核與員工素質(zhì)測評的銜接知識經(jīng)驗技能績效考核與員工素質(zhì)測評的銜接具體的行動明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的排列明確的完成時間明確的測評指標(biāo)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具體的行動BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通自己的目標(biāo)；及衡量標(biāo)準(zhǔn)背景；員工草擬收集其他信息；草擬工作業(yè)績目標(biāo)；理解工作能力、品德行為目標(biāo)。正式討論討論工作業(yè)績目標(biāo)目標(biāo)；檢查工作能力、品德行為目標(biāo)的理解；修訂存檔員工修訂目標(biāo)；雙方簽字存檔；主管提交人力資源部。員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通正式討論員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對管理人員的激勵和價值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來價值最大化決策和經(jīng)營行為薪酬激勵績效測度預(yù)算指標(biāo)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)規(guī)劃舉措

激勵一定要和創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營行為結(jié)合的財務(wù)指標(biāo)才是我們要衡量的業(yè)績落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對管理人員的激勵和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計程序明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素確定實現(xiàn)目標(biāo)的措施與手段初步確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)確定各部門各考核指標(biāo)的權(quán)重按各部門職能分解關(guān)鍵績效指標(biāo)審核績效考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計程序明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素分解關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI在分解時，有三種思路：組織結(jié)構(gòu)分解：目標(biāo)——手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點與目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點企業(yè)業(yè)務(wù)重點分解關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI在分解時，有三種思路：A部門KPIB部考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機構(gòu)設(shè)計）崗位設(shè)計工作分析工作者的要求知識技能能力……工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求……Cost/Expenses 成本、費用Quantity 數(shù)量Quality 質(zhì)量Timebound 時限Safety 安全HumanReaction 人的反應(yīng)PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%絕對值指數(shù)CSI排名打分比率考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機構(gòu)設(shè)計）崗考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customer’s股東方面Owner’s戰(zhàn)略結(jié)果3-5YearsfromActivitiestoresults戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3YearsfromActivitiestoresults運營結(jié)果0-1YearfromActivitiestoresults員工方面Employee’s戰(zhàn)略Vision市場占有率營業(yè)額客戶滿意靈活度生產(chǎn)效率質(zhì)量準(zhǔn)時交貨率標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時浪費考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProduct

平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略主題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點協(xié)調(diào)人卡車司機財務(wù)已超過同行的長期收益回報股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫存價值運輸成本庫存運輸成本44號成本放棄方案25號成本回程運費2號成本浪費小時回程節(jié)約24號成本閑散時間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價值的商業(yè)解決方案完成的市場份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時配送比例發(fā)展市場信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實施資本計劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進步通過武裝員工來建立高效運作的組織完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施衡量革新項目的進展完成的員工發(fā)展計劃（%）發(fā)展/實施營銷計劃，產(chǎn)品管理計劃……SBU記分卡平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略第一層第二層第三重點工作及KPI的分解總經(jīng)理重點工作目標(biāo)1--------------------2--------------------3--------------------企業(yè)KPI1--------------------2--------------------3--