講供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組講供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一般方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組

1234內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一2第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)；

（牛津詞典）一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。

（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織）進(jìn)入商場(chǎng)挑選商品開(kāi)票付款提貨離開(kāi)商場(chǎng)商場(chǎng)購(gòu)物的流程燒水洗茶壺拿茶葉泡茶華羅庚——“燒水泡茶”的流程洗茶杯第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念進(jìn)入商場(chǎng)挑選商品開(kāi)票3外貿(mào)業(yè)務(wù)流程

交易條款：FOB

deposit+balancepaidbeforeshipment前期工作：客戶(hù)訊盤(pán)－報(bào)價(jià)－客戶(hù)下訂單PO（PurchasingOrder）－我方出PI（形式發(fā)票）客戶(hù)有此發(fā)票才能申請(qǐng)美金。必須帶我方簽名蓋章。生產(chǎn)：客戶(hù)付訂金，收到后開(kāi)始排產(chǎn)－提供購(gòu)銷(xiāo)合同給工廠（我方簽名蓋章）－確認(rèn)彩盒，包裝以及各項(xiàng)產(chǎn)品要求－上線(xiàn)生產(chǎn)－生產(chǎn)完畢－驗(yàn)貨－驗(yàn)貨通過(guò)－向工廠索取商檢，或換證－向客戶(hù)收取余下貨款。裝運(yùn)：安排船期－訂柜－工廠拖貨－單證出報(bào)關(guān)用的裝箱單發(fā)票，出口合同（雙方簽名），空白核銷(xiāo)單－單證連同商檢通關(guān)單交船公司報(bào)關(guān)－通關(guān)上船－OK~~單證工作：（寄客戶(hù)）出商業(yè)發(fā)票，裝箱單，CO產(chǎn)地證或者FormA（須有貿(mào)促會(huì)或商檢局簽章），與船公司對(duì)提單B/L，收到正本后寄客戶(hù)。后期工作：付人民幣費(fèi)用（包括拖車(chē)費(fèi)，碼頭費(fèi)，文件費(fèi)等）給船公司。

收工廠出的增值稅發(fā)票，繳款書(shū)，財(cái)務(wù)安排付貨款。

整理所需單證進(jìn)行退稅核銷(xiāo)：

1.船公司退回的海關(guān)出口貨物報(bào)關(guān)單2.出口退稅專(zhuān)用的報(bào)關(guān)單

3.出口收匯核銷(xiāo)單4.國(guó)稅發(fā)票

5.收匯銀行水單

etc.........

基本上一項(xiàng)交易就完成了。

外貿(mào)業(yè)務(wù)流程交易條款：FOB

deposit+4二、業(yè)務(wù)流程重組的定義及本質(zhì)1.業(yè)務(wù)流程重組的定義

從根本上考慮和重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)取得顯著的提高。

——美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）于1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》

業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工的理論體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”。二、業(yè)務(wù)流程重組的定義及本質(zhì)1.業(yè)務(wù)流程重組的定義52.其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿(mǎn)意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)2.其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPR核心流63.BPR的管理思想和基本內(nèi)涵（一）BPR的核心是面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程實(shí)施BPR要有全局的思想，從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)。企業(yè)的作業(yè)流程可分為核心流程和支持流程。核心流程包括

1.物流作業(yè)活動(dòng)：識(shí)別顧客，接受訂單，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)賬，保修等活動(dòng)；

2.管理活動(dòng)：計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)等；

3.信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等。3.BPR的管理思想和基本內(nèi)涵7（二）BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)面向顧客運(yùn)用信息技術(shù)BPR不能完全脫離IT，原因如下：1.全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入的介入人們的生活方式和思維方式。2.若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑。（二）BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)8案例1—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP

北美福特汽車(chē)公司財(cái)會(huì)部如何再造其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，是BPR最經(jīng)典的案例之一。福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。北美福特汽車(chē)公司2/3的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作，當(dāng)時(shí)，公司財(cái)會(huì)部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。這是一家福特公司占股22%的參股公司，有5位職員負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整后，福特公司仍多雇傭了5倍的員工，5：500這個(gè)比例讓福特公司的經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。福特公司決定對(duì)與應(yīng)付賬款相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。進(jìn)行業(yè)務(wù)重組之前，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。案例1—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP北美福特汽車(chē)9福特汽車(chē)公司原付款流程是：財(cái)會(huì)部門(mén)接受采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的驗(yàn)貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三張票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，核對(duì)相符后，財(cái)會(huì)部門(mén)才予以付款。財(cái)會(huì)部門(mén)要花費(fèi)大量的時(shí)間核對(duì)三張單據(jù)上14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符。原付款業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示。

采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票福特汽車(chē)公司原付款流程是：財(cái)會(huì)部門(mén)接受采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采10針對(duì)上述流程進(jìn)行重組后，財(cái)會(huì)部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減為三項(xiàng)：零件部名稱(chēng)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。重組之后的業(yè)務(wù)流程如下圖所示。新的流程中包含兩個(gè)工作步驟：第一，采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；第二，供應(yīng)商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相符合，如果符合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)生成付款單據(jù)。采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物針對(duì)上述流程進(jìn)行重組后，財(cái)會(huì)部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)11業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是：①以往財(cái)會(huì)部需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需檢查3項(xiàng)零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼；②有125位員工負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作，財(cái)會(huì)部門(mén)減少了75%的人力資源，而不是計(jì)劃的20%；③簡(jiǎn)化了物料管理工作，提高了準(zhǔn)確性。

