動態(tài)環(huán)境下的經(jīng)營模式創(chuàng)新報告人：王迎軍南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展研究院動態(tài)環(huán)境下的經(jīng)營模式創(chuàng)新南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展研究院1報告內(nèi)容一、激變中的經(jīng)營環(huán)境二、基于價值的經(jīng)營模式分析三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位四、價值創(chuàng)新五、再造核心競爭力六、發(fā)動利潤推進(jìn)器報告內(nèi)容一、激變中的經(jīng)營環(huán)境2一、激變中的經(jīng)營環(huán)境我們正處在充滿變化的時代，無論是企業(yè)的政策與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，還是社會文化環(huán)境，都在發(fā)生著持續(xù)的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，這中動態(tài)多變的環(huán)境向企業(yè)提出了新的戰(zhàn)略課題。近年來，有關(guān)動態(tài)環(huán)境、動態(tài)能力、戰(zhàn)略彈性等問題的研究已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的熱點。這里僅向各位匯報一些個人的粗淺認(rèn)識。一、激變中的經(jīng)營環(huán)境我們正處在充滿變化的時代，無論是企業(yè)的政3當(dāng)代競爭的幾個特點美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。當(dāng)代競爭的幾個特點美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代4環(huán)境的動態(tài)變化國際環(huán)境和政策環(huán)境的變化擴(kuò)大著競爭的疆域技術(shù)競爭改變著市場的游戲規(guī)則企業(yè)與競爭對手之間的競爭互動行為顧客需求的不斷升級與需求偏好的變化導(dǎo)致環(huán)境變化的驅(qū)動力量環(huán)境的動態(tài)變化國際環(huán)境和政策環(huán)境的變化擴(kuò)大著競爭的疆域技術(shù)競5顧客需求層級升級該有的都有！就是…..對!對!!對!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客需求層級升級該有的就是…..對!對!!對!!!哇!帥呆6技術(shù)競爭升級產(chǎn)品更新速度加快產(chǎn)品平臺提升技術(shù)替代威脅加大技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的重要性日益顯著技術(shù)競爭升級產(chǎn)品更新速度加快7國際經(jīng)濟(jì)與我國政策的變化我國經(jīng)濟(jì)日益開放，市場化程度不斷提高國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化人民幣升值的壓力不斷增大小范圍調(diào)查表明，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是經(jīng)營環(huán)境中政策因素，這種情況終將發(fā)生變化國際經(jīng)濟(jì)與我國政策的變化我國經(jīng)濟(jì)日益開放，市場化程度不斷提高8競爭互動升級競爭互動的節(jié)奏加快競爭對手的反擊更為有力競爭對手的模仿可以很快地瓦解企業(yè)已形成的競爭優(yōu)勢全方位、多層次的競爭取代了簡單的價格戰(zhàn)競爭互動升級競爭互動的節(jié)奏加快9競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭10兩種觀點的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的觀點動態(tài)競爭觀點兩種觀點的比較來自持久競爭時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列11動態(tài)環(huán)境的表現(xiàn)靜態(tài)環(huán)境影響企業(yè)競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；制定戰(zhàn)略所關(guān)注的是保持優(yōu)勢和發(fā)揮優(yōu)勢。動態(tài)環(huán)境影響企業(yè)競爭的變量大量增加；變量的變化明顯加快；優(yōu)勢的可保持性降低；制定戰(zhàn)略所關(guān)注的重點是戰(zhàn)略創(chuàng)新。動態(tài)環(huán)境的表現(xiàn)靜態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境12競爭優(yōu)勢的本質(zhì)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是顧客價值，也就是顧客從產(chǎn)品中所得到的效用減去顧客為獲得這些效用所付出的代價。如果企業(yè)能夠為顧客提供更多的價值，其市場地位就會更為穩(wěn)固。但顧戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場。資本運(yùn)營的最終目的也在于為顧客提供更多的價值。偏離了這條主線，資本運(yùn)營就將失去意義。競爭優(yōu)勢的本質(zhì)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是顧客價值，也就是顧客從產(chǎn)品中所13二、基于價值的經(jīng)營模式分析顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一個在競爭環(huán)境中通過創(chuàng)造價值實現(xiàn)營利的組織，營利的前提是創(chuàng)造價值—即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里·哈默把經(jīng)營模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。利潤推進(jìn)器二、基于價值的經(jīng)營模式分析顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企14顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，也是價值傳遞的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何收費。顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客15核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略說明了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么價值。核心戰(zhàn)略實際上劃定了企業(yè)的競爭疆域，其內(nèi)容包括：事業(yè)使命—公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍—企業(yè)在何處以及不在何處競爭；獨特性基礎(chǔ)—產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略說明了企業(yè)為16戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是創(chuàng)造價值所依賴的要素，也是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力—企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)資源是創(chuàng)造價值所依賴17價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人—這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲取一些高價值資源的另一種形式。價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程18公司界限顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)一家公司的戰(zhàn)略資源與價值網(wǎng)絡(luò)之間，為該公司的界限。這個橋梁代表公司哪些事情自己做，又把哪些工作外包給價值網(wǎng)絡(luò)的各方。公司界限顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)一家公司的戰(zhàn)略資源與19顧客利益顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)是核心策略與顧客界面之間的另一座橋梁，是公司提供給顧客的特定利益的組合。顧客利益顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)是核心策略與顧客界面20構(gòu)造顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是指一家公司以獨特的方法結(jié)合能力、資產(chǎn)與流程，來支援某特定策略。構(gòu)造顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是指一家公司以獨特的21經(jīng)營模式創(chuàng)新的內(nèi)容經(jīng)營模式中最具決定性的內(nèi)容是核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略資源，而這兩項內(nèi)容的變化又會引起顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)的變化，而經(jīng)營模式創(chuàng)新的焦點也應(yīng)集中于這兩項內(nèi)容。在有理由繼續(xù)貫徹既定戰(zhàn)略時，顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新也是實現(xiàn)經(jīng)營模式創(chuàng)新的方式。經(jīng)營模式創(chuàng)新的主線是提升顧客價值。經(jīng)營模式創(chuàng)新的內(nèi)容經(jīng)營模式中最具決定性的內(nèi)容是核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略22三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式創(chuàng)新應(yīng)該從重新定位開始，一些企業(yè)在競爭過程中，過分關(guān)注競爭對手，卻忽略了顧客的利益，這就更需要重新思考，誰是企業(yè)的顧客，他們的需求是什么？重新定位意味著核心戰(zhàn)略內(nèi)容的改變，而這種變化又將影響到經(jīng)營模式的其他方面。利潤推進(jìn)器三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式23波特：戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績大量資源外取以提高效率曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果波特：戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競24Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時服務(wù)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的25Ikea公司活動體系有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低Ikea公司活動體系有限的顧客顧客自選模塊式家具低廉的顧客自26設(shè)限—波特的建議

