績效與評估方法（四）績效與評估方法（四）第三章績效管理體系設計第三章績效管理體系設計一、績效管理體系設計準備工作二、崗位說明書的編制三、績效評估的指標設計四、績效評估的主體設計五、績效管理的流程設計一、績效管理體系設計準備工作績效考核指標的來源戰(zhàn)略分解崗位職責績效考核指標的來源戰(zhàn)略分解崗位職責MBA課程：績效管理體系設計課件戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結構與流程管理網絡與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運作創(chuàng)新學習如何實現前景關鍵成功要素關鍵指標指標標準戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對不同指標的需求程度財務指標市場指標客戶指標個人/團隊貢獻指標研究與開發(fā)指標企業(yè)戰(zhàn)略管理指標企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產品及服務構思，對技術或技術創(chuàng)新的需求高較強弱弱很弱很強很弱企業(yè)持續(xù)上升時期基礎建設，職員培訓，財務經營計劃。市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強很強較強強強強企業(yè)投資回報時期收入增長，成本控制，員工成長。企業(yè)財務管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強強很強較強弱較強企業(yè)低成本擴張時期進入大企業(yè)集團經營或跨國經營階段后，企業(yè)制度建設尤其重要強強強強強很強企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標的需求對不同指標的需求程度財指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIKPI(KeyProcessIndication)通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，得到衡量流程績效的目標式量化管理指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具KPI(KeyProcessIndication)通過SMART原則切中目標適度細化隨情境變化數量化的行為化的數據或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實現在適度的時限內實現可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實現的Realistic現實的原則Time-bound有時限的使用時間單位關注效率抽象的未經細化復制其他情境中的目標主觀判斷非行為化描述數據或信息無從獲得過高或過低的目標期間過長假設的不可觀察或證明的錯誤做法不考慮時效性模糊的時間概念SMART原則切中目標數量化的在付出努力的情況下可證明的正確MBA課程：績效管理體系設計課件“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量指標“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點公司級“PAST”思路供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C“PAST”思路供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出BMBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件關鍵績效指標的審核多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？任職者是否能控制該指標的結果？關鍵績效指標的審核多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIBSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的論文。通過10年的不斷發(fā)展，平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。從四個角度分析公司：財務、客戶、流程和學習成長分析它們的相關性及其鏈接對目標值的結果進行跟蹤和分析盡早發(fā)現問題，根據分析結果及時調整戰(zhàn)略、目標和目標值建立戰(zhàn)略實施的架構以確定重點。BSC(TheBalancedScorecard)19平衡計分卡示意圖目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡示意圖目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我平衡計分卡的四個層面——財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效平衡計分卡的四個層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略平衡計分卡的四個層面——內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常平衡計分卡的四個層面——學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——學習與成長面學習與成長的目標為其他三平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯結內部營運面客戶面財務面由上而下的績效目標建立總經理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生產部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立總經理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/財BSC操作程序明確使命、達成共識上下貫通、有機統(tǒng)一設定目標、分配資源提供反饋、促進學習闡釋遠景溝通聯系業(yè)務規(guī)劃反饋改進BSC操作程序明確使命、達成共識闡釋遠景溝通聯系業(yè)務規(guī)劃反MBA課程：績效管理體系設計課件關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素...