提高管理者的基本修養(yǎng)專題管理者應(yīng)避免的10個誤區(qū)提高管理者的基本修養(yǎng)專題課前公約80/20原則我將和大家分享我的心得，同時一起來探討西瓜的問題，把芝麻先放一放。課前公約80/20原則

目錄：誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力誤區(qū)4說到做不到誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好誤區(qū)6只會不停的辯解不懂得努力的表現(xiàn)誤區(qū)7高高在上誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹誤區(qū)9錯事做久了就以為是對的誤區(qū)10做事被動猶豫不決目錄：誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2管理者搞不懂如何讓1+1>2是困擾企業(yè)發(fā)展最大的問題之一。管理不是做數(shù)學(xué)題。1+1>21+1=21+1<21+1=01+1<0管理者搞不懂如何讓1+1>2是困擾企業(yè)發(fā)展最大的問題之一。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。1、二個管理者應(yīng)時刻想著如何讓1+1>2一個看似誤區(qū)的等式，在管理中卻可以成立。只要二個領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮優(yōu)勢，相互取長補(bǔ)短。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。1、二個管理者應(yīng)時刻想著如何讓1+1>一、管理不是做數(shù)學(xué)題。2、二個管理者至少要做到1+1＝2

領(lǐng)導(dǎo)者間相安無事，彬彬有禮，各自做好一畝三分地。

對領(lǐng)導(dǎo)者最基本的要求，如果做不到就不要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者.一、管理不是做數(shù)學(xué)題。2、二個管理者至少要做到1+1＝2一、管理不是做數(shù)學(xué)題。3、二個管理者如果1+1<2，那還不如砍掉一個還有一個。

當(dāng)二個領(lǐng)導(dǎo)者貌合神離，說沒有呢好像有，說有呢卻又不給力，問題成堆的時候，要么改變他們等于或大于2，要么就砍掉一個，留下一下。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。3、二個管理者如果1+1<2，那還不如一、管理不是做數(shù)學(xué)題。4、二個管理者如果1+1＝0，那就是浪費公司的資源，浪費了他們的時間。那就別希望他們能夠相互合作，取長補(bǔ)短了。趕快砍掉一個，有必要的話，二個都砍了。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。4、二個管理者如果1+1＝0，那就是浪一、管理不是做數(shù)學(xué)題。5、二個管理者如果1+1<0，那就別猶豫了，全砍掉才是唯一的出路。那只證明了提拔他們做領(lǐng)導(dǎo)的人瞎了眼睛。一個巴掌拍不響，別希望通過砍掉一個，留下一個的方式能夠解決問題。因為他們根本一點也不懂什么叫合作、溝通與理解。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。5、二個管理者如果1+1<0，那就別猶從上面的5個等式中我們可以看出身為一個管理者，在做好自己的同時還要學(xué)會與別人合作，共同創(chuàng)造1+1>2的價值。如果做不到，那還是提前退下，別丟這個臉。從上面的5個等式中我們可以看出身為一個管理者，誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖1、英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別？領(lǐng)袖英雄1、英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別？領(lǐng)袖英雄英雄：單打獨斗領(lǐng)袖：唯才是用總結(jié)：1、所以對于一個公司的管理者來說成功的關(guān)鍵是取決于能否把人才用好，職責(zé)就是監(jiān)督、溝通、輔導(dǎo)、訓(xùn)練下屬。而不是單打獨斗，孤身奮戰(zhàn)，成為一個寡人。2、領(lǐng)導(dǎo)者就是讓下屬不偷懶、不撒謊。那是不是什么樣的人都要用呢英雄：單打獨斗領(lǐng)袖：唯才是用總結(jié)：1、所以對于一個公司的管

有才無才無德有德破格重用限制慎用培養(yǎng)使用堅決不用2、如何識別人才？有才無才無有破格重用限制慎用培養(yǎng)使用堅決不用2、如何識別人有德有才是完人，有德無才是庸人，無德有才是小人，無德無才是廢人。有德有才是正品，有德無才是次品，無德有才是危險品，無德無才是廢品。我屬于什么人，屬于什么品？有德有才是完人，有德無才是庸人，我屬于什么人，屬于什么品？誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力A、影響力

>

權(quán)力B、影響力

=

權(quán)力C、影響力<

權(quán)力影響力與權(quán)利的關(guān)系是（）？A1、案題A、影響力>權(quán)力B、影響力=權(quán)力C、中國人比較特別，嘴上講的很多時候卻不是心里想的，不像西方人心里想什么就說什么。所以中國人口和心是分開的，只有讓其心服了，口才會服。一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能真正從心理上讓下屬信服，那能做的只有一味的要求下屬來適應(yīng)他。中國人比較特別，嘴上講的很多時候卻不是心里想的，不像西方人心以力服人只會讓人懾服以才服人只會讓人折服以德服人就會讓人心服以力服人只會讓人懾服2、影響力與權(quán)利不同的結(jié)果不管在生活還是工作中，千萬不要抱著改變別人的心態(tài)，因為別人都是改變不了的，反而自己搞的很痛苦。想要改變別人最好的辦法就是去影響他。因為人只有自己才能改變自己。權(quán)利只能改變別人的形，影響力卻可以改變神。2、影響力與權(quán)利不同的結(jié)果不管在生活還是工作中，千萬不要抱著小結(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在于展示99％的個人威信和魅力與1％的權(quán)利行使。小結(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在于展示99％的個人威信和魅力與誤區(qū)4說到做不到誤區(qū)4說到做不到先做到再說到，那是圣人；先說到再做到，那是賢人；先說到做不到，那是騙人。以身作責(zé)先做到再說到，那是圣人；以身作責(zé)1、做不到就不要說不要以為說一些將來如何的話，給員工一個所謂的愿望，就可以鼓勵下屬。到時做不到又是下屬的原因，進(jìn)一步發(fā)生扯皮的事。身為領(lǐng)導(dǎo)者一時興起的話，講出來的確很痛快，但做不到，卻將會很痛苦。因為下屬一直惦記著。如：1、一邊聽著“我要去西藏”，一時興起說：今年大家做的好，我們?nèi)ノ鞑亍?、到時公司組織去世博會。1、做不到就不要說不要以為說一些將來如何的話，給員工一個所謂（案例）一天，曾子的妻子想要上街去，但她的小兒子拉著她的衣服，又哭又鬧，一定要跟著她去。他妻子被鬧得沒辦法，就只好騙孩子說：“只要你答應(yīng)留在家里。媽媽上街回來，就殺豬煮肉給你吃?！?/p>