業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是：12三、BPR與其他相關(guān)理論

BPR的出現(xiàn)與其他許多理論、方法和技術(shù)（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有著密切的聯(lián)系。（一）BPR與JIT（即時(shí)生產(chǎn)）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

相同點(diǎn)：步驟上極為相似，都需要重新設(shè)計(jì)工作流程、工作單元、重新定義行為，甚至重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

三、BPR與其他相關(guān)理論BPR的出現(xiàn)與其他許多理13JIT構(gòu)造體系JIT構(gòu)造體系14不同點(diǎn)追求目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，追求零次品、通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高效率；BPR是以滿(mǎn)足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過(guò)降低因多余活動(dòng)造成的巨大開(kāi)銷(xiāo)來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率作用范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車(chē)間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義。不同點(diǎn)追求目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，追求零次品、通過(guò)降低15（二）BPR與TQM（全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿(mǎn)足客戶(hù)要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門(mén)在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系

（美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆）相同點(diǎn)：二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過(guò)程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。（二）BPR與TQM（全面質(zhì)量管理）16不同點(diǎn)變革方式不同TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。實(shí)施方式不同BPR是自上而下；TQM則是自下而上不同點(diǎn)變革方式不同TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式1725種全球最流行的管理工具2518（三）BPR與AM（敏捷制造）敏捷的含義是有活力的、對(duì)多變的市場(chǎng)需求響應(yīng)靈敏度高、實(shí)現(xiàn)顧客需求反應(yīng)時(shí)間最短、有效地滿(mǎn)足顧客需求。聯(lián)系：傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過(guò)程，而B(niǎo)PR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過(guò)程技術(shù)。相同點(diǎn)：都以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。不同點(diǎn):(1)AM模式是一種表示制造過(guò)程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而B(niǎo)PR是一種基于信息技術(shù)來(lái)改變各種制造元素配置關(guān)系的過(guò)程技術(shù)。(2)BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造（三）BPR與AM（敏捷制造）19(四)BPR與CE（并行工程）并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員在一開(kāi)始就考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶(hù)要求。相同點(diǎn)：二者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標(biāo)，并提倡小組合作的方式，同時(shí)也都離不開(kāi)現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)、通訊及信息技術(shù)的支持。

不同點(diǎn)：（1）CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程，而B(niǎo)PR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。（2）CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而B(niǎo)PR則還可以包括其他多種措施與方式。(四)BPR與CE（并行工程）20第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法1.活動(dòng)與流程的描述

活動(dòng)是構(gòu)成流程的最基本要素，活動(dòng)分析是流程描述與分析的基礎(chǔ)。

活動(dòng)={輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}

活動(dòng)、流程與動(dòng)作的關(guān)系如下：動(dòng)作活動(dòng)流程第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法動(dòng)作活21特定條件下，不可再分解的活動(dòng)稱(chēng)為基本活動(dòng)。由各種條件組成的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)按性質(zhì)可以劃分為管理活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩大類(lèi)。（1）管理活動(dòng)是企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中管理人員進(jìn)行管理工作時(shí)所從事的活動(dòng)，如企業(yè)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)等。（2）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是指企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中非管理人員從事的各種活動(dòng)，如生產(chǎn)活動(dòng)、維護(hù)活動(dòng)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等。特定條件下，不可再分解的活動(dòng)稱(chēng)為基本活動(dòng)。由各種222.重組對(duì)象的選擇通常，企業(yè)可以針對(duì)以下業(yè)務(wù)流程實(shí)施重組：（1）不完整的業(yè)務(wù)流程（2）對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程（3）高附加值的業(yè)務(wù)流程（4）提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程（5）屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程（6）跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程（7）跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程2.重組對(duì)象的選擇233、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則（ESIA）清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿(mǎn)足顧客需要充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則（ESIA）清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)24二、流程簡(jiǎn)化1.流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)實(shí)施BPR的過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)以下三種現(xiàn)象，企業(yè)可以開(kāi)展流程簡(jiǎn)化工作。（1）問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能；（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)；（3）在分析問(wèn)題解決流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿(mǎn)足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)。二、流程簡(jiǎn)化1.流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)252.流程簡(jiǎn)化的作用提高響應(yīng)能力降低成本降低次／廢品率提高員工滿(mǎn)意度2.流程簡(jiǎn)化的作用263.流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過(guò)對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來(lái)識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素。時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化是一種旨在降低產(chǎn)品周期的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程中各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。重組性的流程簡(jiǎn)化立足長(zhǎng)期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。

3.流程簡(jiǎn)化的主要方法27三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組企業(yè)作為一種組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，以便在發(fā)展過(guò)程中不斷地適應(yīng)各種環(huán)境變化的需要。1.組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容（1）職能解析確定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。（2）管理過(guò)程的分析與重組對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排。

職能解析與管理過(guò)程重組是相輔相成、相互修正的。三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組企業(yè)作為一種組織客體，必須28案例：以效率為導(dǎo)向的基于流程重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例：以效率為導(dǎo)向的基于流程重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整29