如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實際正相反，設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。設(shè)限恰恰有利于成長。設(shè)限—波特的建議如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根27戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍原因在于：公司形象或聲譽(yù)的不一致性更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制

戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍原因在于：28戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產(chǎn)品；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產(chǎn)品；29戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動—選擇與眾不同的方式、或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗。戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。

——邁克爾.波特戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著30成功的戰(zhàn)略定位：

以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉成功的戰(zhàn)略定位：

以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感31西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高32四、價值創(chuàng)新顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)價值創(chuàng)新是在重新定位基礎(chǔ)上，通過深入研究顧客需求，而制定的經(jīng)營模式創(chuàng)新戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新是一種系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新以為顧客提供最大價值為目標(biāo)，通過改變價值構(gòu)成和價值要素的水平，為企業(yè)提供了實現(xiàn)高成長的戰(zhàn)略途徑。利潤推進(jìn)器四、價值創(chuàng)新顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)價值創(chuàng)新是在重新33案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略艾克（Accor）推出Formule134Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級35旅店業(yè)的創(chuàng)新

價值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule.1計劃旅店業(yè)的創(chuàng)新價值曲線高低36價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言37動態(tài)的價值創(chuàng)新——康柏公司延伸價值曲線低高價值創(chuàng)新1低高價值創(chuàng)新2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素擴(kuò)展性低高價值創(chuàng)新3動態(tài)的價值創(chuàng)新——康柏公司延伸價值曲線低38改變顧客界面—Sephora化裝品連鎖店傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取傭金是否購物贈送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產(chǎn)品否是購物不受干擾否是容易比較不同產(chǎn)品否是顧客有控制權(quán)否是改變顧客界面—Sephora化裝品連鎖店傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取39五、再造核心競爭力核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的堅實基礎(chǔ)。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機(jī)”。在動態(tài)環(huán)境下，核心競爭力也需要不斷提高和更新。五、再造核心競爭力核心競爭力是從核心技術(shù)40核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：