是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件公司綜合平衡記分卡樣式評分維度創(chuàng)新學習外部顧客內部流程財務收益經營單位A經營單位B經營單位C……公司維度評分指標權重綜合評分結果公司綜合績效目標績效問題分析：實際績效績效差距公司綜合平衡記分卡樣式評分維度創(chuàng)新學習外部團隊或個人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標***維度公司具體目標經營單位具體目標團隊或個人目標200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學習內部流程外部顧客財務收益團隊/個人為實現組織目標計劃采取的新舉措123團隊編號成員姓名團隊或個人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標***維度公司具體目標經MBA課程：績效管理體系設計課件指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIMBO（ManagementByObjectives)管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標?！蹦繕斯芾硎且环N程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。MBO（ManagementByObjectives)管目標管理法的實施程序績效目標設定確定目標達成的時間框架實際績效水平與績效目標相比較設定新的績效目標明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標上下級共同確定各層級績效目標上下級就績效標準及如何測量達成共識確定各項績效目標的重要程度確定各項績效指標的重要程度上下級就績效目標完成的時間進行溝通并確認發(fā)現異常的績效水平并分析產生原因上下級就績效改進達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標修正提供反饋信息根據組織戰(zhàn)略及考核結果，調整績效目標為新一輪績效循環(huán)設立績效標準上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識目標管理法的實施程序績效目標設定確定目標達成的時間框架實際績Benchmarking20世紀80年代發(fā)展起來。美國施樂公司最早應用標桿管理法不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐以此為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進和最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。Benchmarking20世紀80年代發(fā)展起來。標桿基準的分類按照特性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標準、職能戰(zhàn)略標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等）管理職能的標桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產作業(yè)等）跨職能的標桿系統(tǒng)（客戶標準、成本標準等）按照標桿參照的對象：個體行為標桿流程標桿系統(tǒng)標桿標桿基準的分類按照特性：以標桿超越為基礎設計績效考核體系采取行動并及時反饋信息內部溝通與交流比較與分析確定績效標準制定具體實施的推進方案優(yōu)化關鍵業(yè)務流程調整實施方案提供反饋信息確定各項績效目標的重要程度討論并適時調整績效標準確認各層級的績效標準找出績效水平的差距所在分析差距產生原因設計標桿超越的績效標準發(fā)現瓶頸選擇標桿數據收集全面了解企業(yè)現狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關鍵業(yè)務流程找出需設立標桿的內容及領域（各類績效指標）根據企業(yè)實施標桿超越的具體目標：選擇內部標桿選擇競爭標桿選擇行業(yè)標桿選擇最優(yōu)標桿收集標桿數據收集實施標桿超越的部門或企業(yè)的各類數據通過多種途徑進行各類數據的收集持續(xù)循環(huán)的標桿超越以標桿超越為基礎設計績效考核體系采取行動并及時反饋信息內部溝MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件記錄關鍵事件的STAR法SSituation——情境，即這件發(fā)生時的情境是什么TTarget——目標，即他為什么要做這件事，他的目的是什么AAction——行動，即他當時采取了什么行動RResult——結果，即他采取這個行動得到了什么樣的結果記錄關鍵事件的STAR法SSituation——情境，即這件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件行為錨定式量表的開發(fā)過程得出一系列有效和無效的工作行為行為分類為個人行為能表征的工作維度或工作者特征，然后歸類和加以定義“反譯”依照一項工作績效去評定每種行為的有效性計算標準偏差為每個特征構建一個評定量表行為錨定式量表的開發(fā)過程得出一系列有效和無效的工作行為行為分MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效與評估方法（四）績效與評估方法（四）第三章績效管理體系設計第三章績效管理體系設計一、績效管理體系設計準備工作二、崗位說明書的編制三、績效評估的指標設計四、績效評估的主體設計五、績效管理的流程設計一、績效管理體系設計準備工作績效考核指標的來源戰(zhàn)略分解崗位職責績效考核指標的來源戰(zhàn)略分解崗位職責MBA課程：績效管理體系設計課件戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結構與流程管理網絡與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運作創(chuàng)新學習如何實現前景關鍵成功要素關鍵指標指標標準戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對不同指標的需求程度財務指標市場指標客戶指標個人/團隊貢獻指標研究與開發(fā)指標企業(yè)戰(zhàn)略管理指標企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產品及服務構思，對技術或技術創(chuàng)新的需求高較強弱弱很弱很強很弱企業(yè)持續(xù)上升時期基礎建設，職員培訓，財務經營計劃。市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強很強較強強強強企業(yè)投資回報時期收入增長，成本控制，員工成長。