由于碼頭的場(chǎng)地有限，一般在港口的附近設(shè)置堆場(chǎng)專(zhuān)門(mén)存放集裝箱，進(jìn)口時(shí)進(jìn)口商把重箱卸完貨拆空后返回到集裝箱堆場(chǎng)，出口時(shí)出口商從集裝箱堆場(chǎng)拉空箱裝貨?？蛻?hù)能否在集裝箱堆場(chǎng)快速的送箱和拉箱將直接影響客戶(hù)的滿(mǎn)意度。某集裝箱堆場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整操作如下：1、描述關(guān)鍵流程：空箱進(jìn)場(chǎng)流程和空箱出場(chǎng)流程是關(guān)鍵流程，具體如下：1)

空箱進(jìn)場(chǎng)流程：

說(shuō)明：箱體檢驗(yàn)主要檢驗(yàn)箱體是否損壞。單證核對(duì)主要核對(duì)該箱是否為場(chǎng)站應(yīng)該接受的箱，如果核對(duì)無(wú)誤需要及時(shí)更改系統(tǒng)的該集裝箱的狀態(tài)。理箱員是在集裝箱堆場(chǎng)中現(xiàn)場(chǎng)管理集裝箱存放的管理員。理箱員通過(guò)對(duì)講機(jī)指揮機(jī)械駕駛員操作。集裝箱的存放需要根據(jù)所屬船公司和箱體狀況不同指定不同的區(qū)位區(qū)域。機(jī)械指專(zhuān)門(mén)起吊集裝箱的吊車(chē)。2)

空箱出場(chǎng)流程

由于碼頭的場(chǎng)地有限，一般在港口的附近設(shè)置堆場(chǎng)專(zhuān)門(mén)存302、

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中，該企業(yè)與相同的硬件（主要指機(jī)械數(shù)量）和流量的情況下相比，優(yōu)秀的場(chǎng)站平均拖車(chē)在場(chǎng)站停留時(shí)間為20分鐘以?xún)?nèi)，而使用以上流程運(yùn)營(yíng)的該場(chǎng)站的拖車(chē)停留時(shí)間為40分鐘。分析原因主要是：理箱員在場(chǎng)站是不固定的，司機(jī)需要開(kāi)車(chē)到場(chǎng)站找理箱員而浪費(fèi)時(shí)間，拖車(chē)不能一次停在指定區(qū)位影響了效率。同時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)有多個(gè)理箱員和多臺(tái)機(jī)械，每個(gè)理箱員的指揮都存在局限性，不能統(tǒng)籌的指揮機(jī)械，有時(shí)候理箱員會(huì)指揮比較遠(yuǎn)的機(jī)械。3、優(yōu)化流程：1)優(yōu)化后的空箱進(jìn)場(chǎng)流程：說(shuō)明：根據(jù)船公司和箱子的好壞提前制定收箱計(jì)劃，發(fā)箱計(jì)劃指不同的船公司和箱況的發(fā)箱區(qū)位，因?yàn)榘凑沾疽笮枰袷叵冗M(jìn)先出的原則。中控統(tǒng)一指揮機(jī)械指中央控制室通過(guò)監(jiān)視器和對(duì)講機(jī)從全局上調(diào)度機(jī)械。2、

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：312)優(yōu)化后的空箱出場(chǎng)流程：

在以上的流程優(yōu)化中，增加了計(jì)劃職能，司機(jī)可以提前知道區(qū)位，所以拖車(chē)司機(jī)不需要找理箱員而可以直接停到指定的區(qū)位。理箱員在現(xiàn)場(chǎng)指揮機(jī)械由于受視野限制不能統(tǒng)籌指揮機(jī)械，通過(guò)中控員統(tǒng)籌指揮機(jī)械，指揮最近的機(jī)械完成作業(yè)減少機(jī)械的空馳率，減少拖車(chē)等待時(shí)間。4、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)以上的流程重組，增加了計(jì)劃和統(tǒng)一指揮職能，所以在組織結(jié)構(gòu)中增加計(jì)劃員和中控員崗位。增加閘口操作員職責(zé)，除了原來(lái)的核對(duì)單證、更改系統(tǒng)狀態(tài)等職責(zé)，增加根據(jù)收發(fā)箱計(jì)劃給拖車(chē)司機(jī)標(biāo)注區(qū)位的職能。取消了理箱員崗位。2)優(yōu)化后的空箱出場(chǎng)流程：322.管理過(guò)程重組實(shí)施的步驟管理過(guò)程重組就是對(duì)原有的管理過(guò)程進(jìn)行改造和修正，以使其有效的運(yùn)行。假設(shè)管理過(guò)程由若干管理子過(guò)程構(gòu)成，則管理過(guò)程是一個(gè)可由二元組結(jié)構(gòu)表示的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即：G=(P,R),P為管理子過(guò)程的集合，R為所有管理子系統(tǒng)相互關(guān)系的集合;Pi表示第i個(gè)管理子過(guò)程，Rij表示第i個(gè)與第j個(gè)管理子過(guò)程之間的關(guān)系。2.管理過(guò)程重組實(shí)施的步驟管理過(guò)程重組就是對(duì)原有的33管理過(guò)程重組的工作步驟如下：反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿(mǎn)意為止重組取消E（Eliminate）簡(jiǎn)化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）管理過(guò)程重組的工作步驟如下：反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為34第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法一、流程建模方法概述方法特點(diǎn)方法特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)（SADT）一種功能和數(shù)據(jù)分析、分解技術(shù)；自頂向下劃分子功能并進(jìn)行同時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理作用活動(dòng)圖（RAD）以Petri網(wǎng)為基礎(chǔ)，可以包含系統(tǒng)功能、組織和行為等結(jié)構(gòu)的功能強(qiáng)大的建模方法數(shù)據(jù)流程圖（DFD）以SADT為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法；可準(zhǔn)確描述新系統(tǒng)的功能、輸入、輸出、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等內(nèi)容工作流（WorkFlow）實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行和控制管理的途徑，可有效用于企業(yè)流程重組中的過(guò)程建模集成化定義（IDEF）以SADT為基礎(chǔ)的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法；IDEF方法族有0-8個(gè)系列等Petri網(wǎng)一種適用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具實(shí)體關(guān)系屬性方法（ERA）一種描述流程信息視圖的方法；適合描述可用二維表表示的信息實(shí)體和實(shí)體之間的關(guān)系第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法一、流程建模方法概述方法特點(diǎn)方35二、幾種典型的建模方法1.數(shù)據(jù)流程圖某企業(yè)的訂貨處理系統(tǒng)能完成對(duì)客戶(hù)訂貨單的需求。二、幾種典型的建模方法1.數(shù)據(jù)流程圖362.IDEF0功能建模方法2.IDEF0功能建模方法37案例：服裝設(shè)計(jì)與加工案例：服裝設(shè)計(jì)與加工38供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組教材課件393.IDEF3過(guò)程建模方法