——顧客基本利益的保證，在顧客最關(guān)心的問題上做的最好；

——開啟多個市場大門的鑰匙；

——是難以模仿的能力。核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：41HondaMotorCo.Honda42例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品

核心競爭力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□

□

□傳真機(jī)□

□

□光學(xué)儀器□

□激光打印機(jī)□

□···普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公43核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核44案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題低售價→減少頻繁的促銷→省下更多錢→維持商品低售價→滿足顧客需求。品種豐富→讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動

每日特價

(推廣)→吸引顧客→單位銷售額高→建立員工利潤分享→員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。

敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)

(配送中心，車隊)→速度及效率提升

(48小時內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣場，每周補(bǔ)貨兩次)→減少缺貨或存貨過多，成本降低

核心競爭力串聯(lián)接駁→無存貨堆積→成本降低→商品售價降低

串聯(lián)接駁：商場配貨中心、供貨商與銷售點間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。

案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題45核心競爭力的動態(tài)更新

基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心競爭力的動態(tài)更新基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品合成為46活動、品牌與核心競爭力活動是核心競爭力的體現(xiàn)，而不是核心競爭力單項先進(jìn)技術(shù)不能構(gòu)成核心競爭力核心競爭力是一組資源、知識或技術(shù)的組合，使關(guān)鍵活動或整個活動體系可以得到顧客認(rèn)可品牌不是核心競爭力品牌塑造就是要盡力展現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力活動、品牌與核心競爭力活動是核心競爭力的體現(xiàn)，而不是核心競爭47六、發(fā)動利潤推進(jìn)器顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)加里·哈默強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于使用各種利潤推進(jìn)器，包括：競爭對策、精進(jìn)管理、戰(zhàn)略彈性、戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)競爭對策、精進(jìn)管理、戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略彈性六、發(fā)動利潤推進(jìn)器顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)加里·哈48競爭對策競爭對策內(nèi)容很豐富，報酬遞增是一類所謂報酬遞增就是通過創(chuàng)新而領(lǐng)先的企業(yè)努力創(chuàng)造出一種“富者愈富，貧者愈貧”的效應(yīng)，來獲取更高的收益。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)—網(wǎng)絡(luò)愈大，收益愈高。正反饋效應(yīng)—對顧客的反應(yīng)做出積極響應(yīng)，拉大和競爭對手的距離。學(xué)習(xí)效應(yīng)—領(lǐng)先者利用學(xué)習(xí)曲線放大優(yōu)勢。競爭對策競爭對策內(nèi)容很豐富，報酬遞增是一類49排除競爭者發(fā)現(xiàn)“機(jī)會窗”的企業(yè)總要力圖獨占機(jī)會，也就是說，一旦爬過“機(jī)會窗”，就要設(shè)法把窗子關(guān)上，這就是排除競爭者的含義。先發(fā)制人—率先采取某種行動可以贏得“首動效益”；壓制點—搶占經(jīng)營事業(yè)中的制高點，如提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；鎖住顧客—利用轉(zhuǎn)換成本控制顧客。排除競爭者發(fā)現(xiàn)“機(jī)會窗”的企業(yè)總要力圖獨占機(jī)會，也就是說，一50精進(jìn)管理精進(jìn)管理就是要精益求精、不斷進(jìn)取的意思。為了提升業(yè)績，需要從細(xì)節(jié)做起，“細(xì)節(jié)決定成敗”。精進(jìn)管理的內(nèi)容設(shè)計到企業(yè)的方方面面，從計劃制定、制度落實直到績效考核。要善于發(fā)現(xiàn)問題，勇于承認(rèn)問題，徹底解決問題，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。精進(jìn)管理精進(jìn)管理就是要精益求精、不斷進(jìn)取的意思。51例：海霸王的“五力”「海霸王企業(yè)」之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永續(xù)經(jīng)營的理念與服務(wù)大眾的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐廳，近二十年來，先後在臺北、高雄兩地開設(shè)了十七家直營連鎖餐廳。以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮，由於價格大眾化，消費群遍及了廣大的中下階級。臺灣餐飲業(yè)興起了一波餐飲潮流──任你吃到飽（AllYouCanEat）的用餐方式。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復(fù)制、并擴(kuò)大消費階層的例子。例：海霸王的“五力”「海霸王企業(yè)」之創(chuàng)始人莊大德先生，憑著永52海霸王的經(jīng)營理念：『五好一公道』一、服務(wù)親切好二、清潔衛(wèi)生好三、品質(zhì)品味好四、裝璜氣氛好五、環(huán)境美化好價錢公道海霸王的經(jīng)營理念：『五好一公道』一、服務(wù)親切好53連鎖餐飲業(yè)的五力現(xiàn)場的三項目叫做「商品力」（Quality）「服務(wù)力」（Service）「店鋪力」（Cleanliness）另外兩項是擇地力宣傳企劃力連鎖餐飲業(yè)的五力現(xiàn)場的三項目叫做54海霸王提升業(yè)績的管理模式1.投資程序性與其效益的評估2.商圈研判與市場調(diào)查的比較3.空間、動線規(guī)劃及餐廚工程的控制4.企業(yè)形象定位與招牌設(shè)立方式5.冷凍、空調(diào)的良好供應(yīng)系統(tǒng)6.食品營養(yǎng)調(diào)配與嚴(yán)格品質(zhì)管制7.