人力資源規(guī)劃（二級）華林互動國際機(jī)構(gòu)高級管理咨詢顧問徐州民營企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會管理咨詢專家徐州和君企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)全國職業(yè)店長資格認(rèn)證中心

市場協(xié)會營銷總監(jiān)資格認(rèn)證培訓(xùn)中心人力資源和勞動與社會保障部職業(yè)經(jīng)理人/人力資源管理師企業(yè)培訓(xùn)師資格認(rèn)證----特聘培訓(xùn)講師［品牌課程］《職業(yè)經(jīng)理人管理技能提升與訓(xùn)練》《卓越營銷團(tuán)隊管理》》《企業(yè)員工職業(yè)化訓(xùn)練課程》《人力資源開發(fā)與管理實戰(zhàn)技能課程》《超級銷售人員訓(xùn)練課程》《超級服務(wù)營銷課程》《職業(yè)培訓(xùn)師養(yǎng)成TTT課程》《企業(yè)職業(yè)化行政管理人員培訓(xùn)課程》《卓越大客戶營銷與管理》《企業(yè)規(guī)范化管理》［管理咨詢］人力資源管理體系建設(shè)企業(yè)流程優(yōu)化企業(yè)規(guī)范化體系建設(shè)企業(yè)營銷管控體系建設(shè)崗位評價與薪酬設(shè)計績效考核體系設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計

［服務(wù)過的企業(yè)］上海達(dá)豐電子、徐工集團(tuán)、江蘇創(chuàng)導(dǎo)空調(diào)、徐州威科特工程機(jī)械、徐州華特閥門、徐州鑫力恒工程機(jī)械、宏健商貿(mào)、咸寧豐源電力、中國人壽、新華人壽、太平人壽、成都徐歪嘴餐飲連鎖管理有限公司、韓國輪胎、煙草專賣局、稅務(wù)局、山東古城煤礦、南京斯亞地產(chǎn)集團(tuán)、常州歐普萊斯地板、蘇州阿慶嫂餐飲集團(tuán)、比瑞利電纜、中央化學(xué)、上海大眾聯(lián)合、上海永久股份、上海東方證券、上海光明乳業(yè)、浦東電信局、浙江康恩貝集團(tuán)、無錫神羊?qū)崢I(yè)等數(shù)十家企業(yè)提供過咨詢服務(wù)/培訓(xùn)服務(wù)。葉明老師

國際注冊管理咨詢師高級人力資源管理師資深人力資源管理專家知名企業(yè)培訓(xùn)師

［聯(lián)系方式］手機(jī)箱：ym.hr@163.com課程大綱企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡做什么事都要有計劃，除非你不想成功！3第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序2、了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合主要內(nèi)容第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革4第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵（二）組織設(shè)計的基本原則新型的組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（三）分公司與總公司（四）企業(yè)集團(tuán)能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（一）以工作任務(wù)為中心的部門結(jié)構(gòu)（二）以成果為中心的部門結(jié)構(gòu)（三）以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)5一、組織結(jié)構(gòu)的基本理論定義1、組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架2、組織設(shè)計：是指以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組織設(shè)計的基本原則6＃組織設(shè)計的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析

1）組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題，又稱為廣義的（大）組織理論

2）組織設(shè)計理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，又稱為狹義的（?。┙M織理論2、組織理論的發(fā)展古典組織理論：以馬克思.韋伯的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。近代組織理論：以行為科學(xué)為理論依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來以權(quán)變理論為依據(jù)，吸收其他組織理論的優(yōu)點，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)面臨的外部環(huán)境靈活的進(jìn)行組織設(shè)計。3、組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)組織理論：主要研究組織權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)；部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)；管理行為規(guī)范動態(tài)組織理論：除了研究靜態(tài)組織理論涉及的內(nèi)容外，加進(jìn)了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及組織運(yùn)行過程中的系列問題，如：協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度等?，F(xiàn)代組織理論屬于動態(tài)組織理論相互的關(guān)系：在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容，仍然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，動態(tài)設(shè)計理論是靜態(tài)設(shè)計理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的關(guān)系。7＃組織設(shè)計的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則1、實行系統(tǒng)管理，把職能相近或工作關(guān)系密切的部門歸類。2、設(shè)立必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)3、創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互的共同語言有效管理幅度的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則8＃二新型的組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)9多維立體組織結(jié)構(gòu)1綜合考慮產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成3類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)1、按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心2、按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心3、按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心由3方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司10多維立體組織織結(jié)構(gòu)2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美國歐洲美洲亞洲專業(yè)－成本利利潤中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場管理成本中心－專專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員員會產(chǎn)品利潤中心心地區(qū)利潤中心心模擬分權(quán)組織織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織織結(jié)構(gòu)是指根根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營營活動連續(xù)性性很強(qiáng)的大型型聯(lián)合企業(yè)（（如鋼鐵、化化工企業(yè)）內(nèi)內(nèi)部各組成部部分的生產(chǎn)技技術(shù)特點及其其對管理的不不同要求，人人為地把企業(yè)業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成成是相對獨立立的生產(chǎn)經(jīng)營營部門，賦予予它們盡可能能大的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營自主權(quán)，，讓它門擁有有自己的職能能機(jī)構(gòu)，使每每一單位負(fù)有有“模擬性”的自負(fù)盈虧責(zé)責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營，，獨立核算，，以調(diào)動其生生產(chǎn)經(jīng)營的積積極性和主動動性，達(dá)到改改善整個企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理的的目的。