她的小兒子聽了非常高興，因為曾子的家里非常窮，平時的時候很少吃到肉。因此曾子的兒子信以為真，乖乖的回家等著媽媽回來以后殺豬吃肉。曾子的妻子從街上回來以后，大吃一驚地發(fā)現(xiàn)，曾子已經(jīng)用繩子把豬給捆上了，旁邊還放著一把雪亮的尖刀，正在準(zhǔn)備殺豬呢。她便急忙走上前去阻止他說：“我剛才是和小孩子說著玩的，只是想哄他回家罷了，并不是真的要殺豬，你怎么就動手了呢？”

曾子說：“孩子是不能欺騙的。孩子小，什么都不懂，只會學(xué)父母的樣子，聽父母的教導(dǎo)。今天你說話不算數(shù)，欺騙了孩子，就是在教孩子說謊話。再說，母親欺騙了孩子，孩子覺得母親的話是不可靠的，以后你再對他教育，孩子就不會那么容易相信你的話了。為了完善孩子心性的美好，所以我們就應(yīng)該守信重諾，說了殺豬吃肉，就必須實現(xiàn)謊言?！保ㄕf到能做到，真是賢人）2、說到做到不放空炮（案例）一天，曾子的妻子想要上街去，但她的小兒子拉著她的衣服言諾不予，其怨大于不許。古人有一句話叫做：言諾不予，其怨大于不許。也就是說，答應(yīng)了要給別人，但是又不給，別人的怨氣就會大于當(dāng)初說不給的時候，比當(dāng)初拒絕的時候?qū)θ说膫Ω?。小結(jié)言諾不予，其怨大于不許。小結(jié)龍生龍鳳生鳳，老鼠的兒子生來會打洞。3、你怎么理解這句話？你教下屬什么，下屬就成為什么。你教他們飛，他們就成了龍成了鳳；你教他們打洞，他們就成了老鼠。你教下屬成為一匹狼，出去就是一匹惡狼；你教下屬做個好好人，出去也只會做個好人。（身邊的案例）你怎么這么笨啊，人家修個空調(diào)往大件上修。等客戶一轉(zhuǎn)身就說修好了，收高價費用。你怎么只收了這么點？龍生龍鳳生鳳，老鼠的兒子生來會打洞。3、你怎么理解這句話？你

案例：小女孩對爸爸的教育一次出差去培訓(xùn)講課，在車站排了長隊等待上車。有一對父女，從側(cè)面上來，直接走到檢票口想檢票，這時他大概五六歲的小女兒說：“爸爸，我們?nèi)ヅ抨牥?！”他爸爸看了看她，把票遞給了檢票員，小女孩又說：“爸爸，我們?nèi)ヅ抨牥?！”這時她爸爸從檢票員手里接過票說：“快點，走了！”我們來分析下其中的厲害關(guān)系：1、小女兒提示了二次，都不知反省。2、爸爸的行為和學(xué)校的教育有天大的出入。3、以后怎么在女兒前面樹立威信。案例：小女孩對爸爸的教育一次出差去培訓(xùn)講課，在車站排4、朝令夕改案例老板說：小李，明天下午要你去出差。到了第二天下午二三點，然后跑去問老板，小李：老板！還要去出差嗎？因為上次讓我出差也沒去，所以我還沒買票呢。老板：嗯，你沒買票是對的，后來想了想，覺得你不用出差了。4、朝令夕改案例管理者有朝令夕改的權(quán)利，但是如果你讓你的員工都確信你就是這樣一個人的時候，你所有的決策和指令都會慢半拍。管理者有朝令夕改

