杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會(huì)上正式宣布退休。主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸恕ろf爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績(jī)。市值從1981年120億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長(zhǎng)到2000年的1299億美元。凈利潤(rùn)從16億美元增長(zhǎng)到2000年的127億美元。股東投資回報(bào)率平均每年為23%。通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式授權(quán)模式組織模式客戶模式領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的?！f爾奇1999年3月（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。對(duì)韋爾奇來說，經(jīng)營一個(gè)成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個(gè)人精力充沛，有行動(dòng)的沖勁●激勵(lì)（ENERGIZER）：調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競(jìng)爭(zhēng)精神，對(duì)速度有與生俱來的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)13條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對(duì)商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預(yù)期客戶需求●引入變革——?dú)g迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點(diǎn)幽默感●廣開言路，作好的聽眾●團(tuán)隊(duì)組織者●圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力●動(dòng)員和激勵(lì)——高水準(zhǔn)●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo)●樂于此道領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為他的經(jīng)營管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個(gè)問題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？（3）同時(shí)你又做了些什么？（4）未來他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計(jì)劃是什么？來自成成功者者建議議一：：成績(jī)績(jī)集中精精力于于當(dāng)前前的工工作成成績(jī)。。做事事要帶帶著緊緊迫感感并努努力成成功。。做任任何事事要有有所不不同，，要有有超額額完成成任務(wù)務(wù)的名名聲，，考慮慮和談?wù)務(wù)撃隳愕氖率聵I(yè)當(dāng)當(dāng)然不不錯(cuò)，，但更更重要要的是是工作作成績(jī)績(jī)，只只有你你把目目前的的工作作做好好時(shí)這這才更更有意意義。。來自成成功者者建議議二：：專家家成為某某一方方面的的經(jīng)營營或技技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域的的專家家，要要有十十分勝勝任的的專長(zhǎng)長(zhǎng)，在在更寬寬廣的的經(jīng)營營環(huán)境境中尋尋找應(yīng)應(yīng)用你你的特特長(zhǎng)的的機(jī)會(huì)會(huì)：如如多功功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)、、創(chuàng)新新精神神等等等。要要學(xué)一一點(diǎn)財(cái)財(cái)務(wù)，，因?yàn)闉檫@是是經(jīng)營營的語語言。。管理理你的的事業(yè)業(yè)以便便你可可以進(jìn)進(jìn)化到到功能能義叉叉的任任務(wù)中中去。。