12分公司與總公公司較多出現(xiàn)在橫橫向合并形成成的企業(yè)中，，合并后個分分公司保持了了較大的獨立立性分公司是總公公司的分支機(jī)機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)機(jī)構(gòu)13子公司與母公公司子公司是指受受集團(tuán)或母公公司控制，但但在法律上獨獨立的法人企企業(yè)子公司不是母母公司本身的的一個組成部部分或分支機(jī)機(jī)構(gòu)14企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是一一種以母子公公司為主體，，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營協(xié)作等多多種方式，與與眾多企業(yè)法法人組織共同同組成的經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)合體。如如：卡特爾、托拉拉斯、康采恩恩、辛迪加、、跨國公司等等15企業(yè)集團(tuán)的結(jié)結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)業(yè)參股成員企業(yè)業(yè)協(xié)作成員企業(yè)業(yè)A集團(tuán)B集團(tuán)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)兩個以上企業(yè)業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖圖單個企業(yè)集團(tuán)團(tuán)結(jié)構(gòu)圖16企業(yè)集團(tuán)的職職能機(jī)構(gòu)圖依托型組織職職能機(jī)構(gòu)由一家實力雄雄厚主體企業(yè)業(yè)的職能部門門兼任集團(tuán)職職能部門獨立型組織職職能機(jī)構(gòu)在各成員企業(yè)業(yè)之上獨立建建立一套只能能部門智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)業(yè)務(wù)公司和專專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)（完成某項特特殊的任務(wù)臨臨時設(shè)立的一一些機(jī)構(gòu)）主體企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理主體企業(yè)職能能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)理事會集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)構(gòu)集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)兼任兼任依托型組織職職能機(jī)構(gòu)＃三組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的程序序1、分析組織織結(jié)構(gòu)的影影響因素，，選擇最佳佳的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式2、根據(jù)所選選組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式，將將企業(yè)劃分分為不同的、相對獨獨立的部門門3、為各部門門選擇合適適的部門結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行行組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置4、將各部門門組合起來來，形成特特定的組織織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境境變化不斷斷調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)注意：較大企業(yè)的的整體的結(jié)結(jié)構(gòu)模式和和局部的結(jié)結(jié)構(gòu)模式可可以是不同同的。18*組織設(shè)計需需考慮和分分析的權(quán)變變因素影響和制約約組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的因素有有一下六個個方面：1）信息溝通通。組織結(jié)構(gòu)必必須有利于于信息溝通通和傳遞2）技術(shù)特點點。主要包括技技術(shù)復(fù)雜程程度和穩(wěn)定定性兩個內(nèi)內(nèi)容。技術(shù)術(shù)復(fù)雜程度度越低，穩(wěn)穩(wěn)定性越高高，越適合合采用機(jī)械械式、相對對集權(quán)的組組織結(jié)構(gòu)；；反之，則則適合采用用有機(jī)式、、相對分權(quán)權(quán)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營戰(zhàn)略略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略（（參考經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)系部部分）4）管理體制制。5）企業(yè)規(guī)模模。組織結(jié)構(gòu)的的規(guī)模和復(fù)復(fù)雜性隨企企業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大而相相應(yīng)增長。。6）環(huán)境變化化。外部環(huán)境越越不穩(wěn)定，，越要求分分權(quán)型的組組織。19＃四部門結(jié)結(jié)構(gòu)不同模模式的選擇擇部門結(jié)構(gòu)主主要有：直線制、職職能制、直直線職能制制、事業(yè)部部制、超事事業(yè)部制、、矩陣制一、以工作作和任務(wù)為為中心來設(shè)設(shè)計部門結(jié)結(jié)構(gòu)，即廣廣義的職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：具有明確性性和高度穩(wěn)穩(wěn)定性缺點：每個人只了了解自己的的工作任務(wù)務(wù)，很難了了解整體的的任務(wù)并把把自己的工工作與整體體任務(wù)聯(lián)系系起來適用于：企業(yè)規(guī)模較較小或外部部環(huán)境變化化不大包括：直線制、直直線職能制制、矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)等模式式二、以成果果為中心來來設(shè)置部門門結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和和模擬分權(quán)權(quán)制等事業(yè)部：在產(chǎn)品種類類復(fù)雜或分分布區(qū)域很很廣的大型型企業(yè)中采采用，自治治單位即了了解自己的的任務(wù)，又又能了解整整個企業(yè)的的任務(wù)；既既具有高度度的穩(wěn)定性性，又具有有較強(qiáng)的適適應(yīng)性；但但管理費用用較大模擬分權(quán)：：適用于大型型企業(yè)的不不同組成部部分在生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)、、經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)方面有緊緊密聯(lián)系的的情況；采采用內(nèi)部結(jié)結(jié)算，但其其明確性不不強(qiáng)，在實實際工作中中很難做到到真正的成成果中心三、以關(guān)系系為中心來來設(shè)置部門門結(jié)構(gòu)適用于：特別巨大的的企業(yè)或項項目；本質(zhì)：實際上是將將其他組織織設(shè)計原則則加以綜合合利用，缺缺乏明確性性和穩(wěn)定性性，實用性性較差20部門結(jié)構(gòu)選選擇考慮因因素企業(yè)規(guī)模大大小。規(guī)模較小，，宜采用“以工作為中中心”模式；規(guī)模模較大，宜宜采用以“成果為中心心”模式；特大大，可考慮慮“以關(guān)系為中中心”模式。各部門工作作的性質(zhì)。。以利潤為中中心，可采采用事業(yè)部部制；以成成本或責(zé)任任為中心，，則適宜直直線制或直直線職能制制。外部環(huán)境復(fù)復(fù)雜和變化化速度。外部環(huán)境穩(wěn)穩(wěn)定，宜采采用職能制制；反之，，可考慮事事業(yè)部制。。企業(yè)技術(shù)狀狀況。技術(shù)復(fù)雜程程度影響管管理層次和和幅度，間間接影響組組織結(jié)構(gòu)。。企業(yè)成員素素質(zhì)。