所謂以身作則，就是應(yīng)該把“照我說的做”改為“照我做的做”，這樣才能起到更好的教育激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者就是讓下屬感覺不到自己被領(lǐng)導(dǎo)。本章小結(jié)所謂以身作則，就是應(yīng)該把“照我說的做”改為“照我做的做誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好韓非子說：帝王隱藏起自己的感情，大臣才會現(xiàn)出本性。身為管理者，最好不要在工作場合中，太顯露自身的喜好與厭惡，否則一定會被下屬所察覺。有些想巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的下屬們，就一定會投其所好，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)者的喜好或厭惡，就會被這些有心人士所摸清，他們更能表面上順著領(lǐng)導(dǎo)的心意，而背地里從事自己的陰謀。1、管理者不懂得收起自己的喜好韓非子說：帝王隱藏起自己的感情，大臣才會現(xiàn)出本性。1、管理者一個人要學(xué)會控制住自己的情緒，做到凡事處之泰然。有的人情緒表露得非常明顯，早上上班前跟老婆吵個架，跟老公斗個嘴，全公司的人都會知道，因為大家一眼就能看出來，這樣是要不得的。情緒上來了，智商就下去了。2、不要隨便顯露你的情緒。一個人要學(xué)會控制住自己的情緒，做到凡事處之泰然。有的人情緒表案例意大利女記者，作家法拉奇7歲的時候，因為一件事，爸爸打了她一頓，她蹲在墻角哭泣。爸爸走過去對她說了這樣一番話：“孩子，如果爸爸打的是對的，哭有什么意義？哭是表示委屈嗎？不，你應(yīng)該去研究一下為什么挨打，以后如何不再被打。如果爸爸打的是錯的，哭有什么意義？哭是表示不敢辯解嗎？那你就告訴爸爸打錯了，免得以后又錯打了你。”法拉奇7歲的時候就了解到，哭是一種無奈，是一種無助，并不是不能哭，而是哭不能解決問題，結(jié)論就是不要哭。案例意大利女記者，作家法拉奇7歲的時候，因為一件事，爸爸打了當(dāng)管理者的情緒上來時，智商就下去了。會影響管理者的正確判斷，而會做出從私人角度出發(fā)的決定。所以管理者時刻要保持平常的心態(tài)。小結(jié)當(dāng)管理者的情緒上來時，智商就下去了。會影響管理者的正確判斷，我們老板很小氣；老板一天到晚訓(xùn)斥我們；我們公司最近業(yè)務(wù)不好，客戶都在投訴，我都不想干了，你那邊有什么機(jī)會馬上告訴我……很多人都有這個毛病，其實，他們卻不明白，逢人就訴苦的人到哪里都是不能用的，因為人家不敢用！3、不要逢人就訴說你的困難與遭遇我們老板很小氣；3、不要逢人就訴說你的困難與遭遇特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，想要增加一個部門或收購一個公司的時候，這是一個有可能將會給公司帶來巨大損失的決定。隔一天或更長時間再公布可能會更加理性的來思考這個問題，后悔也還得來及。和優(yōu)柔寡斷有區(qū)別。4.1、重要的決定最好隔一天再發(fā)布。特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，想要增加一個部門或收購一個公司的時候，這是一4.2、成大事者，不與眾謀因為謀求非常重大事情的人，自己必定有非同一般的眼光、心胸與氣度，自己看準(zhǔn)了，去做就是了，如果和別人商量，反倒麻煩。如果別人見識低下，心胸狹小，氣度平凡，必定不理解你的想法。七嘴八舌，會動搖你的意志，也會破壞你的信心和情緒。人多口雜，也會出現(xiàn)走漏風(fēng)聲、壞了大事。4.2、成大事者，不與眾謀因為謀求非常重大事情的人，自己必定小結(jié)作為一個高層管理者，作出一個重大決定時一定不要東問人西問人，顯得自己很謙虛一樣。只需要問少許人即可。決定了也不要馬上公布，最好能夠隔一天考慮清楚再公布。小結(jié)作為一個高層管理者，作出一個重大決定時一定不要東問人西問誤區(qū)6只會不停的辯解不懂得努力的表現(xiàn)誤區(qū)6只會不停的辯解1、避免“不停地辯解”，少說“是因為”

總是有兩種人，一種習(xí)慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種習(xí)慣于“不停地辯解”“不停地辯解”“不停地辯解”是一種惡習(xí)，但是有這種習(xí)慣的卻大有人在。是否你也有這樣的習(xí)慣？找一個人當(dāng)替罪羊，拉一件事當(dāng)擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做，試想一下會給人留下什么的印象？1、避免“不停地辯解”，少說“是因為”總是有兩種

“是因為”“是因為”也是一個辯解口頭語，很多人犯誤區(qū)以后常會用這3個字為自己辯解。當(dāng)誤區(qū)出現(xiàn)時，及時承認(rèn)誤區(qū)，少相互推卸責(zé)任，少追究是誰的錯，努力解決問題，會大大提高企業(yè)的工作效率?！笆且驗椤迸e例片段1:我與接線員的對話片段