食材、設(shè)備的采購作業(yè)計劃8.全程性的成本架構(gòu)9.食品衛(wèi)生處理及勞工安全的防護(hù)10.注重人事管理與人員招募、訓(xùn)練11.營運(yùn)、會計的電腦化作業(yè)導(dǎo)入12.機(jī)具維修組織及緊急狀況處理方式13.店內(nèi)廣告、店外促銷策略14.定期有效的店面診斷15.訂貨倉管及法規(guī)法令的研討提升業(yè)績又是提升資源與能力的過程！海霸王提升業(yè)績的管理模式1.投資程序性與其效益的評估9.食品55戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是靠改進(jìn)運(yùn)營效率所獲得的超額收益。規(guī)?！靡?guī)模經(jīng)濟(jì)提高收益；范圍—當(dāng)不同產(chǎn)品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時，范圍經(jīng)濟(jì)就成為超額收益的一項可能來源；集中—適當(dāng)?shù)氖湛s經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品數(shù)量，可以使經(jīng)營更為專一。戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是靠改進(jìn)運(yùn)營效率56戰(zhàn)略彈性在快速變化的市場上，具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更靈活的反應(yīng)，可以獲得更理想的收益。戰(zhàn)略彈性與以下幾種特征有關(guān)：產(chǎn)品組合的廣度運(yùn)營敏捷性低損益平衡點資源外取的水平戰(zhàn)略彈性在快速變化的市場上，具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更57報告完畢，報告完畢，58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59動態(tài)環(huán)境下的經(jīng)營模式創(chuàng)新報告人：王迎軍南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展研究院動態(tài)環(huán)境下的經(jīng)營模式創(chuàng)新南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展研究院60報告內(nèi)容一、激變中的經(jīng)營環(huán)境二、基于價值的經(jīng)營模式分析三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位四、價值創(chuàng)新五、再造核心競爭力六、發(fā)動利潤推進(jìn)器報告內(nèi)容一、激變中的經(jīng)營環(huán)境61一、激變中的經(jīng)營環(huán)境我們正處在充滿變化的時代，無論是企業(yè)的政策與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，還是社會文化環(huán)境，都在發(fā)生著持續(xù)的、不可逆轉(zhuǎn)的變化，這中動態(tài)多變的環(huán)境向企業(yè)提出了新的戰(zhàn)略課題。近年來，有關(guān)動態(tài)環(huán)境、動態(tài)能力、戰(zhàn)略彈性等問題的研究已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的熱點。這里僅向各位匯報一些個人的粗淺認(rèn)識。一、激變中的經(jīng)營環(huán)境我們正處在充滿變化的時代，無論是企業(yè)的政62當(dāng)代競爭的幾個特點美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。當(dāng)代競爭的幾個特點美國學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代63環(huán)境的動態(tài)變化國際環(huán)境和政策環(huán)境的變化擴(kuò)大著競爭的疆域技術(shù)競爭改變著市場的游戲規(guī)則企業(yè)與競爭對手之間的競爭互動行為顧客需求的不斷升級與需求偏好的變化導(dǎo)致環(huán)境變化的驅(qū)動力量環(huán)境的動態(tài)變化國際環(huán)境和政策環(huán)境的變化擴(kuò)大著競爭的疆域技術(shù)競64顧客需求層級升級該有的都有！就是…..對!對!!對!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客需求層級升級該有的就是…..對!對!!對!!!哇!帥呆65技術(shù)競爭升級產(chǎn)品更新速度加快產(chǎn)品平臺提升技術(shù)替代威脅加大技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的重要性日益顯著技術(shù)競爭升級產(chǎn)品更新速度加快66國際經(jīng)濟(jì)與我國政策的變化我國經(jīng)濟(jì)日益開放，市場化程度不斷提高國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化人民幣升值的壓力不斷增大小范圍調(diào)查表明，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是經(jīng)營環(huán)境中政策因素，這種情況終將發(fā)生變化國際經(jīng)濟(jì)與我國政策的變化我國經(jīng)濟(jì)日益開放，市場化程度不斷提高67競爭互動升級競爭互動的節(jié)奏加快競爭對手的反擊更為有力競爭對手的模仿可以很快地瓦解企業(yè)已形成的競爭優(yōu)勢全方位、多層次的競爭取代了簡單的價格戰(zhàn)競爭互動升級競爭互動的節(jié)奏加快68競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。競爭的多層次特征產(chǎn)品——市場層面的競爭創(chuàng)造價值活動層面的競爭69兩種觀點的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的觀點動態(tài)競爭觀點兩種觀點的比較來自持久競爭時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列70動態(tài)環(huán)境的表現(xiàn)靜態(tài)環(huán)境影響企業(yè)競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；制定戰(zhàn)略所關(guān)注的是保持優(yōu)勢和發(fā)揮優(yōu)勢。動態(tài)環(huán)境影響企業(yè)競爭的變量大量增加；變量的變化明顯加快；優(yōu)勢的可保持性降低；制定戰(zhàn)略所關(guān)注的重點是戰(zhàn)略創(chuàng)新。動態(tài)環(huán)境的表現(xiàn)靜態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境71競爭優(yōu)勢的本質(zhì)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是顧客價值，也就是顧客從產(chǎn)品中所得到的效用減去顧客為獲得這些效用所付出的代價。如果企業(yè)能夠為顧客提供更多的價值，其市場地位就會更為穩(wěn)固。但顧戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場。