素質(zhì)高，宜宜采用以“成果為中心心”模式；反之，則適適合“工作為中心心”21第二單元企企業(yè)的組組織變革學(xué)習(xí)目標(biāo)：：了解企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織結(jié)構(gòu)的關(guān)關(guān)系，掌握握企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)變革革的程序，，能夠進(jìn)行行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)整合知識要求：：企業(yè)戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)系能力要求：：一、企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)變變革的程序序二、企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)的的整合三、企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)變變革的應(yīng)用用22＃一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織結(jié)構(gòu)的關(guān)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的的功能在于于分工和協(xié)協(xié)調(diào)，是保保證戰(zhàn)略實實施的必要要手段，同同時組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)在不同同的發(fā)展階階段應(yīng)對其其組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整，，以適應(yīng)企企業(yè)規(guī)模、、產(chǎn)品和市市場的變化化。主要有有：1、增大數(shù)量量戰(zhàn)略：在行業(yè)處于于發(fā)展階段段，采用簡簡單的結(jié)構(gòu)構(gòu)或形式2、擴(kuò)大地區(qū)區(qū)戰(zhàn)略：隨著行業(yè)的的進(jìn)一步發(fā)發(fā)展，要求求企業(yè)將產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)區(qū)。為了協(xié)協(xié)調(diào)這些產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化化和專業(yè)化，，企業(yè)組織織要求建立立職能部門門結(jié)構(gòu)3、縱向整合合戰(zhàn)略：在行業(yè)增長長后期階段段，競爭更更加激烈，，為了減少少競爭壓力，企業(yè)業(yè)會采用縱縱向整合的的戰(zhàn)略。此時應(yīng)選取取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)4、多種經(jīng)營營戰(zhàn)略：行業(yè)進(jìn)入成成熟期，企企業(yè)往往選選擇多種經(jīng)經(jīng)營策略戰(zhàn)戰(zhàn)略，這是企業(yè)應(yīng)應(yīng)根據(jù)規(guī)模模和市場的的具體情況況，分別采用矩矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)經(jīng)營單位結(jié)結(jié)構(gòu)。23二、企業(yè)組組織變革的的程序完整、合理理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革程程序和步驟驟（一）組織織結(jié)構(gòu)診斷斷（二）實施施結(jié)構(gòu)變革革（三）企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)評價請結(jié)合看看看11頁的圖1－6的組織結(jié)構(gòu)變革革程序圖24組織結(jié)構(gòu)診診斷內(nèi)容與與程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查1、工作崗位位說明書2、組織體系系圖3、管理業(yè)務(wù)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分分析1、找出需要要新增的職職能，加強(qiáng)強(qiáng)哪些原有有職能？取取消或合并并陳舊職能能2、找出決定定企業(yè)經(jīng)營營的關(guān)鍵性性職能，并并將其放在在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中心地位位3、分析各類類職能的性性質(zhì)及類別別（如：產(chǎn)產(chǎn)出性、支支援性職能能、附屬性性職能等））組織決策分分析。1、決策影響響的時間2、決策對各各職能的影影響3、決策者須須具備的能能力4、決策性質(zhì)質(zhì)組織關(guān)系分分析25＃實施結(jié)構(gòu)變變革企業(yè)組織變變革的征兆兆1、企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績下滑滑，市場占占有率減小小、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量下降、、成本增加加、缺少新新產(chǎn)品、新新戰(zhàn)略等2、出現(xiàn)決策策遲緩、指指揮不靈、、信息不暢暢、機(jī)構(gòu)臃臃腫、管理理跨度過大大、扯皮增增多等病癥癥3、員工士氣氣低落、不不滿情緒增增加、合理理化建議減減少、員工工曠工率、、病假率、、離職率增增企業(yè)組織變變革的方式式1、改良式變變革。也稱修修補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)式變革革，企業(yè)常常用，比較較符合企業(yè)業(yè)實際情況況局部變革，阻力較較小2、爆破式變變革。常因考慮不不周，造成成員工喪失失安全感、、阻力增大大等，須小小心使用3、計劃式變變革。經(jīng)過系統(tǒng)研研究，制定定全面計劃劃，然后有有計劃，分分階段實施施。這是比較理想的的方式，應(yīng)應(yīng)盡量采取取這種方式式。排除組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革的的阻力1、讓員工參參與組織變變革的調(diào)查查、診斷和和計劃，使使他們充分分認(rèn)識到變變革的必要要性的責(zé)任任感2、大力推行行與組織變變革相適應(yīng)應(yīng)的人員培培訓(xùn)計劃，，使員工掌掌握新的業(yè)業(yè)務(wù)知識技技能，適應(yīng)應(yīng)變革后的的崗位3、大膽啟用用年富力強(qiáng)強(qiáng)和具有開開創(chuàng)精神的的人才，從從組織方面面減少變革革的阻力26＃三企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)的的整合組織結(jié)構(gòu)的的整合是企企業(yè)最常用用的組織變變革方式，，是一種計計劃式變革革（一）企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)整合的依依據(jù)（二）新建建企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有有企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)整合（四）企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)整合合的過程27企業(yè)結(jié)構(gòu)整整合的依據(jù)據(jù)在組織設(shè)計計中，首先先要在企業(yè)業(yè)總體目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分分化，明確確各部門、、各層次、、各崗位的的職能；其其次要對已已做出的職職能分工進(jìn)進(jìn)行有效的的整合，使使企業(yè)上下下通暢、左左右協(xié)調(diào)28新建企業(yè)的的結(jié)構(gòu)整合合新建企業(yè)的的結(jié)構(gòu)整合合主要是按按照規(guī)定的的標(biāo)準(zhǔn)，對對分解后的的各部門、、各層次、、各崗位和和各職位之之間的關(guān)系系進(jìn)行修正正的確認(rèn)，，排除相互互重疊和沖沖突的職責(zé)責(zé)、任務(wù)，，糾正那些些不符合組組織總體目目標(biāo)的局部部要求。對對新建企業(yè)業(yè)來說，由由于是在企企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)實際起起作用之前前進(jìn)行的，，因此，難免帶有理理想化的色色彩，須在在實踐中逐逐步完善。。29現(xiàn)有企業(yè)的的結(jié)構(gòu)整合合首先對原有有結(jié)構(gòu)分解解的合理性性進(jìn)行分析析，檢驗是是否存在不不協(xié)調(diào)的問問題。主要要有：1、各部門經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)沖沖突2、存在過多多委員會3、高層管理理部門屢屢屢充當(dāng)部門門相互間沖沖突時的裁裁判和調(diào)節(jié)節(jié)者4、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)本身喪失失了相互協(xié)協(xié)調(diào)的機(jī)能能，全靠某某個有特殊殊地位的人人或權(quán)威來來協(xié)調(diào)上述現(xiàn)象不不是很嚴(yán)重重，則對原原有結(jié)構(gòu)分分解作局部部調(diào)整，重重點放在協(xié)協(xié)調(diào)措施的的改進(jìn)上如果很嚴(yán)重重，則要重重新進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)分分解，再次次進(jìn)行整合合必須滿足：：先進(jìn)合理理、科學(xué)適適用、精簡簡高效的原原則30企業(yè)結(jié)構(gòu)整整合的過程程1、擬定組織織的目標(biāo)階階段根據(jù)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略擬定組組織結(jié)構(gòu)整整合目標(biāo)2、規(guī)劃階段段通過各種程程序重新建建立目標(biāo)，，或通過改改變組織成成員某些行行為來達(dá)到到整體目標(biāo)標(biāo)。