我：你好，我寄了一個星期的快遞對方都還沒有收到，怎么回事？

接線員：哦，那是因為司機(jī)病假回家了，車子也壞了，我也沒辦法。

我：那怎么辦？

接線員：明天幫你送到。第二天

我：快遞還沒有到呀。

接線員：業(yè)務(wù)員已經(jīng)拿出去送了，要不我給你號碼，你問下吧！

……舉例片段1:我與接線員的對話片段舉例片段2:我與接線員的對話片段

我：你好，我寄了一個星期的快遞對方都還沒有收到，怎么回事？

接線員：哦，非常抱歉，這是我們工作失職，明天一定送到。

我：好的，謝謝。

……第二天

收到快遞舉例片段2:我與接線員的對話片段小結(jié)出現(xiàn)問題時，即使和自己沒有直接關(guān)系，首先也應(yīng)該承認(rèn)是自己的失職，因為這才是解決問題的態(tài)度。但并不是做一個受氣包。有了態(tài)度還要去做到去完成。而千萬不要像在飯店里吃飯時，服務(wù)員經(jīng)常說的一句話一樣：哦，來了！但事實是菜都還沒下鍋。小結(jié)出現(xiàn)問題時，即使和自己沒有直接關(guān)系，首先也應(yīng)該承認(rèn)是自己誤區(qū)7高高在上誤區(qū)7高高在上1、事不關(guān)已高高掛起孤陋寡聞，不了解下情，不調(diào)查研究，不抓具體政策，不做政治思想工作，脫離群眾，脫離實際，一但發(fā)號施令，必將誤人誤事。1、事不關(guān)已高高掛起孤陋寡聞，不了解下當(dāng)一個管理者對周圍的人和事品頭論足、說三道四的時候，很可能在別人眼里，他才是最讓人看不順眼的。仿佛一切人和事都應(yīng)該和他自己想象的一模一樣。對他人的不足很敏感，很有觀察力，甚至?xí)鈶{想象大談他人的缺點，但對他人的優(yōu)點卻視而不見。像一只刺猬，看到什么就扎什么。2、看什么都不順眼當(dāng)一個管理者對周圍的人和事品頭論足、說三道四的時候，很可能在在公司沒人有權(quán)利做一只刺猬，公司不是動物園。傷害別人的同時自己也不好受。小結(jié)在公司沒人有權(quán)利做一只刺猬，公司不是動物園。傷害別人的同時自反對官僚主義狂妄自大，驕傲自滿，主觀片面，不顧實際，胡亂指揮，目中無人?！澳隳贻p，老子打天下時，你還不知道在哪里呢！”你是外來的，我是企業(yè)老臣，你有什么貢獻(xiàn)！反對官僚主義狂妄自大，驕傲自滿，主觀片面，不顧實際，胡亂指揮誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹1、距離產(chǎn)生威嚴(yán)美國是一個講究平等自由的國家，但在美國的軍隊里，軍官有軍官的俱樂部，士兵有士兵的俱樂部，不同軍銜的人進(jìn)各自不同的門，從來不會混淆，理所當(dāng)然。如果一個軍官讓士兵看到喝得爛醉、東倒西歪，還被幾個女子嘻嘻哈哈地推來推去。試想，第二天，還怎么能在士兵面前厲聲訓(xùn)斥而不被覺得滑稽可笑呢？仰視一旦變成平視，那么俯視就不可避免。而俯視是極可能導(dǎo)致藐視和鄙視的。1、距離產(chǎn)生威嚴(yán)美國是一個講究平等自由的國家，但在美國的軍隊2、管理者應(yīng)該是一個圓心一個公司就像這個圓，每個管理者都應(yīng)該是這個圓里的圓心。圓心到圓上的半徑都是相同的；管理者和任何一個下屬的程度都是相同的。2、管理者應(yīng)該是一個圓心一個公司就像這個圓，每個管理者都應(yīng)該3、讓下屬（領(lǐng)導(dǎo)）看見他們該看見的再偉大的人其實也都是凡人，都有平庸瑣碎的一面，要讓下屬對你保持敬畏，最穩(wěn)妥的辦法就是只讓他們看到他們應(yīng)該看到的。3、讓下屬（領(lǐng)導(dǎo)）看見他們該看見的再偉大的人其實也都是凡人，小結(jié)不要和下屬走的太近，做起了兄弟姐妹，等出現(xiàn)了問題，只有感情沒有了事情，說也不對，不說更不對，左右為難。不要和某一個下屬走的太近，萬一等那個下屬被提拔的時候，就會有閑言閑語說是拍你馬屁而被提拔，無法自清。管理者對下屬，只能有父愛，不能有母愛。父親嚴(yán)格而理智，總是給孩子提出各種標(biāo)準(zhǔn)和條件，要求孩子做到，如果孩子沒達(dá)到要求，父親就會不喜歡他。小結(jié)不要和下屬走的太近，做起了兄弟姐妹，等出現(xiàn)了問題，只有感誤區(qū)9錯事做久了就以為是對的誤區(qū)9錯事做久了就以為是對的案例案例上班玩游戲，整天做私人的事情。有違公司制度的事做多了，時間長了就覺得是件正常事了。上班玩游戲，整天做私人的事情。有違公司制度的事做多了，時間長案例

有一個好心人，在上下班的路上看見一個乞丐，于是每天都會給那個乞丐一塊錢，就這樣過了很久，突然有一天又來了一個更可憐的乞丐，于是那個好心人就把一塊錢給了這個乞丐。這時第一個乞丐就大罵那個好心人你：你怎么把我的錢，給了別人？案例 有一個好心人，在上下班的路上看見一個乞丐，于是每天都會公司對員工的恩惠政策時間長了，就會覺得這是一種必須的行為，突然一天沒有了，就會像那個乞丐一樣說：怎么把我的錢給了別人。我們應(yīng)該懷著一顆感恩給過我們恩惠的人。而不能覺得這種是必須的行為。沒有人必須為我們做什么。公司對員工的恩惠政策時間長了，就會覺得這是一種必須的行為，小結(jié)公司里有不正常的事不可怕，可怕的是把不正常的事看成了正常事。公司就是一個創(chuàng)造價值的地方，不是一個展現(xiàn)個性隨心所欲的地方，所以管理者一旦發(fā)現(xiàn)有這種苗頭時，就要把他扼殺在搖籃里。小結(jié)公司里有不正常的事不可怕，可怕的是把不正常的事看成了正常誤區(qū)10做事被動猶豫不決誤區(qū)10做事被動猶豫不決1、做事被動主動與被動做事，有以下五個不同點：主動做事不覺得累，被動會覺得很累。自己找事做與被事壓著做，這二種感覺是不一樣的。主動做事一般來講結(jié)果會更讓老板滿意，被動做事做的好，老板也會滿意，但會有差距。主動做事的人是老板想要的人，被動做事的人能把事情做好，老板也能接受，但有好處老板想到的就是主動做事的人。1、做事被動主動與被動做事，有以下五個不同點：主動做事不覺得主動做事的人老板不會經(jīng)常責(zé)怪，被動做事的人老板經(jīng)常嘮叨，雙方都累。主動做事的人晉升機(jī)會大于被動做事的人，一般來講被動做事的人不會晉升到高層。高層就是要主動去管理事情。積極主動是一種工作態(tài)度。發(fā)揚(yáng)主動積極的精神，變“要我做”為“我要做”。主動做事的人老板不會經(jīng)常責(zé)怪，被動做事的人老板經(jīng)常嘮叨，雙方2、遠(yuǎn)離被動的5個步驟。（1）擁有積極的態(tài)度，樂觀面對人生。（2）遠(yuǎn)離被動的習(xí)慣，從小事做起。