資本運(yùn)營的最終目的也在于為顧客提供更多的價值。偏離了這條主線，資本運(yùn)營就將失去意義。競爭優(yōu)勢的本質(zhì)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是顧客價值，也就是顧客從產(chǎn)品中所72二、基于價值的經(jīng)營模式分析顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一個在競爭環(huán)境中通過創(chuàng)造價值實現(xiàn)營利的組織，營利的前提是創(chuàng)造價值—即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里·哈默把經(jīng)營模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。利潤推進(jìn)器二、基于價值的經(jīng)營模式分析顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企73顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，也是價值傳遞的方式，包括：履行與支持—以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息—從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系—企業(yè)與顧客的互動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)—企業(yè)如何收費。顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企業(yè)與顧客74核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略說明了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么價值。核心戰(zhàn)略實際上劃定了企業(yè)的競爭疆域，其內(nèi)容包括：事業(yè)使命—公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍—企業(yè)在何處以及不在何處競爭；獨特性基礎(chǔ)—產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略說明了企業(yè)為75戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是創(chuàng)造價值所依賴的要素，也是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心能力—企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關(guān)鍵資產(chǎn)—專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程—將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)資源是創(chuàng)造價值所依賴76價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人—這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲取一些高價值資源的另一種形式。價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程77公司界限顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)一家公司的戰(zhàn)略資源與價值網(wǎng)絡(luò)之間，為該公司的界限。這個橋梁代表公司哪些事情自己做，又把哪些工作外包給價值網(wǎng)絡(luò)的各方。公司界限顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)一家公司的戰(zhàn)略資源與78顧客利益顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)是核心策略與顧客界面之間的另一座橋梁，是公司提供給顧客的特定利益的組合。顧客利益顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)是核心策略與顧客界面79構(gòu)造顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是指一家公司以獨特的方法結(jié)合能力、資產(chǎn)與流程，來支援某特定策略。構(gòu)造顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造是指一家公司以獨特的80經(jīng)營模式創(chuàng)新的內(nèi)容經(jīng)營模式中最具決定性的內(nèi)容是核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略資源，而這兩項內(nèi)容的變化又會引起顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)的變化，而經(jīng)營模式創(chuàng)新的焦點也應(yīng)集中于這兩項內(nèi)容。在有理由繼續(xù)貫徹既定戰(zhàn)略時，顧客界面和價值網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新也是實現(xiàn)經(jīng)營模式創(chuàng)新的方式。經(jīng)營模式創(chuàng)新的主線是提升顧客價值。經(jīng)營模式創(chuàng)新的內(nèi)容經(jīng)營模式中最具決定性的內(nèi)容是核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)略81三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式創(chuàng)新應(yīng)該從重新定位開始，一些企業(yè)在競爭過程中，過分關(guān)注競爭對手，卻忽略了顧客的利益，這就更需要重新思考，誰是企業(yè)的顧客，他們的需求是什么？重新定位意味著核心戰(zhàn)略內(nèi)容的改變，而這種變化又將影響到經(jīng)營模式的其他方面。利潤推進(jìn)器三、重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式82波特：戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績大量資源外取以提高效率曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果波特：戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競83Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標(biāo)識而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時服務(wù)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的84Ikea公司活動體系有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低Ikea公司活動體系有限的顧客顧客自選模塊式家具低廉的顧客自85設(shè)限—波特的建議