3、互動階段段－－執(zhí)行定好的的規(guī)劃4、控制階段段對組織運(yùn)行行過程中，，出現(xiàn)某些些人不合作作傾向時，，進(jìn)行有效效的控制，，以保證目目標(biāo)和規(guī)劃劃的最終實實現(xiàn)31四企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)變變革應(yīng)用實實例32某鋼鐵公司司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革方案案01020304050607080910111213141516171819202122232425262728總公司辦公室企業(yè)管理辦公室體制改革辦公室經(jīng)濟(jì)協(xié)作辦公室生產(chǎn)部裝備部安全環(huán)保處勞動工資處再就業(yè)服務(wù)中心發(fā)展規(guī)劃處工程預(yù)決算處建設(shè)工程部財務(wù)部審計辦公室技術(shù)中心技術(shù)監(jiān)督處計量管理處檔案處教育培訓(xùn)中心法律事務(wù)處離退休管理處公安處衛(wèi)生處原料處材料處銷售公司國際貿(mào)易公司新村管理處01經(jīng)理辦公室1+18+20+22+2802人力資源部8+9+19+21+23+組干部03計劃財務(wù)部11＋1304企化信息部2+3+4+1005科技開發(fā)部12+1506生產(chǎn)管理部5+707質(zhì)量設(shè)備部6＋16＋1708經(jīng)營供銷部24+25+26+2701經(jīng)理辦公室1+18+20+22+2802企業(yè)形象建設(shè)部(新設(shè))03人力資源部8+9+19+21+23+組干部04計劃財務(wù)部11＋1305戰(zhàn)略管理部2+3+4+10+1206技術(shù)質(zhì)量部15+16+1707生產(chǎn)部5＋708裝備部609物質(zhì)供應(yīng)部24＋2510營銷部26＋2701經(jīng)理辦公室1+18+20+22+2802計劃財務(wù)部11＋1303人力資源部8+9+19+21+23+組干部04企化信息部2+3+4+1005科技開發(fā)部12+1506生產(chǎn)安全部5＋707質(zhì)量設(shè)備部6＋16＋1708營銷部26＋2709物質(zhì)供應(yīng)部24＋2510資產(chǎn)管理部(新建)組織結(jié)構(gòu)變變革方案一一組織結(jié)構(gòu)變變革方案二二組織結(jié)構(gòu)變變革方案三三33組織結(jié)構(gòu)整整合注意事事項任何一個組組織結(jié)構(gòu)整整合方案都都不是十全全十美，總總會存在一一些缺陷和和不足一定要從企企業(yè)的實際際情況出發(fā)發(fā)，分析比比較各種方方案的科學(xué)學(xué)性、可行行性和實現(xiàn)現(xiàn)性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上選出最最佳方案在實施過程程中，應(yīng)進(jìn)進(jìn)行必要的的跟蹤調(diào)查查，定期做做出評價，，逐步度過過磨合期，，不能一蹴蹴而就組織結(jié)構(gòu)改改革方案要要經(jīng)過仔細(xì)細(xì)的研究和和充分的計計劃，避免免“心血來潮”與“朝令夕改”采取先試點點，再推廣廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式式建立健全和和完善各種種規(guī)章制度度，以及相相關(guān)配套工工作。344、促進(jìn)變變革順利實實施的措施施①讓員工參參加組織變變革的調(diào)查查、診斷和和計劃，使使他們充分分認(rèn)識變革革的必要性性和變革的的責(zé)任感；；②大力推行行與組織變變革相應(yīng)的的人員培訓(xùn)訓(xùn)計劃，使使員工掌握握新的業(yè)務(wù)務(wù)知識和技技能，適應(yīng)應(yīng)變革后的的工作崗位位；③大膽起用用年富力強(qiáng)強(qiáng)和具有開開拓創(chuàng)新精精神的人才才，從組織織方面減少少變革的阻阻力。復(fù)習(xí)時間1、組織結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系2、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的影響因素、步驟和部門結(jié)構(gòu)選選擇方式3、組織結(jié)構(gòu)診診斷的內(nèi)容容和程序4、組織結(jié)構(gòu)變變革的征兆兆和方式36第二節(jié)企企業(yè)人力資資源規(guī)劃的的基本程序序?qū)W習(xí)目的：：了解人力資資源規(guī)劃的的內(nèi)容、作作用、環(huán)境境和制定原原則，掌握握企業(yè)人力力資源規(guī)劃劃的制定程程序和步驟驟知識要求：：一、人力資資源規(guī)劃的的內(nèi)容二、企業(yè)人人力資源規(guī)規(guī)劃的作用用三、企業(yè)人人力資源規(guī)規(guī)劃的環(huán)境境四、制定企企業(yè)人力資資源規(guī)劃的的基本原則則能力要求五、制定人人力資源規(guī)規(guī)劃的基本本程序六、企業(yè)各各類人員計計劃的編制制37＃一企業(yè)人人力資源規(guī)規(guī)劃內(nèi)容（一）狹義義的人力資資源規(guī)劃1、人員配備備計劃2、人員補(bǔ)充充計劃3、人員晉升升計劃（二）廣義義的人力資資源規(guī)劃，，除以上3條外還包括括：4、人員培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)計劃劃5、員工薪酬酬激勵計劃劃6、員工績效效管理計劃劃7、其他計劃劃（勞動組組織、職業(yè)業(yè)生涯、衛(wèi)衛(wèi)生與安全全計劃等））38＃二企業(yè)人人力資源規(guī)規(guī)劃的作用用1、滿足企企業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的要求求2、促進(jìn)企企業(yè)人力資資源管理的的開展3、協(xié)調(diào)人人力資源管管理各項計計劃4、提高企企業(yè)人力資資源的利用用效率5、使組織織和個人發(fā)發(fā)展目標(biāo)一一致39*三企業(yè)業(yè)人力資源源規(guī)劃的環(huán)環(huán)境（一）外部部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境境（經(jīng)濟(jì)形式式；勞動力力市場供求求關(guān)系）2、人口環(huán)境境（人口規(guī)模模、結(jié)構(gòu)、、質(zhì)量和生生活方式、、價值觀、、年齡等））3、科技環(huán)境境4、文化法律律等社會因因素（二）內(nèi)部部環(huán)境1、企業(yè)的行行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化化4、企業(yè)人力資資源管理系統(tǒng)統(tǒng)40＃四制定企業(yè)業(yè)人員規(guī)劃的的基本原則1、確保人力資資源需求的原原則（規(guī)劃應(yīng)解決決的核心問題題）2、與內(nèi)外環(huán)境境相適應(yīng)的原原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相適應(yīng)的原原則4、保持適度流流動性的原則則41五制定企業(yè)業(yè)人力資源規(guī)規(guī)劃的基本程程序狹義的人力資資源規(guī)劃是指指各類人員規(guī)規(guī)劃，核心部部分包括：人力資源需求求預(yù)測、人力力資源供給預(yù)預(yù)測以及供需需綜合平衡基本程序1、調(diào)查、收集集和整理設(shè)計計企業(yè)戰(zhàn)略決決策和經(jīng)營環(huán)環(huán)境的各種信信息2、根據(jù)企業(yè)或或部門的實際際情況確定人人員規(guī)劃的期期限，了解企企業(yè)現(xiàn)有人力力資源狀況，，為預(yù)測工作作準(zhǔn)備精確而而翔實的資料料3、在分析人力力資源需求和和供給的影響響因素的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，采用定定性和定量相相結(jié)合，一定定量為主的各各種科學(xué)預(yù)測測方法對企業(yè)業(yè)未來人力資資源供求進(jìn)行行預(yù)測（最困困難、最重要要的環(huán)節(jié)）4、制定人力資資源供求平衡衡的總計劃和和各項業(yè)務(wù)計計劃，并分別別提出各種具具體調(diào)整供大大于求或求大大于供的措施施5、人員規(guī)劃的的評價修正，，不斷的進(jìn)行行監(jiān)督、評估估、反饋、調(diào)調(diào)整使規(guī)劃更更切合企業(yè)實實際，更好促促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。