（3）對自己負(fù)責(zé)，把握自己的命運(yùn)。（4）積極嘗試，把握機(jī)遇。（5）充分準(zhǔn)備，等待機(jī)遇。

2、遠(yuǎn)離被動的5個步驟。（1）擁有積極的態(tài)度，樂觀面對人生。3、猶豫不決做事猶豫不決的通常是以下幾類情況思想家怕失去不知道自己想要什么怕得罪別人3、猶豫不決做事猶豫不決的通常是以下幾類情況思想家古人說：當(dāng)斷不斷，必受其亂。海爾張瑞敏說：有了集體智慧還要有果斷的決策。比爾?蓋茨說：“一個優(yōu)秀的員工，應(yīng)該是一個積極主動的人，他不但能主動做好自己的本職工作，還能主動為老板分擔(dān)憂愁，這樣的員工，自然是所有老板最欣賞的員工?！惫湃苏f：當(dāng)斷不斷，必受其亂。安德魯卡內(nèi)基在20世紀(jì)之初，曾擁有4億美元，這在當(dāng)時竟超過了美國的國防預(yù)算。當(dāng)有人問起他成功的秘訣時，他不無感慨地說：“有兩種人絕不會成大器：一種是除非別人要他做，否則絕不會主動做事的人；另一種則是即使別人要他做事，可也做不好事情的人；只要那些不需要別人催促，就會主動去做應(yīng)該做的事，而且不會半途而廢的人必將成功！”案例安德魯卡內(nèi)基在20世紀(jì)之初，曾擁有4億美元，這在當(dāng)時竟超過了希望我們每位同仁做事都能主動、果斷。主動對待事情的態(tài)度，是積極的是自愿的，是沒有任何人逼迫的。果斷是一種行為，是對事情發(fā)展的把握和對自己的信心?；蜢o止不動，或健步如飛，或快速跳動，但不要猶豫不決。小結(jié)希望我們每位同仁做事都能主動、果斷。主動對待事情的態(tài)度，是積知識是沒有價值的；知道是沒有力量的，只有相信并做到才最有價值。謝謝知識是沒有價值的；知道是沒有力提高管理者的基本修養(yǎng)專題管理者應(yīng)避免的10個誤區(qū)提高管理者的基本修養(yǎng)專題課前公約80/20原則我將和大家分享我的心得，同時一起來探討西瓜的問題，把芝麻先放一放。課前公約80/20原則

目錄：誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力誤區(qū)4說到做不到誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好誤區(qū)6只會不停的辯解不懂得努力的表現(xiàn)誤區(qū)7高高在上誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹誤區(qū)9錯事做久了就以為是對的誤區(qū)10做事被動猶豫不決目錄：誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2誤區(qū)1搞不懂如何讓1+1>2管理者搞不懂如何讓1+1>2是困擾企業(yè)發(fā)展最大的問題之一。管理不是做數(shù)學(xué)題。1+1>21+1=21+1<21+1=01+1<0管理者搞不懂如何讓1+1>2是困擾企業(yè)發(fā)展最大的問題之一。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。1、二個管理者應(yīng)時刻想著如何讓1+1>2一個看似誤區(qū)的等式，在管理中卻可以成立。只要二個領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮優(yōu)勢，相互取長補(bǔ)短。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。1、二個管理者應(yīng)時刻想著如何讓1+1>一、管理不是做數(shù)學(xué)題。2、二個管理者至少要做到1+1＝2

領(lǐng)導(dǎo)者間相安無事，彬彬有禮，各自做好一畝三分地。

對領(lǐng)導(dǎo)者最基本的要求，如果做不到就不要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者.一、管理不是做數(shù)學(xué)題。2、二個管理者至少要做到1+1＝2一、管理不是做數(shù)學(xué)題。3、二個管理者如果1+1<2，那還不如砍掉一個還有一個。

當(dāng)二個領(lǐng)導(dǎo)者貌合神離，說沒有呢好像有，說有呢卻又不給力，問題成堆的時候，要么改變他們等于或大于2，要么就砍掉一個，留下一下。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。3、二個管理者如果1+1<2，那還不如一、管理不是做數(shù)學(xué)題。4、二個管理者如果1+1＝0，那就是浪費公司的資源，浪費了他們的時間。那就別希望他們能夠相互合作，取長補(bǔ)短了。趕快砍掉一個，有必要的話，二個都砍了。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。4、二個管理者如果1+1＝0，那就是浪一、管理不是做數(shù)學(xué)題。5、二個管理者如果1+1<0，那就別猶豫了，全砍掉才是唯一的出路。那只證明了提拔他們做領(lǐng)導(dǎo)的人瞎了眼睛。一個巴掌拍不響，別希望通過砍掉一個，留下一個的方式能夠解決問題。因為他們根本一點也不懂什么叫合作、溝通與理解。一、管理不是做數(shù)學(xué)題。5、二個管理者如果1+1<0，那就別猶從上面的5個等式中我們可以看出身為一個管理者，在做好自己的同時還要學(xué)會與別人合作，共同創(chuàng)造1+1>2的價值。如果做不到，那還是提前退下，別丟這個臉。從上面的5個等式中我們可以看出身為一個管理者，誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖誤區(qū)2管理者只做英雄不做領(lǐng)袖1、英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別？領(lǐng)袖英雄1、英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別？領(lǐng)袖英雄英雄：單打獨斗領(lǐng)袖：唯才是用總結(jié)：1、所以對于一個公司的管理者來說成功的關(guān)鍵是取決于能否把人才用好，職責(zé)就是監(jiān)督、溝通、輔導(dǎo)、訓(xùn)練下屬。而不是單打獨斗，孤身奮戰(zhàn)，成為一個寡人。2、領(lǐng)導(dǎo)者就是讓下屬不偷懶、不撒謊。那是不是什么樣的人都要用呢英雄：單打獨斗領(lǐng)袖：唯才是用總結(jié)：1、所以對于一個公司的管