IDEF3是用來(lái)獲取BPR中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)序列描述的建模方法。IDEF3以自然的方式記錄狀態(tài)和事件之間的優(yōu)先和因果關(guān)系，辦法是為表達(dá)一個(gè)系統(tǒng)、過(guò)程或組織如何工作的知識(shí)提供一種結(jié)構(gòu)化的方法。（1）IDEF3的基本組成部分3.IDEF3過(guò)程建模方法40（2）IDEF3仿真示例（2）IDEF3仿真示例414.Petri網(wǎng)方法Petri網(wǎng)是一種適用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具，主要功能是為分析各種與并行系統(tǒng)有關(guān)的特性提供方法。Petri網(wǎng)基本元素：

+庫(kù)所（Place）圓形節(jié)點(diǎn)+變遷（Transition）方形節(jié)點(diǎn)+有向?。–onnection）是庫(kù)所和變遷之間的有向弧+令牌（Token）是庫(kù)所中的動(dòng)態(tài)對(duì)象，可以從一個(gè)庫(kù)所移動(dòng)到另一個(gè)庫(kù)所。Petri網(wǎng)的運(yùn)行規(guī)則：如果一個(gè)變遷的每個(gè)輸入庫(kù)所（inputplace）都擁有令牌，該變遷即為被允許(enable)。一個(gè)變遷被允許時(shí)，變遷將發(fā)生(fire)，輸入庫(kù)所(inputplace)的令牌被消耗，同時(shí)為輸出庫(kù)所(outputplace)產(chǎn)生令牌。

4.Petri網(wǎng)方法42簡(jiǎn)單的描述生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間關(guān)系的Petei網(wǎng)示例P1：生產(chǎn)者生產(chǎn)設(shè)備閑置；T1：生產(chǎn)過(guò)程；P2：生產(chǎn)完畢；T2產(chǎn)品下線(xiàn)且運(yùn)輸出去；P3：產(chǎn)品運(yùn)至銷(xiāo)售市場(chǎng)；P4：消費(fèi)者產(chǎn)生需求；T3：消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的過(guò)程；P5：產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中；T4：產(chǎn)品使用過(guò)程。簡(jiǎn)單的描述生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間關(guān)系的Petei網(wǎng)示例435.作用活動(dòng)圖（RAD）方法RAD的核心元素主要包括任務(wù)、活動(dòng)、狀態(tài)、分支、事件等；右圖為一個(gè)簡(jiǎn)單的描述登機(jī)流程的RAD圖5.作用活動(dòng)圖（RAD）方法RAD的核心元素主要44第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征1.制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企453、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化46二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)顧客銷(xiāo)售服務(wù)預(yù)測(cè)二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)472.簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)2.簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制483.物流功能獨(dú)立的組織形式總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物料庫(kù)存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）3.物流功能獨(dú)立的組織形式總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)494.一體化的物流組織形式物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu)制造支持物流配送4.一體化的物流組織形式物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)505.從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱(chēng)流程）的重構(gòu)上來(lái)。5.從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移51三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇合適的信息技術(shù)手段5、設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6、取得合作伙伴的支持和配合三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題1、從整體上把52ThankYou!ThankYou!531、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。

3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話(huà)，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂(yōu)就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開(kāi)，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。陽(yáng)光那么好，何必自尋煩惱，過(guò)好每一個(gè)當(dāng)下，一萬(wàn)個(gè)美麗的未來(lái)抵不過(guò)一個(gè)溫暖的現(xiàn)在。

6、無(wú)論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來(lái)重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過(guò)一樣。

7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹(shù)的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢(shì)向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強(qiáng)。人生無(wú)完美，曲折亦風(fēng)景。別把失去看得過(guò)重，放棄是另一種擁有;不要經(jīng)常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風(fēng)景就在下一個(gè)拐彎處。