企業(yè)財務管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強強很強較強弱較強企業(yè)低成本擴張時期進入大企業(yè)集團經營或跨國經營階段后，企業(yè)制度建設尤其重要強強強強強很強企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標的需求對不同指標的需求程度財指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIKPI(KeyProcessIndication)通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，得到衡量流程績效的目標式量化管理指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具KPI(KeyProcessIndication)通過SMART原則切中目標適度細化隨情境變化數量化的行為化的數據或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實現在適度的時限內實現可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實現的Realistic現實的原則Time-bound有時限的使用時間單位關注效率抽象的未經細化復制其他情境中的目標主觀判斷非行為化描述數據或信息無從獲得過高或過低的目標期間過長假設的不可觀察或證明的錯誤做法不考慮時效性模糊的時間概念SMART原則切中目標數量化的在付出努力的情況下可證明的正確MBA課程：績效管理體系設計課件“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量指標“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點公司級“PAST”思路供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C“PAST”思路供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出BMBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件關鍵績效指標的審核多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？任職者是否能控制該指標的結果？關鍵績效指標的審核多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIBSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的論文。通過10年的不斷發(fā)展，平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。從四個角度分析公司：財務、客戶、流程和學習成長分析它們的相關性及其鏈接對目標值的結果進行跟蹤和分析盡早發(fā)現問題，根據分析結果及時調整戰(zhàn)略、目標和目標值建立戰(zhàn)略實施的架構以確定重點。BSC(TheBalancedScorecard)19平衡計分卡示意圖目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡示意圖目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我平衡計分卡的四個層面——財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效平衡計分卡的四個層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略平衡計分卡的四個層面——內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常平衡計分卡的四個層面——學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面——學習與成長面學習與成長的目標為其他三平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯結內部營運面客戶面財務面由上而下的績效目標建立總經理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生產部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立總經理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/財BSC操作程序明確使命、達成共識上下貫通、有機統(tǒng)一設定目標、分配資源提供反饋、促進學習闡釋遠景溝通聯系業(yè)務規(guī)劃反饋改進BSC操作程序明確使命、達成共識闡釋遠景溝通聯系業(yè)務規(guī)劃反MBA課程：績效管理體系設計課件關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素...是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件MBA課程：績效管理體系設計課件公司綜合平衡記分卡樣式評分維度創(chuàng)新學習外部顧客內部流程財務收益經營單位A經營單位B經營單位C……公司維度評分指標權重綜合評分結果公司綜合績效目標績效問題分析：實際績效績效差距公司綜合平衡記分卡樣式評分維度創(chuàng)新學習外部團隊或個人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標***維度公司具體目標經營單位具體目標團隊或個人目標200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學習內部流程外部顧客財務收益團隊/個人為實現組織目標計劃采取的新舉措123團隊編號成員姓名團隊或個人平衡記分卡樣式公司戰(zhàn)略目標***維度公司具體目標經MBA課程：績效管理體系設計課件指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPIMBO（ManagementByObjectives)管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標?！蹦繕斯芾硎且环N程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。MBO（ManagementByObjectives)管目標管理法的實施程序績效目標設定確定目標達成的時間框架實際績效水平與績效目標相比較設定新的績效目標明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標上下級共同確定各層級績效目標上下級就績效標準及如何測量達成共識確定各項績效目標的重要程度確定各項績效指標的重要程度上下級就績效目標完成的時間進行溝通并確認發(fā)現異常的績效水平并分析產生原因上下級就績效改進達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標修正提供反饋信息根據組織戰(zhàn)略及考核結果，調整績效目標為新一輪績效循環(huán)設立績效標準上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識目標管理法的實施程序績效目標設定確定目標達成的時間框架實際績Benchmarking20世紀80年代發(fā)展起來。美國施樂公司最早應用標桿管理法不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐以此為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比