42六企業(yè)各類類人員計劃的的編制（一）人員配配置計劃（二）人員需需求計劃（最困難，最最重要部分））（三）人員供供給計劃（招聘、晉升升、調(diào)動等計計劃）（四）人員培培訓(xùn)計劃（五）人力資資源費用計劃劃（六）人力資資源政策調(diào)整整計劃（招聘、考核核、薪酬、生生涯規(guī)劃、激激勵等政策））（七）對風(fēng)險險進(jìn)行評估并并提出對策43各類人員計劃劃的相互關(guān)系系工作崗位分析析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略人員配置計劃劃人員供給計劃劃人員政策調(diào)整整人員需求預(yù)測測人員培訓(xùn)計劃劃人員費用預(yù)算算做出風(fēng)險評估估44第三節(jié)企業(yè)業(yè)人力資源需需求預(yù)測第一單元人人力資源需求求預(yù)測的基本本程序第二單元人人力資源需求求預(yù)測的路線線和方法第三單元企企業(yè)人力資源源總量預(yù)測第四單元企企業(yè)人力資源源的結(jié)構(gòu)預(yù)測測45第一單元人人力資源需求求預(yù)測的基本本程序?qū)W習(xí)目的：掌握人力資源源預(yù)測的內(nèi)涵涵、內(nèi)容、作作用和局限性性，掌握人力力資源需求預(yù)預(yù)測的影響因因素和預(yù)測程程序知識要求：一、人力資源源預(yù)測的內(nèi)涵涵二、人力資源源需求預(yù)測的的內(nèi)容三、人力資源源預(yù)測的作用用四、人力資源源預(yù)測的局限限性五、影響人力力資源預(yù)測的的一般因素能力要求：預(yù)預(yù)測的基本程程序一、準(zhǔn)備階段段二、預(yù)測階段段三、編制人員員需求計劃46＃一人力資源源預(yù)測內(nèi)涵（一）預(yù)測人員預(yù)測包括括需求預(yù)測、、供給預(yù)測，，以及二者之之間的平衡（二）人力資資源需求預(yù)測測（三）人力資資源供給預(yù)測測（四）人力資資源預(yù)測與規(guī)規(guī)劃的關(guān)系人員規(guī)劃的含含義：1、從組織目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)出發(fā)發(fā)，要求企業(yè)業(yè)人力資源的的質(zhì)量、數(shù)量量和結(jié)構(gòu)符合合其特定的生生產(chǎn)資料和生生產(chǎn)技術(shù)的條條件要求2、在實現(xiàn)組織織目標(biāo)的同時時，也要滿足足個人利益3、保證人力資資源與未來組組織發(fā)展各階階段動態(tài)適應(yīng)應(yīng)相互關(guān)系：1、人力資源預(yù)預(yù)測是人員規(guī)規(guī)劃的一部分分2、人員規(guī)劃為為企業(yè)未來發(fā)發(fā)展描繪一幅幅人力資源藍(lán)藍(lán)圖，進(jìn)而發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存存的問題，進(jìn)進(jìn)而解決問題題47＃人力資源需求求預(yù)測的內(nèi)容容（一）企業(yè)人人力資源需求求預(yù)測企業(yè)人力資源源的數(shù)量和結(jié)結(jié)構(gòu)是隨著社社會經(jīng)濟(jì)活動動總量和結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化而變變化（二）企業(yè)人人力資源存量量與增量的預(yù)預(yù)測1、存量：企業(yè)人力資源源自然消耗和和自然流動2、增量：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大大、行業(yè)調(diào)整整等發(fā)展變化化帶來人力資資源新的需求（三）企業(yè)人人力資源結(jié)構(gòu)構(gòu)預(yù)測保證企業(yè)具有有較好的人力力資源結(jié)構(gòu)最最佳組合，避避免出現(xiàn)不同同層次人力資資源組織的不不配套。或結(jié)結(jié)構(gòu)及比例失失調(diào)等狀況（四）企業(yè)特特種人力資源源預(yù)測48＃三人力資源源預(yù)測的作用用（一）對組織織方面的貢獻(xiàn)獻(xiàn)1、滿足組織生生存發(fā)展過程程中對人力資資源的需求2、提高組織競競爭力3、人力資源預(yù)預(yù)測是人力資資源部門與其其他直線部門門進(jìn)行良好溝溝通的基礎(chǔ)（二）對人力力資源管理的的貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)預(yù)測是實施人人力資源管理理的重要依據(jù)據(jù)2、有助于調(diào)動動員工積極性性49*四人力資資源預(yù)測的局局限性（一）環(huán)境的的不確定性（（制定應(yīng)急計計劃）（二）內(nèi)部的的抵制（三）預(yù)測代代價高昂（四）知識水水平有限50五影響人力力資源預(yù)測的的一般因素1、市場需求變變化2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本本趨勢4、勞動生產(chǎn)率率趨勢5、追加培訓(xùn)的的需求6、每個工種移移動的情況7、曠工趨向（（或出勤率））8、政府的方針針政策影響9、工作小時變變化10、退休年齡變變化11、社會安全福福利保障。51六人力資源源需求預(yù)測的的程序（一）準(zhǔn)備階階段（二）預(yù)測階階段（三）編制人人員需求計劃劃52（一）準(zhǔn)備階階段構(gòu)建人力資源源需求預(yù)測系系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影影響因素分析析崗位分類資料采集與初初步處理53構(gòu)建人力資源源需求預(yù)測系系統(tǒng)企業(yè)總體戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)核心競爭爭力及產(chǎn)品發(fā)展預(yù)預(yù)測企業(yè)文化：使使命、價值觀和經(jīng)營營理念預(yù)測期企業(yè)總總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展展結(jié)構(gòu)性預(yù)測測企業(yè)各類人才才擁有量和結(jié)構(gòu)狀況況調(diào)查企業(yè)各類崗位位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比比例規(guī)范預(yù)測期企業(yè)人人力資源總量量與結(jié)構(gòu)預(yù)測測對預(yù)測模型進(jìn)進(jìn)行綜合評價價并不斷修正正HR預(yù)測模型HR預(yù)測模型一二三發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)濟(jì)與結(jié)構(gòu)預(yù)測系系統(tǒng)人力資源總量量模型與評價系系統(tǒng)人力資源預(yù)測測54預(yù)測環(huán)境與影影響因素分析析SWOT分析優(yōu)勢Sstrength劣勢Wweakness機(jī)會Oopportunity威脅Tthreat針對企業(yè)內(nèi)部部分析針對企業(yè)外部部分析55競爭五要素分分析潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競爭對手手（現(xiàn)有企業(yè)競競爭）供應(yīng)者購買者新進(jìn)入者威脅脅侃價實力侃價實力替代品威脅56崗位分類專門技能人員員1、基本生產(chǎn)工工2、裝配實驗工工3、維修操作工工4、檢驗工專業(yè)技術(shù)人員員1、機(jī)動平臺技技術(shù)人員2、機(jī)械制造加加工工藝人員員3、機(jī)械產(chǎn)品裝裝配工藝人員員4、工程設(shè)計人人員5、檢測計量與與檢驗人員6、服務(wù)性技術(shù)術(shù)人員經(jīng)營管理人員員1、戰(zhàn)略管理類類2、運(yùn)營管理類類3、市場運(yùn)作類類4、保障管理類類5、社會化服務(wù)務(wù)類57資料采集與初初步處理數(shù)據(jù)的采集（（設(shè)計各種調(diào)調(diào)查表）1、企業(yè)經(jīng)營情情況資料2、銷售類資料料3、人事類資料料4、產(chǎn)品開發(fā)類類資料要求：采集的的數(shù)據(jù)要真實實、完整、連連續(xù)、全面數(shù)據(jù)的初步處處理在統(tǒng)計期間，，企業(yè)曾經(jīng)并并購（或剝離離）其他部門門，則應(yīng)收集集被并購（或或剝離）部門門的相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)，與該企業(yè)業(yè)并購前的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加總總（或減去））58（二）預(yù)測階階段1、根據(jù)工作崗位分析析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2、進(jìn)行人力資源盤點點，統(tǒng)計人力資資源的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求求3、將上述統(tǒng)計計結(jié)果與部門門管理者進(jìn)行行討論，修正正并得出現(xiàn)實實的人力資源源需求量4、對預(yù)測期內(nèi)內(nèi)的退休人員、未來可能發(fā)發(fā)生離職人員（可根據(jù)歷史史數(shù)據(jù)得到））進(jìn)行統(tǒng)計，，得到未來人人員流失狀況況5、根據(jù)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃，以及工作作量的增長情情況，確定各各部門要增加加的工作崗位位與人員數(shù)量量，得出未來來人力資源需需求量6、將現(xiàn)實人力力資源需求量量、未來的人人員流失狀況況和未來的人人力資源需求求量進(jìn)行匯總總計算，得出出企業(yè)整體的的人力資源需需求預(yù)測59（三）編制人人員需求計劃劃關(guān)鍵就是正確確確定計劃期期內(nèi)員工的補(bǔ)補(bǔ)充需要量，，其平衡如下下：在現(xiàn)實操作中中，企業(yè)對應(yīng)應(yīng)短期、中期期、長期的人人力資源需求求分別進(jìn)行預(yù)預(yù)測分析計劃內(nèi)員工補(bǔ)充需求量＝計劃內(nèi)員工需求總量－＋報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)自然然減員員工總數(shù)數(shù)60第二單元人人力資源需求求預(yù)測的技術(shù)術(shù)路線和方法法學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握人力資源源需求預(yù)測的的原理、技術(shù)術(shù)路線以及各各種人力資源源需求預(yù)測的的定性定量方方法知識要求：人力資源需求求預(yù)測的原理理能力要求：一、人力資源源需求預(yù)測的的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)標(biāo)三、人力資源源需求預(yù)測的的定性方法四、人力資源源需求預(yù)測的的定量的方法法人力資源需求求預(yù)測定性方方法的注意事事項61＃人力資源需求求預(yù)測的原理理1、慣性原理前提條件：已已知事務(wù)A發(fā)展變化比較較平緩，而且且掌握連續(xù)歷歷史數(shù)據(jù)。