10、有些事想開(kāi)了，你就會(huì)明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，不如勇敢地攀登，或許這會(huì)鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過(guò)去，說(shuō)出來(lái)就成了充滿(mǎn)負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無(wú)濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識(shí)到我們的所見(jiàn)所聞都是假象，認(rèn)識(shí)到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識(shí)到佛法的真相。錢(qián)多了會(huì)壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時(shí)時(shí)刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢(mèng)想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動(dòng)人的生命奇跡。

15、懶惰不會(huì)讓你一下子跌倒，但會(huì)在不知不覺(jué)中減少你的收獲;勤奮也不會(huì)讓你一夜成功，但會(huì)在不知不覺(jué)中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅(jiān)持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢(qián)，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒(méi)有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時(shí)，找?guī)撞窟@種充滿(mǎn)正能量的電影，坐下來(lái)靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺(tái)上，當(dāng)有人愿意在臺(tái)下陪你度過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)沒(méi)有未來(lái)的夜時(shí)，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個(gè)被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你54講供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組講供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組55內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一般方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組

1234內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一56第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)；

（牛津詞典）一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。

（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織）進(jìn)入商場(chǎng)挑選商品開(kāi)票付款提貨離開(kāi)商場(chǎng)商場(chǎng)購(gòu)物的流程燒水洗茶壺拿茶葉泡茶華羅庚——“燒水泡茶”的流程洗茶杯第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念進(jìn)入商場(chǎng)挑選商品開(kāi)票57外貿(mào)業(yè)務(wù)流程

交易條款：FOB

deposit+balancepaidbeforeshipment前期工作：客戶(hù)訊盤(pán)－報(bào)價(jià)－客戶(hù)下訂單PO（PurchasingOrder）－我方出PI（形式發(fā)票）客戶(hù)有此發(fā)票才能申請(qǐng)美金。必須帶我方簽名蓋章。生產(chǎn)：客戶(hù)付訂金，收到后開(kāi)始排產(chǎn)－提供購(gòu)銷(xiāo)合同給工廠（我方簽名蓋章）－確認(rèn)彩盒，包裝以及各項(xiàng)產(chǎn)品要求－上線(xiàn)生產(chǎn)－生產(chǎn)完畢－驗(yàn)貨－驗(yàn)貨通過(guò)－向工廠索取商檢，或換證－向客戶(hù)收取余下貨款。裝運(yùn)：安排船期－訂柜－工廠拖貨－單證出報(bào)關(guān)用的裝箱單發(fā)票，出口合同（雙方簽名），空白核銷(xiāo)單－單證連同商檢通關(guān)單交船公司報(bào)關(guān)－通關(guān)上船－OK~~單證工作：（寄客戶(hù)）出商業(yè)發(fā)票，裝箱單，CO產(chǎn)地證或者FormA（須有貿(mào)促會(huì)或商檢局簽章），與船公司對(duì)提單B/L，收到正本后寄客戶(hù)。后期工作：付人民幣費(fèi)用（包括拖車(chē)費(fèi)，碼頭費(fèi)，文件費(fèi)等）給船公司。

收工廠出的增值稅發(fā)票，繳款書(shū)，財(cái)務(wù)安排付貨款。

整理所需單證進(jìn)行退稅核銷(xiāo)：

1.船公司退回的海關(guān)出口貨物報(bào)關(guān)單2.出口退稅專(zhuān)用的報(bào)關(guān)單

3.出口收匯核銷(xiāo)單4.國(guó)稅發(fā)票

5.收匯銀行水單

etc.........

基本上一項(xiàng)交易就完成了。

外貿(mào)業(yè)務(wù)流程交易條款：FOB

deposit+58二、業(yè)務(wù)流程重組的定義及本質(zhì)1.業(yè)務(wù)流程重組的定義

從根本上考慮和重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)取得顯著的提高。

——美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）于1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》

業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工的理論體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”。二、業(yè)務(wù)流程重組的定義及本質(zhì)1.業(yè)務(wù)流程重組的定義592.其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿(mǎn)意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)2.其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPR核心流603.BPR的管理思想和基本內(nèi)涵（一）BPR的核心是面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程實(shí)施BPR要有全局的思想，從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)。企業(yè)的作業(yè)流程可分為核心流程和支持流程。核心流程包括

1.物流作業(yè)活動(dòng)：識(shí)別顧客，接受訂單，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)賬，保修等活動(dòng)；

2.管理活動(dòng)：計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)等；

3.信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。

支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等。3.BPR的管理思想和基本內(nèi)涵61（二）BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)面向顧客運(yùn)用信息技術(shù)BPR不能完全脫離IT，原因如下：1.全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入的介入人們的生活方式和思維方式。2.若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑。（二）BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)62案例1—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP

北美福特汽車(chē)公司財(cái)會(huì)部如何再造其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，是BPR最經(jīng)典的案例之一。福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。北美福特汽車(chē)公司2/3的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作，當(dāng)時(shí)，公司財(cái)會(huì)部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。這是一家福特公司占股22%的參股公司，有5位職員負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整后，福特公司仍多雇傭了5倍的員工，5：500這個(gè)比例讓福特公司的經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。福特公司決定對(duì)與應(yīng)付賬款相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。進(jìn)行業(yè)務(wù)重組之前，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。案例1—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP北美福特汽車(chē)63福特汽車(chē)公司原付款流程是：財(cái)會(huì)部門(mén)接受采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的驗(yàn)貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三張票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，核對(duì)相符后，財(cái)會(huì)部門(mén)才予以付款。財(cái)會(huì)部門(mén)要花費(fèi)大量的時(shí)間核對(duì)三張單據(jù)上14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符。原付款業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示。