如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實際正相反，設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。設(shè)限恰恰有利于成長。設(shè)限—波特的建議如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根86戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍原因在于：公司形象或聲譽(yù)的不一致性更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制

戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍原因在于：87戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產(chǎn)品；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌Ｈ鏑armike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產(chǎn)品；88戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動—選擇與眾不同的方式、或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗。戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。

——邁克爾.波特戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著89成功的戰(zhàn)略定位：

以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉成功的戰(zhàn)略定位：

以美國西南航空公司為例市場定位于對票價敏感90西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高91四、價值創(chuàng)新顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)價值創(chuàng)新是在重新定位基礎(chǔ)上，通過深入研究顧客需求，而制定的經(jīng)營模式創(chuàng)新戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新是一種系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新以為顧客提供最大價值為目標(biāo)，通過改變價值構(gòu)成和價值要素的水平，為企業(yè)提供了實現(xiàn)高成長的戰(zhàn)略途徑。利潤推進(jìn)器四、價值創(chuàng)新顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)價值創(chuàng)新是在重新92案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略艾克（Accor）推出Formule193Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服務(wù)方式法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級94旅店業(yè)的創(chuàng)新

價值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule.1計劃旅店業(yè)的創(chuàng)新價值曲線高低95價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領(lǐng)域中）而言96動態(tài)的價值創(chuàng)新——康柏公司延伸價值曲線低高價值創(chuàng)新1低高價值創(chuàng)新2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素擴(kuò)展性低高價值創(chuàng)新3動態(tài)的價值創(chuàng)新——康柏公司延伸價值曲線低97改變顧客界面—Sephora化裝品連鎖店傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取傭金是否購物贈送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產(chǎn)品否是購物不受干擾否是容易比較不同產(chǎn)品否是顧客有控制權(quán)否是改變顧客界面—Sephora化裝品連鎖店傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取98五、再造核心競爭力核心競爭力是從核心技術(shù)中衍生出的一個概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的堅實基礎(chǔ)。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當(dāng)時的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機(jī)”。在動態(tài)環(huán)境下，核心競爭力也需要不斷提高和更新。五、再造核心競爭力核心競爭力是從核心技術(shù)99核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：

——顧客基本利益的保證，在顧客最關(guān)心的問題上做的最好；

——開啟多個市場大門的鑰匙；

——是難以模仿的能力。核心競爭力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：100HondaMotorCo.Honda101例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品

核心競爭力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□

□

□傳真機(jī)□

□

□光學(xué)儀器□

□激光打印機(jī)□

□···普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。例：佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公102核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核103案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題低售價→減少頻繁的促銷→省下更多錢→維持商品低售價→滿足顧客需求。品種豐富→讓顧客一次買到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動

每日特價

(推廣)→吸引顧客→單位銷售額高→建立員工利潤分享→員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。

敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)

(配送中心，車隊)→速度及效率提升

(48小時內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣場，每周補(bǔ)貨兩次)→減少缺貨或存貨過多，成本降低

核心競爭力串聯(lián)接駁→無存貨堆積→成本降低→商品售價降低

串聯(lián)接駁：商場配貨中心、供貨商與銷售點間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。

案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略主題104核心競爭力的動態(tài)更新

基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品合