模模式：由A-預(yù)測A+2、相關(guān)性原理理已知事務(wù)A、B、C顯著相關(guān)，而而且掌握較多多的歷史數(shù)據(jù)據(jù)A-、B-、C-。在已知B+、C+的情況下，A=f(B,C)預(yù)測A+3、相似性原理理已知事務(wù)A和B有類似的發(fā)展展變化規(guī)律，，知道B的發(fā)展規(guī)律，，則可預(yù)測A的發(fā)展軌跡。。模式：At=a.Bt,其中a是修正系數(shù)62＃一人力資源源需求預(yù)測技技術(shù)路線圖人力資源預(yù)測測指標(biāo)體系的的設(shè)計影響變量分析析與篩選（自自變量）技術(shù)準(zhǔn)備定性預(yù)測方法法定量預(yù)測方法法對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測方法選擇擇德爾菲法計算機(jī)模擬定員定額法馬爾可夫法生產(chǎn)模型分析法灰色預(yù)測模型法經(jīng)濟(jì)計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法比率轉(zhuǎn)換法經(jīng)驗預(yù)測法描述法……系統(tǒng)分析相關(guān)度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類類分析影響因子篩選選分析………63二對象指標(biāo)標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)標(biāo)對象指標(biāo)人力資源需求求預(yù)測的對象象依據(jù)指標(biāo)影響需求預(yù)測測的變量因素素64＃三人力資源源需求預(yù)測的的定性方法（一）經(jīng)驗預(yù)預(yù)測法1、自下而上2、自上而下（二）描述法法通過對企業(yè)未未來某一時期期的有關(guān)因素素的變化進(jìn)行行描述或假設(shè)設(shè)，從描述、、假設(shè)、分析析和綜合中提提出企業(yè)未來來的人力資源源需求規(guī)劃預(yù)預(yù)測。不適宜宜長期預(yù)測（三）德爾菲菲法采用問卷方式式，聽取專家家對企業(yè)未來來人力資源需需求量的分析析評估，并通通過多次重復(fù)復(fù)，最終達(dá)成成一致意見。。分為4輪進(jìn)行：第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)標(biāo)和要求，確確定專家組，，準(zhǔn)備有關(guān)資資料，征求專專家意見第二輪：以調(diào)查表方式式簡明扼要的的列出預(yù)測問問題（25個為宜），交交付專家評論論，然后由預(yù)預(yù)測組織整理理統(tǒng)計第三輪：修改預(yù)測結(jié)果果，充分考慮慮專家意見第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測測，在第三輪輪統(tǒng)計資料的的基礎(chǔ)上，請請專家提出最最后意見及根根據(jù)65制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)的雙向操作模式項目自上而下自下而上目的提供戰(zhàn)略框架設(shè)計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價。完整的規(guī)則企業(yè)計劃過程的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題和有關(guān)主題的分析預(yù)測和規(guī)劃評價與控制監(jiān)控與報告解決問題的進(jìn)展。＃四人力資源源的定量預(yù)測測方法（一）轉(zhuǎn)換比比率法（二）人員比比率法（三）趨勢外外推法（四）回歸分分析法（五）經(jīng)濟(jì)計計量模型法（六）灰色預(yù)預(yù)測模型法（七）生產(chǎn)模模型法（八）馬爾可可夫分析法（九）定員定定額分析法（十）計算機(jī)機(jī)模擬法66（一）轉(zhuǎn)換比比率法根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)業(yè)務(wù)量）估計計組織所需要要的一線生產(chǎn)產(chǎn)人員（或業(yè)業(yè)務(wù)員）的數(shù)數(shù)量，然后根根據(jù)這一數(shù)量量來估計財務(wù)務(wù)人員、行政政人員等輔助助人員的數(shù)量量。轉(zhuǎn)換比率法的的目的是將企企業(yè)的業(yè)務(wù)量量轉(zhuǎn)換為對人人員的需求，，適合短期預(yù)預(yù)測（假定組組織的勞動生生產(chǎn)率保持不不變）。42頁的例題計算公式（考慮勞動生生產(chǎn)率變化））存在缺陷1、要對計劃期期業(yè)務(wù)增長量量、目前人均均業(yè)務(wù)量和生生產(chǎn)率增長進(jìn)進(jìn)行精確估計計2、只考慮員工工需求的總量量，沒有說明明不同類別員員工需求的差差異計劃期末需要要的員工數(shù)量量＝目前人均業(yè)務(wù)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增增長率）目前的業(yè)務(wù)量量＋計劃期業(yè)業(yè)務(wù)增長量67（二）人員比比率法首先假設(shè)組織織過去的人員員數(shù)量和配置置是完全合理理的，而且生生產(chǎn)率不變，，在此基礎(chǔ)上上計算出企業(yè)業(yè)歷史上關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的的比例，然后后根據(jù)可預(yù)見見的變量計算算出所各類需需人員的數(shù)量量42頁的舉舉例要要好好好看68（三））趨勢勢外推推法趨勢外外推法法又稱稱為時時間序序列法法，根根據(jù)人人力資資源歷歷史和和現(xiàn)有有資料料，隨隨時間間變化化的趨趨勢具具有連連續(xù)性性的原原理，，運(yùn)用用數(shù)學(xué)學(xué)工具具對該該序列列加以以向?qū)硪?，，從而而達(dá)到到對人人力資資源未未來發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r預(yù)預(yù)測的的目的的。其其通用用回歸歸模型型可表表示為為：Y=a+b.t其中y表示人人員需需求量量；t表示時時間變變量；；a、b是待定定常數(shù)數(shù)通過過對y和t的回歸歸分析析可以以求出出來預(yù)測步步驟：：1、運(yùn)用用定性性方法法確定定因變變量y是否適適合趨趨勢外外推法法2、運(yùn)用用統(tǒng)計計分析析軟件件（如SPSS)對y的歷史史數(shù)據(jù)據(jù)和t進(jìn)行回回歸分分析，，求出出a和b，得到到趨勢勢外推推模型型3、運(yùn)用用模型型預(yù)測測預(yù)測測期的的y值4、對預(yù)預(yù)測進(jìn)進(jìn)行信信度和和效度度的檢檢驗69四回回歸分分析依據(jù)事事務(wù)發(fā)發(fā)展因因果關(guān)關(guān)系來來預(yù)測測事務(wù)務(wù)未來來發(fā)展展的趨趨勢，，它是是研究究變量量相互互關(guān)系系的一一種定定量預(yù)預(yù)測方方法，，又稱稱回歸歸模型型法Y=a+∑∑b··Xiini70(五)經(jīng)經(jīng)濟(jì)計計量模模型現(xiàn)將公公司的的員工工需求求量與與影響響需求求量的的主要要因素素關(guān)系系用數(shù)數(shù)學(xué)模模型的的形式式表示示出來來,依據(jù)此此模型型及主主要因因素變變量,來預(yù)測測公司司的員員工需需求(主要靠靠計算算機(jī)統(tǒng)統(tǒng)計軟軟件完完成)Y=f(x1,x2,x3,….,xi…,xn)趨勢外外推法法和回回歸分分析法法本質(zhì)質(zhì)上都都屬于于經(jīng)濟(jì)濟(jì)計量量模型型法,趨勢外外推法法只有有一個個時間間自變變量;回歸分分析不不考慮慮自變變量之之間的的影響響;經(jīng)濟(jì)計計量模模型則則綜合合考慮慮多種種因素素,并且考考慮各各種因因素之之間的的交互互作用用71六灰灰色預(yù)預(yù)測模模型經(jīng)濟(jì)計計量模模型對對數(shù)據(jù)據(jù)完整整性要要求很很高,而灰灰色預(yù)預(yù)測模模型通通過對對數(shù)據(jù)據(jù)集合合隱含含的規(guī)規(guī)律建建立灰灰色模模型,能對對即含含有已已知信信息又又含有有未知知非確確定信信息的的系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行行預(yù)測測,有有很強(qiáng)強(qiáng)的實實際運(yùn)運(yùn)用價價值算法比比較復(fù)復(fù)雜需需用專專門軟軟件計計算72七生生產(chǎn)模模型法法根據(jù)企企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)出水水平和和資本本總額額來進(jìn)進(jìn)行預(yù)預(yù)測,主要根根據(jù)道道格拉拉斯生生產(chǎn)函函數(shù):Y=勞動投投入量量(彈性系系數(shù)調(diào)調(diào)節(jié))x資本投投入量量(彈性系系數(shù)調(diào)調(diào)節(jié))x總生產(chǎn)產(chǎn)率系系數(shù)(一般為為常數(shù)數(shù))x正態(tài)分分布誤誤差73(八)馬馬爾可可夫分分析法法通過觀觀察歷歷年企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人人數(shù)變變化,找出組組織過過去人人事變變化的的規(guī)律律,由此來來推斷斷未來來人事事變化化趨勢勢和狀狀態(tài),既可以以預(yù)測測企業(yè)業(yè)人力力資源源需求求,也可以以預(yù)測測企業(yè)業(yè)內(nèi)部部人員員供給給情況況74(九)定定員定定額法法1、工作作定額額分析析法通過對對作業(yè)業(yè)方法法和過過程進(jìn)進(jìn)行觀觀察和和詳細(xì)細(xì)分析析計算算某項項工作作工時時定額額，再再利用用可預(yù)預(yù)測的的變動動因素素修正正，確確定公公司員員工需需求。。