有才無才無德有德破格重用限制慎用培養(yǎng)使用堅決不用2、如何識別人才？有才無才無有破格重用限制慎用培養(yǎng)使用堅決不用2、如何識別人有德有才是完人，有德無才是庸人，無德有才是小人，無德無才是廢人。有德有才是正品，有德無才是次品，無德有才是危險品，無德無才是廢品。我屬于什么人，屬于什么品？有德有才是完人，有德無才是庸人，我屬于什么人，屬于什么品？誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力誤區(qū)3不懂發(fā)揮影響力A、影響力

>

權(quán)力B、影響力

=

權(quán)力C、影響力<

權(quán)力影響力與權(quán)利的關(guān)系是（）？A1、案題A、影響力>權(quán)力B、影響力=權(quán)力C、中國人比較特別，嘴上講的很多時候卻不是心里想的，不像西方人心里想什么就說什么。所以中國人口和心是分開的，只有讓其心服了，口才會服。一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能真正從心理上讓下屬信服，那能做的只有一味的要求下屬來適應(yīng)他。中國人比較特別，嘴上講的很多時候卻不是心里想的，不像西方人心以力服人只會讓人懾服以才服人只會讓人折服以德服人就會讓人心服以力服人只會讓人懾服2、影響力與權(quán)利不同的結(jié)果不管在生活還是工作中，千萬不要抱著改變別人的心態(tài)，因為別人都是改變不了的，反而自己搞的很痛苦。想要改變別人最好的辦法就是去影響他。因為人只有自己才能改變自己。權(quán)利只能改變別人的形，影響力卻可以改變神。2、影響力與權(quán)利不同的結(jié)果不管在生活還是工作中，千萬不要抱著小結(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在于展示99％的個人威信和魅力與1％的權(quán)利行使。小結(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在于展示99％的個人威信和魅力與誤區(qū)4說到做不到誤區(qū)4說到做不到先做到再說到，那是圣人；先說到再做到，那是賢人；先說到做不到，那是騙人。以身作責(zé)先做到再說到，那是圣人；以身作責(zé)1、做不到就不要說不要以為說一些將來如何的話，給員工一個所謂的愿望，就可以鼓勵下屬。到時做不到又是下屬的原因，進(jìn)一步發(fā)生扯皮的事。身為領(lǐng)導(dǎo)者一時興起的話，講出來的確很痛快，但做不到，卻將會很痛苦。因為下屬一直惦記著。如：1、一邊聽著“我要去西藏”，一時興起說：今年大家做的好，我們?nèi)ノ鞑亍?、到時公司組織去世博會。1、做不到就不要說不要以為說一些將來如何的話，給員工一個所謂（案例）一天，曾子的妻子想要上街去，但她的小兒子拉著她的衣服，又哭又鬧，一定要跟著她去。他妻子被鬧得沒辦法，就只好騙孩子說：“只要你答應(yīng)留在家里。媽媽上街回來，就殺豬煮肉給你吃?！?/p>

她的小兒子聽了非常高興，因為曾子的家里非常窮，平時的時候很少吃到肉。因此曾子的兒子信以為真，乖乖的回家等著媽媽回來以后殺豬吃肉。曾子的妻子從街上回來以后，大吃一驚地發(fā)現(xiàn)，曾子已經(jīng)用繩子把豬給捆上了，旁邊還放著一把雪亮的尖刀，正在準(zhǔn)備殺豬呢。她便急忙走上前去阻止他說：“我剛才是和小孩子說著玩的，只是想哄他回家罷了，并不是真的要殺豬，你怎么就動手了呢？”

曾子說：“孩子是不能欺騙的。孩子小，什么都不懂，只會學(xué)父母的樣子，聽父母的教導(dǎo)。今天你說話不算數(shù)，欺騙了孩子，就是在教孩子說謊話。再說，母親欺騙了孩子，孩子覺得母親的話是不可靠的，以后你再對他教育，孩子就不會那么容易相信你的話了。為了完善孩子心性的美好，所以我們就應(yīng)該守信重諾，說了殺豬吃肉，就必須實現(xiàn)謊言。”（說到能做到，真是賢人）2、說到做到不放空炮（案例）一天，曾子的妻子想要上街去，但她的小兒子拉著她的衣服言諾不予，其怨大于不許。古人有一句話叫做：言諾不予，其怨大于不許。也就是說，答應(yīng)了要給別人，但是又不給，別人的怨氣就會大于當(dāng)初說不給的時候，比當(dāng)初拒絕的時候?qū)θ说膫Ω蟆Ｐ〗Y(jié)言諾不予，其怨大于不許。小結(jié)龍生龍鳳生鳳，老鼠的兒子生來會打洞。3、你怎么理解這句話？你教下屬什么，下屬就成為什么。你教他們飛，他們就成了龍成了鳳；你教他們打洞，他們就成了老鼠。你教下屬成為一匹狼，出去就是一匹惡狼；你教下屬做個好好人，出去也只會做個好人。（身邊的案例）你怎么這么笨啊，人家修個空調(diào)往大件上修。等客戶一轉(zhuǎn)身就說修好了，收高價費用。你怎么只收了這么點？龍生龍鳳生鳳，老鼠的兒子生來會打洞。3、你怎么理解這句話？你