采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票福特汽車(chē)公司原付款流程是：財(cái)會(huì)部門(mén)接受采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采64針對(duì)上述流程進(jìn)行重組后，財(cái)會(huì)部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減為三項(xiàng)：零件部名稱(chēng)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。重組之后的業(yè)務(wù)流程如下圖所示。新的流程中包含兩個(gè)工作步驟：第一，采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；第二，供應(yīng)商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相符合，如果符合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)生成付款單據(jù)。采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物針對(duì)上述流程進(jìn)行重組后，財(cái)會(huì)部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)65業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是：①以往財(cái)會(huì)部需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需檢查3項(xiàng)零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼；②有125位員工負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作，財(cái)會(huì)部門(mén)減少了75%的人力資源，而不是計(jì)劃的20%；③簡(jiǎn)化了物料管理工作，提高了準(zhǔn)確性。

業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是：66三、BPR與其他相關(guān)理論

BPR的出現(xiàn)與其他許多理論、方法和技術(shù)（如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有著密切的聯(lián)系。（一）BPR與JIT（即時(shí)生產(chǎn)）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

相同點(diǎn)：步驟上極為相似，都需要重新設(shè)計(jì)工作流程、工作單元、重新定義行為，甚至重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

三、BPR與其他相關(guān)理論BPR的出現(xiàn)與其他許多理67JIT構(gòu)造體系JIT構(gòu)造體系68不同點(diǎn)追求目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，追求零次品、通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高效率；BPR是以滿(mǎn)足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過(guò)降低因多余活動(dòng)造成的巨大開(kāi)銷(xiāo)來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率作用范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車(chē)間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義。不同點(diǎn)追求目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，追求零次品、通過(guò)降低69（二）BPR與TQM（全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿(mǎn)足客戶(hù)要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門(mén)在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系

（美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆）相同點(diǎn)：二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過(guò)程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。（二）BPR與TQM（全面質(zhì)量管理）70不同點(diǎn)變革方式不同TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。實(shí)施方式不同BPR是自上而下；TQM則是自下而上不同點(diǎn)變革方式不同TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式7125種全球最流行的管理工具2572（三）BPR與AM（敏捷制造）敏捷的含義是有活力的、對(duì)多變的市場(chǎng)需求響應(yīng)靈敏度高、實(shí)現(xiàn)顧客需求反應(yīng)時(shí)間最短、有效地滿(mǎn)足顧客需求。聯(lián)系：傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過(guò)程，而B(niǎo)PR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過(guò)程技術(shù)。相同點(diǎn)：都以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。不同點(diǎn):(1)AM模式是一種表示制造過(guò)程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而B(niǎo)PR是一種基于信息技術(shù)來(lái)改變各種制造元素配置關(guān)系的過(guò)程技術(shù)。(2)BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造（三）BPR與AM（敏捷制造）73(四)BPR與CE（并行工程）并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)過(guò)程（包括制造過(guò)程和支持過(guò)程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員在一開(kāi)始就考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶(hù)要求。相同點(diǎn)：二者均以提高系統(tǒng)的綜合能力為根本目標(biāo)，并提倡小組合作的方式，同時(shí)也都離不開(kāi)現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)、通訊及信息技術(shù)的支持。

不同點(diǎn)：（1）CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程，而B(niǎo)PR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。（2）CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而B(niǎo)PR則還可以包括其他多種措施與方式。(四)BPR與CE（并行工程）74第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法1.活動(dòng)與流程的描述

活動(dòng)是構(gòu)成流程的最基本要素，活動(dòng)分析是流程描述與分析的基礎(chǔ)。

活動(dòng)={輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}

活動(dòng)、流程與動(dòng)作的關(guān)系如下：動(dòng)作活動(dòng)流程第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法動(dòng)作活75特定條件下，不可再分解的活動(dòng)稱(chēng)為基本活動(dòng)。由各種條件組成的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)按性質(zhì)可以劃分為管理活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩大類(lèi)。（1）管理活動(dòng)是企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中管理人員進(jìn)行管理工作時(shí)所從事的活動(dòng)，如企業(yè)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)等。（2）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是指企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中非管理人員從事的各種活動(dòng)，如生產(chǎn)活動(dòng)、維護(hù)活動(dòng)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等。特定條件下，不可再分解的活動(dòng)稱(chēng)為基本活動(dòng)。由各種762.重組對(duì)象的選擇通常，企業(yè)可以針對(duì)以下業(yè)務(wù)流程實(shí)施重組：（1）不完整的業(yè)務(wù)流程（2）對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程（3）高附加值的業(yè)務(wù)流程（4）提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程（5）屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程（6）跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程（7）跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程2.重組對(duì)象的選擇773、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則（ESIA）清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿(mǎn)足顧客需要充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則（ESIA）清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)78二、流程簡(jiǎn)化1.流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)實(shí)施BPR的過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)以下三種現(xiàn)象，企業(yè)可以開(kāi)展流程簡(jiǎn)化工作。（1）問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能；（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)；（3）在分析問(wèn)題解決流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿(mǎn)足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)。二、流程簡(jiǎn)化1.流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)792.流程簡(jiǎn)化的作用提高響應(yīng)能力降低成本降低次／廢品率提高員工滿(mǎn)意度2.流程簡(jiǎn)化的作用803.流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過(guò)對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來(lái)識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素。時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化是一種旨在降低產(chǎn)品周期的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程中各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。重組性的流程簡(jiǎn)化立足長(zhǎng)期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。