R=R1＋R2-R3R1表示技技術(shù)進(jìn)進(jìn)步生生產(chǎn)率率提高高系數(shù)數(shù)；R2表示經(jīng)經(jīng)驗累累計導(dǎo)導(dǎo)致生生產(chǎn)率率提高高；R3表示應(yīng)應(yīng)某型型因素素引起起的勞勞動生生產(chǎn)率率降低低人力資資源需需求量量N＝企業(yè)計計劃期期任務(wù)務(wù)總量量W企業(yè)定定額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)·（1＋計劃劃期勞勞動生生產(chǎn)率率變動動系數(shù)數(shù)R）752、崗位位定員員法根據(jù)生生產(chǎn)工工作崗崗位的的多少少與崗崗位工工作負(fù)負(fù)荷量量的大大小，，計算算和確確定定定員人人數(shù)的的方法法。其其定員員公式式為：：定員人人數(shù)＝＝崗位班班作業(yè)業(yè)平均均體力力勞動動時間間總和和/崗位作作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時時間763、設(shè)備備看管管定額額定員員法該方法法是根根據(jù)需需要開開動設(shè)設(shè)備的的臺數(shù)數(shù)、班班次和和工人人看管管定額額來計計算和和確定定定員員人數(shù)數(shù)的一一種技技術(shù)方方法。。其計計算公公式為為：設(shè)備看看管定定額＝＝崗位作作業(yè)時時間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/看管單單臺設(shè)設(shè)備班班平均均耗費費的體體力勞勞動時時間定員人人數(shù)＝＝計劃需需要同同時開開動的的設(shè)備備臺數(shù)數(shù)/設(shè)備看看管定定額774、勞動動效率率定員員法根據(jù)生生產(chǎn)任任務(wù)量量和勞勞動效效率計計算和和確定定定員員人數(shù)數(shù)一種種技術(shù)術(shù)方法法。計計算公公式為為：勞動定定額＝＝測定期期班平平均工工作任任務(wù)總總量x崗位作作業(yè)時時間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/班平均均體力力勞動動時間間總和和定員人人數(shù)＝＝計劃期期班平平均工工作任任務(wù)總總量/勞動定定額785、比例例定員員法以某一一同崗崗位工工作任任務(wù)量量的相相關(guān)性性標(biāo)志志物（（人或或其他他）為為對象象，用用該代代表性性物質(zhì)質(zhì)的數(shù)數(shù)量同同定員員人數(shù)數(shù)的比比例關(guān)關(guān)系來來體現(xiàn)現(xiàn)定員員標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的一一種技技術(shù)方方法。。其公公式為為：定員比比例＝＝標(biāo)志物物數(shù)量量x崗位作作業(yè)時時間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/班平均均體力力勞動動時間間總和和79人力資資源需需求預(yù)預(yù)測定定性方方法的的注意意事項項1、轉(zhuǎn)換比比率法法和數(shù)學(xué)模模型法法都是以現(xiàn)存或或過去去的組組織業(yè)業(yè)務(wù)量量和員員工之之間的的關(guān)系系為基基礎(chǔ)，，都適合于于預(yù)測測具有有共同同特征征的員員工2、人力力資源源需求求預(yù)測測的定性方方法都都是以以函數(shù)數(shù)關(guān)系系不變變作為為前提提，但這這經(jīng)常常不符符合實實際，，因此此需要要管理理人員員的主主觀判判斷進(jìn)進(jìn)行修修正3、提高高產(chǎn)品品或服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的的決策策或進(jìn)進(jìn)入新新市場場的決決策會會影響響到對對新進(jìn)進(jìn)人員員和企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人人員的的能力力等特特征需需要，，這時時只有有數(shù)量量分析析是不不夠的的4、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)提高高和管管理方方式改改進(jìn)，，會減減少對對人員員的需需求，，這是是數(shù)量量分析析中難難以反反映的的5、企業(yè)業(yè)未來來可支支配的的財務(wù)務(wù)資源源不僅僅會約約束到到新進(jìn)進(jìn)員工工的數(shù)數(shù)量也也會制制約新新進(jìn)人人員的的質(zhì)量量，和和薪資資水平平有關(guān)關(guān)系80第三單單元企企業(yè)業(yè)人力力資源源的總總量預(yù)預(yù)測學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：掌握人人力資資源需需求總總量預(yù)預(yù)測的的各種種基本本概念念和基基本方方法知識要要求：：確定影影響企企業(yè)人人員需需求預(yù)預(yù)測的的各種種影響響因素素能力要要求：：以A企業(yè)為為例（（請認(rèn)認(rèn)真看看看））一、A企業(yè)人人員總總量需需求預(yù)預(yù)測二、專專門技技能人人員總總量預(yù)預(yù)測三、專專業(yè)技技術(shù)人人員總總量預(yù)預(yù)測四、企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理人人員總總量預(yù)預(yù)測81影響企企業(yè)人人員需需求的的因素素1、影響響專門門技能能人員員需求求的參參數(shù)有有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總成本本、追追加投投資、、人工工成本本、勞勞動生生產(chǎn)率率、出出勤率率、能源消消耗狀狀況、、定額額工時時、作作業(yè)率率和廢廢品率率等2、影響響專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)人員員需求求參數(shù)數(shù)有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總成本本、追追加投投資、、人工工成本本、勞勞動生生產(chǎn)率率、出出勤率率、生產(chǎn)技技術(shù)水水平、、新項項目投投資、、科研研經(jīng)費費、科科研成成果、、科技技成果果轉(zhuǎn)讓讓、成成果獲獲獎等等3、影響響管理理人員員需求求的參參數(shù)有有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售收收入、、產(chǎn)值值產(chǎn)量量、總總資產(chǎn)產(chǎn)、總總成本本、追追加投投資、、人工工成本本、勞勞動生生產(chǎn)率率、出出勤率率、企業(yè)管管理幅幅度、、企業(yè)業(yè)信息息化程程度、、信息息傳遞遞速度度、決決策速速度、、以及及企業(yè)業(yè)其他他各類類人員員數(shù)量量等82第四單單元企企業(yè)業(yè)人力力資源源的結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)預(yù)測學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：掌握人人力資資源需需求結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)預(yù)測的的各種種方法法的應(yīng)應(yīng)用能力力要要求求：：一、、企企業(yè)業(yè)專專門門技技能能人人員員結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)預(yù)預(yù)測測二、、企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理人人員員的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)預(yù)預(yù)測測83第四四節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測與與供供求求平平衡衡第一一單單元元企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給分分析析第二二單單元元企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給與與需需求求平平衡衡84＃第一一單單元元企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給分分析析學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)：：掌握握企企業(yè)業(yè)人人員員供供給給預(yù)預(yù)測測的的基基本本概概念念和和類類型型，，并并能能夠夠選選擇擇和和運(yùn)運(yùn)用用適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡姆椒椒ǚㄟM(jìn)進(jìn)行行企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