案例：小女孩對爸爸的教育一次出差去培訓(xùn)講課，在車站排了長隊等待上車。有一對父女，從側(cè)面上來，直接走到檢票口想檢票，這時他大概五六歲的小女兒說：“爸爸，我們?nèi)ヅ抨牥?！”他爸爸看了看她，把票遞給了檢票員，小女孩又說：“爸爸，我們?nèi)ヅ抨牥?！”這時她爸爸從檢票員手里接過票說：“快點，走了！”我們來分析下其中的厲害關(guān)系：1、小女兒提示了二次，都不知反省。2、爸爸的行為和學(xué)校的教育有天大的出入。3、以后怎么在女兒前面樹立威信。案例：小女孩對爸爸的教育一次出差去培訓(xùn)講課，在車站排4、朝令夕改案例老板說：小李，明天下午要你去出差。到了第二天下午二三點，然后跑去問老板，小李：老板！還要去出差嗎？因為上次讓我出差也沒去，所以我還沒買票呢。老板：嗯，你沒買票是對的，后來想了想，覺得你不用出差了。4、朝令夕改案例管理者有朝令夕改的權(quán)利，但是如果你讓你的員工都確信你就是這樣一個人的時候，你所有的決策和指令都會慢半拍。管理者有朝令夕改

所謂以身作則，就是應(yīng)該把“照我說的做”改為“照我做的做”，這樣才能起到更好的教育激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者就是讓下屬感覺不到自己被領(lǐng)導(dǎo)。本章小結(jié)所謂以身作則，就是應(yīng)該把“照我說的做”改為“照我做的做誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好誤區(qū)5不懂得收起自己的喜好韓非子說：帝王隱藏起自己的感情，大臣才會現(xiàn)出本性。身為管理者，最好不要在工作場合中，太顯露自身的喜好與厭惡，否則一定會被下屬所察覺。有些想巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的下屬們，就一定會投其所好，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)者的喜好或厭惡，就會被這些有心人士所摸清，他們更能表面上順著領(lǐng)導(dǎo)的心意，而背地里從事自己的陰謀。1、管理者不懂得收起自己的喜好韓非子說：帝王隱藏起自己的感情，大臣才會現(xiàn)出本性。1、管理者一個人要學(xué)會控制住自己的情緒，做到凡事處之泰然。有的人情緒表露得非常明顯，早上上班前跟老婆吵個架，跟老公斗個嘴，全公司的人都會知道，因為大家一眼就能看出來，這樣是要不得的。情緒上來了，智商就下去了。2、不要隨便顯露你的情緒。一個人要學(xué)會控制住自己的情緒，做到凡事處之泰然。有的人情緒表案例意大利女記者，作家法拉奇7歲的時候，因為一件事，爸爸打了她一頓，她蹲在墻角哭泣。爸爸走過去對她說了這樣一番話：“孩子，如果爸爸打的是對的，哭有什么意義？哭是表示委屈嗎？不，你應(yīng)該去研究一下為什么挨打，以后如何不再被打。如果爸爸打的是錯的，哭有什么意義？哭是表示不敢辯解嗎？那你就告訴爸爸打錯了，免得以后又錯打了你?！狈ɡ?歲的時候就了解到，哭是一種無奈，是一種無助，并不是不能哭，而是哭不能解決問題，結(jié)論就是不要哭。案例意大利女記者，作家法拉奇7歲的時候，因為一件事，爸爸打了當(dāng)管理者的情緒上來時，智商就下去了。會影響管理者的正確判斷，而會做出從私人角度出發(fā)的決定。所以管理者時刻要保持平常的心態(tài)。小結(jié)當(dāng)管理者的情緒上來時，智商就下去了。會影響管理者的正確判斷，我們老板很小氣；老板一天到晚訓(xùn)斥我們；我們公司最近業(yè)務(wù)不好，客戶都在投訴，我都不想干了，你那邊有什么機(jī)會馬上告訴我……很多人都有這個毛病，其實，他們卻不明白，逢人就訴苦的人到哪里都是不能用的，因為人家不敢用！3、不要逢人就訴說你的困難與遭遇我們老板很小氣；3、不要逢人就訴說你的困難與遭遇特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，想要增加一個部門或收購一個公司的時候，這是一個有可能將會給公司帶來巨大損失的決定。隔一天或更長時間再公布可能會更加理性的來思考這個問題，后悔也還得來及。和優(yōu)柔寡斷有區(qū)別。4.1、重要的決定最好隔一天再發(fā)布。特別是高層領(lǐng)導(dǎo)，想要增加一個部門或收購一個公司的時候，這是一4.2、成大事者，不與眾謀因為謀求非常重大事情的人，自己必定有非同一般的眼光、心胸與氣度，自己看準(zhǔn)了，去做就是了，如果和別人商量，反倒麻煩。如果別人見識低下，心胸狹小，氣度平凡，必定不理解你的想法。七嘴八舌，會動搖你的意志，也會破壞你的信心和情緒。人多口雜，也會出現(xiàn)走漏風(fēng)聲、壞了大事。4.2、成大事者，不與眾謀因為謀求非常重大事情的人，自己必定小結(jié)作為一個高層管理者，作出一個重大決定時一定不要東問人西問人，顯得自己很謙虛一樣。只需要問少許人即可。決定了也不要馬上公布，最好能夠隔一天考慮清楚再公布。小結(jié)作為一個高層管理者，作出一個重大決定時一定不要東問人西問誤區(qū)6只會不停的辯解不懂得努力的表現(xiàn)誤區(qū)6只會不停的辯解1、避免“不停地辯解”，少說“是因為”