來自成成功者者建議議三：：歸屬屬不要對(duì)對(duì)自己己的職職業(yè)發(fā)發(fā)牢騷騷，別別人可可以給給出建建議，，但最最終只只有你你負(fù)責(zé)責(zé)，要要不斷斷地發(fā)發(fā)展自自己，，要像像一個(gè)個(gè)職業(yè)業(yè)運(yùn)動(dòng)動(dòng)員一一樣，，要不不斷地地學(xué)習(xí)習(xí)，增增長(zhǎng)才才干而而不是是積累累頭銜銜。來自成成功者者建議議四：：挑戰(zhàn)戰(zhàn)和眼眼光接受艱艱苦的的任務(wù)務(wù)，在在更大大的挑挑戰(zhàn)前前犯錯(cuò)錯(cuò)。承承擔(dān)企企業(yè)認(rèn)認(rèn)為重重要的的工作作，用用長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的眼眼光挑挑出具具有較較大潛潛力的的任務(wù)務(wù)，向向你的的職業(yè)業(yè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)。來自成成功者者建議議五：：良師師益友友/支支持者者/模模范拓展你你的支支持基基礎(chǔ)，，與不不同的的管理理及顧顧客共共事，，為那那些將將向你你挑戰(zhàn)戰(zhàn)的人人工作作，經(jīng)經(jīng)常挑挑出有有建設(shè)設(shè)意義義的信信息，，當(dāng)你你接受受它時(shí)時(shí)不要要有任任何抵抵觸情情緒，，把自自己置置身于于偉大大的人人物之之中并并從他他們身身上汲汲取營營養(yǎng)，，堅(jiān)持持不懈懈，當(dāng)當(dāng)你的的老板板有缺缺點(diǎn)時(shí)時(shí)，堅(jiān)堅(jiān)持下下去，，注意意學(xué)習(xí)習(xí)，尋尋求變變化。。來自成成功者者建議議六：：全球球化經(jīng)經(jīng)驗(yàn)/文化化寬度度早一點(diǎn)點(diǎn)將你你的家家庭向向不同同的文文化張張開臂臂膀，，尋找找那些些需要要跨國國或跨跨文化化交流流的崗崗位，，考慮慮你的的母國國以外外的工工作，，但要要通過過變成成某一一方面面的專專家，，培養(yǎng)養(yǎng)學(xué)習(xí)習(xí)技能能，或或?yàn)榈玫玫侥衬骋惶靥囟üすぷ鬟M(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)備。。領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)之之三：：人是是你的的最大大財(cái)富富雇傭最最杰出出的人人，并并確保保那些些真正正有用用的人人才盡盡可能能、盡盡快地地得到到提拔拔，是是韋爾爾奇認(rèn)認(rèn)為他他在通通用電電氣所所做的的最重重要的的事情情。年度C會(huì)議議循環(huán)環(huán)一月三三月五五月六六月十十一一月十十二二月在各事事業(yè)部部?jī)?nèi)部部自查個(gè)人職職業(yè)計(jì)計(jì)劃組織評(píng)評(píng)估首席執(zhí)執(zhí)行官官討論論每個(gè)事事業(yè)部部一天天在各各事業(yè)業(yè)部總總部更大范范圍討討論C會(huì)議限限制公司概概述決定問題替代計(jì)計(jì)劃六月MDCCC-2會(huì)議更新問題的的解決決十二月月BOD對(duì)事業(yè)業(yè)部的的C-2問題重復(fù)的的待解決決的問問題年度C會(huì)議循循環(huán)1994年年關(guān)于于“充充電渦渦輪””問題題解決決的電電視會(huì)會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)之之四：：獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)你的的優(yōu)秀秀員工工獎(jiǎng)勵(lì)你你的員員工———這這就是是全部部訣竅竅所在在。作作為一一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者，我我所做做的最最重要要的一一件事事就是是論功功行賞賞。員工分分類圖圖通用電電氣的的績(jī)效效分類類崗位模模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異100%受到好好評(píng)50%~60%邊緣沒有最差沒有360度領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目目愿景以客戶戶或質(zhì)質(zhì)量為為中心心正直承擔(dān)義義務(wù)溝通/影響響共享所所有權(quán)權(quán)/無無界限限團(tuán)隊(duì)的的創(chuàng)造造者/授權(quán)權(quán)知識(shí)/技能能/智智慧創(chuàng)新/速度度全球思思維授權(quán)模模式通力合合作使使我們們更加加迅速速、更更加開開放地地吸收收來自自全球球各地地的新新思路路，并并且打打破了了官僚僚體制制的桎桎梏，，記每每一個(gè)個(gè)人都都加入入進(jìn)來來，使使我們們的公公司日日臻完完善。。