3.流程簡(jiǎn)化的主要方法81三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組企業(yè)作為一種組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，以便在發(fā)展過(guò)程中不斷地適應(yīng)各種環(huán)境變化的需要。1.組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容（1）職能解析確定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。（2）管理過(guò)程的分析與重組對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排。

職能解析與管理過(guò)程重組是相輔相成、相互修正的。三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組企業(yè)作為一種組織客體，必須82案例：以效率為導(dǎo)向的基于流程重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例：以效率為導(dǎo)向的基于流程重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整83

由于碼頭的場(chǎng)地有限，一般在港口的附近設(shè)置堆場(chǎng)專(zhuān)門(mén)存放集裝箱，進(jìn)口時(shí)進(jìn)口商把重箱卸完貨拆空后返回到集裝箱堆場(chǎng)，出口時(shí)出口商從集裝箱堆場(chǎng)拉空箱裝貨?？蛻?hù)能否在集裝箱堆場(chǎng)快速的送箱和拉箱將直接影響客戶(hù)的滿(mǎn)意度。某集裝箱堆場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整操作如下：1、描述關(guān)鍵流程：空箱進(jìn)場(chǎng)流程和空箱出場(chǎng)流程是關(guān)鍵流程，具體如下：1)

空箱進(jìn)場(chǎng)流程：

說(shuō)明：箱體檢驗(yàn)主要檢驗(yàn)箱體是否損壞。單證核對(duì)主要核對(duì)該箱是否為場(chǎng)站應(yīng)該接受的箱，如果核對(duì)無(wú)誤需要及時(shí)更改系統(tǒng)的該集裝箱的狀態(tài)。理箱員是在集裝箱堆場(chǎng)中現(xiàn)場(chǎng)管理集裝箱存放的管理員。理箱員通過(guò)對(duì)講機(jī)指揮機(jī)械駕駛員操作。集裝箱的存放需要根據(jù)所屬船公司和箱體狀況不同指定不同的區(qū)位區(qū)域。機(jī)械指專(zhuān)門(mén)起吊集裝箱的吊車(chē)。2)

空箱出場(chǎng)流程

由于碼頭的場(chǎng)地有限，一般在港口的附近設(shè)置堆場(chǎng)專(zhuān)門(mén)存842、

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中，該企業(yè)與相同的硬件（主要指機(jī)械數(shù)量）和流量的情況下相比，優(yōu)秀的場(chǎng)站平均拖車(chē)在場(chǎng)站停留時(shí)間為20分鐘以?xún)?nèi)，而使用以上流程運(yùn)營(yíng)的該場(chǎng)站的拖車(chē)停留時(shí)間為40分鐘。分析原因主要是：理箱員在場(chǎng)站是不固定的，司機(jī)需要開(kāi)車(chē)到場(chǎng)站找理箱員而浪費(fèi)時(shí)間，拖車(chē)不能一次停在指定區(qū)位影響了效率。同時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)有多個(gè)理箱員和多臺(tái)機(jī)械，每個(gè)理箱員的指揮都存在局限性，不能統(tǒng)籌的指揮機(jī)械，有時(shí)候理箱員會(huì)指揮比較遠(yuǎn)的機(jī)械。3、優(yōu)化流程：1)優(yōu)化后的空箱進(jìn)場(chǎng)流程：說(shuō)明：根據(jù)船公司和箱子的好壞提前制定收箱計(jì)劃，發(fā)箱計(jì)劃指不同的船公司和箱況的發(fā)箱區(qū)位，因?yàn)榘凑沾疽笮枰袷叵冗M(jìn)先出的原則。中控統(tǒng)一指揮機(jī)械指中央控制室通過(guò)監(jiān)視器和對(duì)講機(jī)從全局上調(diào)度機(jī)械。2、

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：852)優(yōu)化后的空箱出場(chǎng)流程：