總是有兩種人，一種習(xí)慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種習(xí)慣于“不停地辯解”“不停地辯解”“不停地辯解”是一種惡習(xí)，但是有這種習(xí)慣的卻大有人在。是否你也有這樣的習(xí)慣？找一個人當(dāng)替罪羊，拉一件事當(dāng)擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做，試想一下會給人留下什么的印象？1、避免“不停地辯解”，少說“是因為”總是有兩種

“是因為”“是因為”也是一個辯解口頭語，很多人犯誤區(qū)以后常會用這3個字為自己辯解。當(dāng)誤區(qū)出現(xiàn)時，及時承認(rèn)誤區(qū)，少相互推卸責(zé)任，少追究是誰的錯，努力解決問題，會大大提高企業(yè)的工作效率?！笆且驗椤迸e例片段1:我與接線員的對話片段

我：你好，我寄了一個星期的快遞對方都還沒有收到，怎么回事？

接線員：哦，那是因為司機(jī)病假回家了，車子也壞了，我也沒辦法。

我：那怎么辦？

接線員：明天幫你送到。第二天

我：快遞還沒有到呀。

接線員：業(yè)務(wù)員已經(jīng)拿出去送了，要不我給你號碼，你問下吧！

……舉例片段1:我與接線員的對話片段舉例片段2:我與接線員的對話片段

我：你好，我寄了一個星期的快遞對方都還沒有收到，怎么回事？

接線員：哦，非常抱歉，這是我們工作失職，明天一定送到。

我：好的，謝謝。

……第二天

收到快遞舉例片段2:我與接線員的對話片段小結(jié)出現(xiàn)問題時，即使和自己沒有直接關(guān)系，首先也應(yīng)該承認(rèn)是自己的失職，因為這才是解決問題的態(tài)度。但并不是做一個受氣包。有了態(tài)度還要去做到去完成。而千萬不要像在飯店里吃飯時，服務(wù)員經(jīng)常說的一句話一樣：哦，來了！但事實是菜都還沒下鍋。小結(jié)出現(xiàn)問題時，即使和自己沒有直接關(guān)系，首先也應(yīng)該承認(rèn)是自己誤區(qū)7高高在上誤區(qū)7高高在上1、事不關(guān)已高高掛起孤陋寡聞，不了解下情，不調(diào)查研究，不抓具體政策，不做政治思想工作，脫離群眾，脫離實際，一但發(fā)號施令，必將誤人誤事。1、事不關(guān)已高高掛起孤陋寡聞，不了解下當(dāng)一個管理者對周圍的人和事品頭論足、說三道四的時候，很可能在別人眼里，他才是最讓人看不順眼的。仿佛一切人和事都應(yīng)該和他自己想象的一模一樣。對他人的不足很敏感，很有觀察力，甚至?xí)鈶{想象大談他人的缺點，但對他人的優(yōu)點卻視而不見。像一只刺猬，看到什么就扎什么。2、看什么都不順眼當(dāng)一個管理者對周圍的人和事品頭論足、說三道四的時候，很可能在在公司沒人有權(quán)利做一只刺猬，公司不是動物園。傷害別人的同時自己也不好受。小結(jié)在公司沒人有權(quán)利做一只刺猬，公司不是動物園。傷害別人的同時自反對官僚主義狂妄自大，驕傲自滿，主觀片面，不顧實際，胡亂指揮，目中無人?！澳隳贻p，老子打天下時，你還不知道在哪里呢！”你是外來的，我是企業(yè)老臣，你有什么貢獻(xiàn)！反對官僚主義狂妄自大，驕傲自滿，主觀片面，不顧實際，胡亂指揮誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹誤區(qū)8和下屬做兄弟姐妹1、距離產(chǎn)生威嚴(yán)美國是一個講究平等自由的國家，但在美國的軍隊里，軍官有軍官的俱樂部，士兵有士兵的俱樂部，不同軍銜的人進(jìn)各自不同的門，從來不會混淆，理所當(dāng)然。如果一個軍官讓士兵看到喝得爛醉、東倒西歪，還被幾個女子嘻嘻哈哈地推來推去。試想，第二天，還怎么能在士兵面前厲聲訓(xùn)斥而不被覺得滑稽可笑呢？仰視一旦變成平視，那么俯視就不可避免。而俯視是極可能導(dǎo)致藐視和鄙視的。1、距離產(chǎn)生威嚴(yán)美國是一個講究平等自由的國家，但在美國的軍隊2、管理者應(yīng)該是一個圓心一個公司就像這個圓，每個管理者都應(yīng)該是這個圓里的圓心。圓心到圓上的半徑都是相同的；管理者和任何一個下屬的程度都是相同的。2、管理者應(yīng)該是一個圓心一個公司就像這個圓，每個管理者都應(yīng)該3、讓下屬（領(lǐng)導(dǎo)）看見他們該看見的再偉大的人其實也都是凡人，都有平庸瑣碎的一面，要讓下屬對你保持敬畏，最穩(wěn)妥的辦法就是只讓他們看到他們應(yīng)該看到的。3、讓下屬（領(lǐng)導(dǎo)）看見他們該看見的再偉大的人其實也都是凡人，小結(jié)不要和下屬走的太近，做起了兄弟姐妹，等出現(xiàn)了問題，只有感情沒有了事情，說也不對，不說更不對，左右為難。不要和某一個下屬走的太近，萬一等那個下屬