測知識識要要求求：：一、、內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測測二、、外外部部供供給給預(yù)預(yù)測測能力力要要求求:三、、企企業(yè)業(yè)人人員員供供給給預(yù)預(yù)測測步步驟驟四、、內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測測方方法法85一內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測測企業(yè)業(yè)未未來來內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源供供給給一一般般來來說說是是企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給的的主主要要部部分分（（新新建建企企業(yè)業(yè)出出外外））企業(yè)業(yè)人人力力資資源源需需求求的的滿滿足足，，應(yīng)應(yīng)優(yōu)優(yōu)先先考考慮慮內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源供供給給企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給量量必必須須考考慮慮如如下下因因素素：：1、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部人人員員的的自自然然流流失失2、內(nèi)內(nèi)部部流流動動（（晉晉升升、、降降職職、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗等等））3、跳跳槽槽86二外外部部供供給給預(yù)預(yù)測測影響響企企業(yè)業(yè)外外部部勞勞動動力力供供給給的的因因素素1、地地域域因因素素2、人人口口政政策策及及人人口口現(xiàn)現(xiàn)狀狀3、勞勞動動力力市市場場發(fā)發(fā)育育程程度度4、社社會會就就業(yè)業(yè)意意識識和和擇擇業(yè)業(yè)偏偏好好心心里里企業(yè)業(yè)外外部部供供給給的的主主要要渠渠道道1、大大中中專專院院校校畢畢業(yè)業(yè)生生2、復(fù)復(fù)原原轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)業(yè)軍軍人人3、失失業(yè)業(yè)人人員員、、流流動動人人員員4、其其他他組組織織的的在在職職人人員員87＃三企企業(yè)業(yè)人人員員供供給給預(yù)預(yù)測測的的步步驟驟1、對對現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力資資源源進(jìn)進(jìn)行行盤盤點點，，了了解解企企業(yè)業(yè)員員工工隊隊伍伍的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀。。2、分分析析企企業(yè)業(yè)的的職職務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)整整政政策策和和歷歷年年員員工工調(diào)調(diào)整整數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，統(tǒng)統(tǒng)計計出出員員工工調(diào)調(diào)整整的的比比例例3、向向各各部部門門的的主主管管了了解解將將來來可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的人人事事調(diào)調(diào)整整狀狀況況4、將將上上述述數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總，，得得出出對對企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給量量的的預(yù)預(yù)測測5、分分析析影影響響外外部部人人力力資資源源供供給給的的各各種種因因素素，，并并依依據(jù)據(jù)分分析析結(jié)結(jié)果果得得出出企企業(yè)業(yè)外外部部人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測6、將將企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外部部人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總，，得得出出企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給預(yù)預(yù)測測88四內(nèi)內(nèi)部部供供給給預(yù)預(yù)測測方方法法（一一））人人力力資資源源信信息息庫庫1、技技能能清清單單a.工作作崗崗位位、、經(jīng)經(jīng)驗驗、、年年齡齡、、技技術(shù)術(shù)能能力力、、責(zé)責(zé)任任、、學(xué)學(xué)歷歷等等b.對員員工工工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)、、提提升升條條件件的的評評價價2、管管理理才才能能清清單單管理理幅幅度度、、管管理理對對象象、、受受到到管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)、、當(dāng)當(dāng)前前管管理理業(yè)業(yè)績績評評價價等等89＃（二二））管管理理人人員員接接替替模模型型對管管理理人人員員供供給給預(yù)預(yù)測測最最簡簡單單有有效效的的辦辦法法就就是是設(shè)設(shè)計計管管理理人人員員的的接接替替模模型型123366090AB36279崗位位層層級級最高高最低低5423312＋3A現(xiàn)有有人人員員B可提提升升人人員員將提提升升到到本本層層次次人人員員外部部招聘聘退休休＋＋辭辭職職(提升升受受阻阻)將提提升升到到上上層層次次人人員員90某公公司司2005－2006年度度管管理理人人員員接接替替圖圖6－205513520309522+9(23)10+5(15)1＋1(8)2005年高層層管管理理中層層管管理理直接接主主管管一般般管管理理201+2(--)11354719415288--2014+16(8)15+15(23)2+2(4)1+2(－)107542006年91（三三））馬馬爾爾可可夫夫模模型型通過過數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)收收集集分分析析，，得得到到每每一一種種職職位位人人員員變變動動的的頻頻率率，，進(jìn)進(jìn)而而推推測測出出人人員員變變動動情情況況模型型關(guān)關(guān)鍵鍵是是確確定定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移概概率率，，如如果果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移概概率率是是固固定定的的、、確確定定性性的的，，則則運(yùn)運(yùn)用用模模型型較較為為簡簡單單92馬爾爾可可夫夫分分析析法法93第二二單單元元企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給需需求求平平衡衡學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)：：掌握握企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供給給需需求求平平衡衡的的基基本本方方法法能力力要要求求:一、、企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供求求平平衡衡二、、企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供不不應(yīng)應(yīng)求求三、、企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供大大于于求求94一企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源供供求求平平衡衡完全平衡情情況極為少少見，甚至至不可能達(dá)達(dá)到1、總量平衡衡2、層次結(jié)構(gòu)構(gòu)平衡95＃二企業(yè)人人力資源供供不應(yīng)求1、將符合條條件，而又又處于相對對富余狀態(tài)態(tài)的人員調(diào)調(diào)往空缺職職位2、高技術(shù)人人員出現(xiàn)短短缺，應(yīng)擬擬定培訓(xùn)和和晉升計劃劃，在企業(yè)業(yè)內(nèi)部無法法滿足時，，應(yīng)擬定外外部招聘計計劃3、如果短缺缺現(xiàn)象不嚴(yán)嚴(yán)重，員工工又愿意延延長工作時時間，可采采取延長工工時，同時時增加報酬酬4、提高企業(yè)業(yè)資本技術(shù)術(shù)有機(jī)構(gòu)成成，提高工工員工勞動動生產(chǎn)率，，形成機(jī)器器代替人力力資源的格格局5、制定聘用用非全日制制臨時用工工計劃6、制定全日日制臨時用用工計劃96＃三人力資資源供大于于求1、永久辭退退某些勞動動態(tài)度差、、技術(shù)水平平的、勞動動紀(jì)律觀念念差的員工工2、合并某些些臃腫機(jī)構(gòu)構(gòu)3、鼓勵提前前退休或內(nèi)內(nèi)退4、制定輪訓(xùn)訓(xùn)計劃，提提高整體素素質(zhì)，為企企業(yè)擴(kuò)大生生產(chǎn)準(zhǔn)備人人力資本5、加強(qiáng)技能能培訓(xùn)，開開辦第三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、鼓勵勵自主創(chuàng)業(yè)業(yè)6、減少工時時降低工資資97四、實現(xiàn)組組織需要與