在以上的流程優(yōu)化中，增加了計(jì)劃職能，司機(jī)可以提前知道區(qū)位，所以拖車(chē)司機(jī)不需要找理箱員而可以直接停到指定的區(qū)位。理箱員在現(xiàn)場(chǎng)指揮機(jī)械由于受視野限制不能統(tǒng)籌指揮機(jī)械，通過(guò)中控員統(tǒng)籌指揮機(jī)械，指揮最近的機(jī)械完成作業(yè)減少機(jī)械的空馳率，減少拖車(chē)等待時(shí)間。4、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)以上的流程重組，增加了計(jì)劃和統(tǒng)一指揮職能，所以在組織結(jié)構(gòu)中增加計(jì)劃員和中控員崗位。增加閘口操作員職責(zé)，除了原來(lái)的核對(duì)單證、更改系統(tǒng)狀態(tài)等職責(zé)，增加根據(jù)收發(fā)箱計(jì)劃給拖車(chē)司機(jī)標(biāo)注區(qū)位的職能。取消了理箱員崗位。2)優(yōu)化后的空箱出場(chǎng)流程：862.管理過(guò)程重組實(shí)施的步驟管理過(guò)程重組就是對(duì)原有的管理過(guò)程進(jìn)行改造和修正，以使其有效的運(yùn)行。假設(shè)管理過(guò)程由若干管理子過(guò)程構(gòu)成，則管理過(guò)程是一個(gè)可由二元組結(jié)構(gòu)表示的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即：G=(P,R),P為管理子過(guò)程的集合，R為所有管理子系統(tǒng)相互關(guān)系的集合;Pi表示第i個(gè)管理子過(guò)程，Rij表示第i個(gè)與第j個(gè)管理子過(guò)程之間的關(guān)系。2.管理過(guò)程重組實(shí)施的步驟管理過(guò)程重組就是對(duì)原有的87管理過(guò)程重組的工作步驟如下：反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿(mǎn)意為止重組取消E（Eliminate）簡(jiǎn)化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）管理過(guò)程重組的工作步驟如下：反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為88第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法一、流程建模方法概述方法特點(diǎn)方法特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)（SADT）一種功能和數(shù)據(jù)分析、分解技術(shù)；自頂向下劃分子功能并進(jìn)行同時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理作用活動(dòng)圖（RAD）以Petri網(wǎng)為基礎(chǔ)，可以包含系統(tǒng)功能、組織和行為等結(jié)構(gòu)的功能強(qiáng)大的建模方法數(shù)據(jù)流程圖（DFD）以SADT為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法；可準(zhǔn)確描述新系統(tǒng)的功能、輸入、輸出、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等內(nèi)容工作流（WorkFlow）實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行和控制管理的途徑，可有效用于企業(yè)流程重組中的過(guò)程建模集成化定義（IDEF）以SADT為基礎(chǔ)的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法；IDEF方法族有0-8個(gè)系列等Petri網(wǎng)一種適用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具實(shí)體關(guān)系屬性方法（ERA）一種描述流程信息視圖的方法；適合描述可用二維表表示的信息實(shí)體和實(shí)體之間的關(guān)系第三節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的一般方法一、流程建模方法概述方法特點(diǎn)方89二、幾種典型的建模方法1.數(shù)據(jù)流程圖某企業(yè)的訂貨處理系統(tǒng)能完成對(duì)客戶(hù)訂貨單的需求。二、幾種典型的建模方法1.數(shù)據(jù)流程圖902.IDEF0功能建模方法2.IDEF0功能建模方法91案例：服裝設(shè)計(jì)與加工案例：服裝設(shè)計(jì)與加工92供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組教材課件933.IDEF3過(guò)程建模方法

IDEF3是用來(lái)獲取BPR中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)序列描述的建模方法。IDEF3以自然的方式記錄狀態(tài)和事件之間的優(yōu)先和因果關(guān)系，辦法是為表達(dá)一個(gè)系統(tǒng)、過(guò)程或組織如何工作的知識(shí)提供一種結(jié)構(gòu)化的方法。（1）IDEF3的基本組成部分3.IDEF3過(guò)程建模方法94（2）IDEF3仿真示例（2）IDEF3仿真示例954.Petri網(wǎng)方法Petri網(wǎng)是一種適用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具，主要功能是為分析各種與并行系統(tǒng)有關(guān)的特性提供方法。Petri網(wǎng)基本元素：

+庫(kù)所（Place）圓形節(jié)點(diǎn)+變遷（Transition）方形節(jié)點(diǎn)+有向?。–onnection）是庫(kù)所和變遷之間的有向弧+令牌（Token）是庫(kù)所中的動(dòng)態(tài)對(duì)象，可以從一個(gè)庫(kù)所移動(dòng)到另一個(gè)庫(kù)所。Petri網(wǎng)的運(yùn)行規(guī)則：如果一個(gè)變遷的每個(gè)輸入庫(kù)所（inputplace）都擁有令牌，該變遷即為被允許(enable)。一個(gè)變遷被允許時(shí)，變遷將發(fā)生(fire)，輸入庫(kù)所(inputplace)的令牌被消耗，同時(shí)為輸出庫(kù)所(outputplace)產(chǎn)生令牌。

4.Petri網(wǎng)方法96簡(jiǎn)單的描述生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間關(guān)系的Petei網(wǎng)示例P1：生產(chǎn)者生產(chǎn)設(shè)備閑置；T1：生產(chǎn)過(guò)程；P2：生產(chǎn)完畢；T2產(chǎn)品下線(xiàn)且運(yùn)輸出去；P3：產(chǎn)品運(yùn)至銷(xiāo)售市場(chǎng)；P4：消費(fèi)者產(chǎn)生需求；T3：消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的過(guò)程；P5：產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中；T4：產(chǎn)品使用過(guò)程。簡(jiǎn)單的描述生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間關(guān)系的Petei網(wǎng)示例975.作用活動(dòng)圖（RAD）方法RAD的核心元素主要包括任務(wù)、活動(dòng)、狀態(tài)、分支、事件等；右圖為一個(gè)簡(jiǎn)單的描述登機(jī)流程的RAD圖5.作用活動(dòng)圖（RAD）方法RAD的核心元素主要98第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征1.制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企993、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)