——韋韋爾奇奇1999年年7月月7日日通力合合作實(shí)實(shí)施背背景20世世紀(jì)80年年代初初期，，韋爾爾奇的的工作作主要要致力力于改改造通通用電電氣的的硬件件環(huán)境境———裁員員、資資產(chǎn)重重組。。這些些對(duì)于于通用用電氣氣資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債狀況況的優(yōu)優(yōu)化至至關(guān)重重要，，但是是卻使使員工工感到到前途途未卜卜，失失業(yè)的的陰云云仍然然籠罩罩在他他們心心中，，導(dǎo)致致士氣氣低落落，生生產(chǎn)效效率不不高，，這樣樣就達(dá)達(dá)不到到韋爾爾奇提提高生生產(chǎn)效效率的的目的的。采采取一一種新新的激激勵(lì)機(jī)機(jī)制：：讓員員工們們獲得得一定定的權(quán)權(quán)力，，使他他們感感覺到到自己己是公公司的的“主主人””、所所有者者，而而不僅僅僅是是為公公司打打工的的無名名小卒卒。通力合合作的的基本本目標(biāo)標(biāo)（1））消減減官僚僚主義義：例例如，，報(bào)告告、批批復(fù)、、會(huì)議議、政政策、、慣例例、措措施等等。（2））提高高組織織程序序。（3））向雇雇員授授權(quán)：：減少少縱向向的界界限。。（4））推倒倒組織織間的的圍墻墻，如如在職職能部部門之之間、、工會(huì)會(huì)與管管理層層之間間。（5））培養(yǎng)養(yǎng)與客客戶正正式的的聯(lián)合合或非非正式式的關(guān)關(guān)系。。（6））培養(yǎng)養(yǎng)其他他特別別的組組織關(guān)關(guān)系，，例如如，與與賣主主或執(zhí)執(zhí)法者者的關(guān)關(guān)系。。通力合合作會(huì)會(huì)議的的實(shí)施施步驟驟（1））選擇擇議題題。（2））挑選選與所所選議議題契契合的的業(yè)務(wù)務(wù)品種種及功功能交交叉的的一組組人員員。（3））選舉舉一個(gè)個(gè)“帶帶頭人人”來來落實(shí)實(shí)每項(xiàng)項(xiàng)通力力合作作會(huì)議議形成成的議議案。。（4））如今今為期期三天天或兩兩天關(guān)關(guān)的討討論，，形成成改進(jìn)進(jìn)公司司經(jīng)營營的議議案。。（5）針針對(duì)每一一項(xiàng)議案案與經(jīng)理理會(huì)晤，，讓其當(dāng)當(dāng)場(chǎng)答復(fù)復(fù)：“同同意”、、“不同同意”或或者“我我會(huì)思考考一下””（此時(shí)時(shí)要指明明研究的的時(shí)間期期限）。。（6）在在議案貫貫徹落實(shí)實(shí)的過程程中根據(jù)據(jù)需要隨隨時(shí)召集集會(huì)議。。（7）繼繼續(xù)這一一程序。。4類建議議改變投入入/成果果珍貴的珠珠寶高—難唾手可得得的果實(shí)實(shí)棄之不用用高成果低低容易投投入入困困難通用電氣氣取得的的成果A、生產(chǎn)效率率大幅提提高。B、不必要的的工作被被摒棄。。C、隨著那些些多余的的工作被被取消，，員工們們感到滿滿意并覺覺得不再再受到拘拘束。通力合作作在通用用電氣的的進(jìn)化過過程通力合作作第1階段段—行動(dòng)動(dòng)清理工作作建立立信心第2階段段—程序序通過速度度和簡(jiǎn)潔潔，倡導(dǎo)導(dǎo)奉獻(xiàn)精精神，從從而提高高企業(yè)成成果第3階段段—文化化變成世界界上最富富效率的的公司變化化時(shí)間間開始快速速?zèng)_撞通過職責(zé)責(zé)問題得得動(dòng)動(dòng)力力成為文化化的一部部分成為程序序中自發(fā)發(fā)的、自自有的一一部分組織模式式我們想讓讓人們每每天早晨晨起床時(shí)時(shí)充滿著著尋求最最佳方案案的渴望望：從他他們辦公公室的同同事那里里，從另另外一個(gè)個(gè)公司那那里。我我們不停停地在探探索。——韋爾爾奇1999年年1月建立無界界限的企企業(yè)建立無界界限公司司“要成為為地球上上生產(chǎn)率率最高的的公司””城鎮(zhèn)會(huì)會(huì)議議最佳生產(chǎn)產(chǎn)力車間間質(zhì)量和持持續(xù)提高高的信用用相結(jié)合合客戶/供供應(yīng)商通通力合作作系統(tǒng)措施施通力合作作計(jì)劃的的磚瓦組織能力力外部資源源內(nèi)部資源源無界限好學(xué)精神神之一：：創(chuàng)造好好學(xué)精神神韋爾奇認(rèn)認(rèn)為，通通用電氣氣的統(tǒng)一一性是基基于一種種好學(xué)精精神的多多元化，，開放是是必須的的，當(dāng)一一個(gè)組織織學(xué)習(xí)并并將學(xué)習(xí)習(xí)轉(zhuǎn)化為為行動(dòng)，，它就獲獲得了巨巨大的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。好學(xué)精神神之二：：托特模模型托特模型是是由通用電電氣公司配配電控制事事業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者勞合合·托特設(shè)設(shè)計(jì)的一種種績(jī)效衡量量工具，他他在90年年代早期引引入以反映映他們事業(yè)業(yè)部的各方方面的問題題，它作為為一種識(shí)別別和傳播在在某一事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)最佳佳行為的方方法在通用用電氣公司司被迅速采采用。托特模型的的評(píng)分系統(tǒng)統(tǒng)0=意識(shí)到到最佳行為為1=計(jì)劃推推廣最佳行行為2=目前實(shí)實(shí)施行動(dòng)3=部分實(shí)實(shí)施最佳行行為4=完成實(shí)實(shí)施最佳行行為5=最佳行行為的模式式點(diǎn)托特模型的的操作規(guī)則則第1類：那那些得分在在0-1之之間的單位位要被推動(dòng)動(dòng)去參觀最最佳行為模模式點(diǎn)，并并設(shè)計(jì)計(jì)劃劃朝著最佳佳行為努力力。第2類：那那些得分在在2-3之之間的被希希望提高他他們的水平平。第3類：那那些得分在在4-5分分之間的明明星被當(dāng)做做后進(jìn)者的的老師。托特模型的的應(yīng)用步驟驟第一步：設(shè)設(shè)計(jì)一個(gè)可可能達(dá)到的的企業(yè)狀況況（例如，，提高存貨貨周轉(zhuǎn)率）），把它放放在模型的的上部。第二步：沿沿著模型的的縱軸，列列出要被評(píng)評(píng)價(jià)的項(xiàng)目目或領(lǐng)域（（部門、工工廠等等））。第三步：沿沿著模型的的橫軸，列列出你要評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)狀狀況的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。第四步：應(yīng)應(yīng)用評(píng)分系系統(tǒng)，用列列在橫軸上上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)價(jià)每個(gè)列列在縱軸上上的領(lǐng)域或或項(xiàng)目。第五：把縱縱、橫軸上上每項(xiàng)的總總分匯集起起來。托特模型應(yīng)應(yīng)用舉例：：質(zhì)量模型型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問題處理技術(shù)人員責(zé)任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)變化能力評(píng)分：1=無現(xiàn)實(shí)行動(dòng)2=正在采取努力3=勝任4=最佳行為5=確實(shí)的最佳行為好學(xué)精神之之三：向員員工學(xué)習(xí)我們每年都都面向10000位位員工進(jìn)行行民意調(diào)查查。1995年，員員工們說：：“我們迫迫切地需要要一次質(zhì)量量行動(dòng)?！薄庇谑?，我我們就采取取了6西格格瑪計(jì)劃。?！f爾奇奇客戶模式———6西西格瑪6西格瑪是是我們?cè)鴩L嘗試過的最最重要的管管理培訓(xùn)方方法。它勝勝過到哈佛佛工商管理理學(xué)院就讀讀，也勝過過到克頓維維爾進(jìn)修。。它教會(huì)你你一種完全全與眾不同同的思維方方式?！f爾奇奇1999年4月6西格瑪定定義6西格瑪是是一種能夠夠嚴(yán)格、集集中和高效效地改善企企業(yè)流程管管理質(zhì)量的的實(shí)施原則則和技術(shù)。。它包含了了許多質(zhì)量量管理前沿沿的先鋒成成果，致力力于實(shí)現(xiàn)““零缺陷””的完美商商業(yè)表現(xiàn)。。在6西格瑪瑪下，產(chǎn)品品合格率為為99.99966%，即每每一百萬種種產(chǎn)品中只只有3.4件是次品品。6