PAGEPAGE22《管理學(xué)基礎(chǔ)》實(shí)時(shí)輔導(dǎo)（二）第一章管理與管理學(xué)1、管理的定義管理是指一定組織中的管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。包含四層含義：管理是一項(xiàng)有目標(biāo)的活動(dòng)管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)管理工作由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等基本職能活動(dòng)構(gòu)成管理的對(duì)象是以人為中心的組織資源2、管理的職能計(jì)劃（目標(biāo)，方案，選擇）——著眼于有限資源的合理配置組織（組織設(shè)計(jì)、人員配備、權(quán)力配置）——著重于合理的分工與建立明確的協(xié)作關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)（指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)）——致力于積極性的調(diào)動(dòng)和方向的把握控制（檢查和監(jiān)督）——著力于糾偏3、管理者的角色根據(jù)明茨伯格的研究，管理者在管理活動(dòng)中扮演者10種角色：人際角色代表人禮儀，象征（代表組織參加慶典活動(dòng)；贈(zèng)送或接收獎(jiǎng)品等。）領(lǐng)導(dǎo)者雇用、培訓(xùn)、激勵(lì)和協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者與組織外部不同團(tuán)體的聯(lián)絡(luò)信息角色監(jiān)督者：管理者為信息的主要接收者，他們從不同的渠道收集和獲取信息傳播者：把信息傳遞給其他管理者（即下屬主管）發(fā)言人：把信息傳遞給組織以外的其他人或其他組織，如在發(fā)布會(huì)上的講話等。決策角色企業(yè)家：對(duì)作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，以利用這種機(jī)會(huì)干擾應(yīng)對(duì)者：解決和處理組織運(yùn)行中未預(yù)期到?jīng)_突或問(wèn)題資源分配者：決定組織資源（財(cái)力、設(shè)備、時(shí)間、信息等）用于哪些項(xiàng)目談判者：代表本單位的利益與其他人或組織，如供貨商、消費(fèi)者及政府進(jìn)行談判等。4、管理者的技能：技術(shù)技能（專業(yè)知識(shí)和技能）人際技能（人際關(guān)系技能，成功與人溝通的能力）概念技能（高度歸納和綜觀全局的能力）5、管理的二重性自然屬性和社會(huì)屬性，管理的自然屬性：管理具有與生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性，表現(xiàn)為組織勞動(dòng)管理的社會(huì)屬性：管理具有與生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系的屬性，表現(xiàn)為指揮、監(jiān)督勞動(dòng)6、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性：管理是一門科學(xué)。管理的藝術(shù)性：管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，靈活運(yùn)用管理知識(shí)、技能的技巧。管理的藝術(shù)性主要表現(xiàn)在實(shí)踐性。第二章管理學(xué)演進(jìn)與研究方法1、古典管理理論（1）泰勒（泰羅）及科學(xué)管理理論（泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”。）科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：工作定額：制定“合理的日工作量”。能力與工作相適應(yīng)：為工作配備“第一流的工人”，培訓(xùn)工人使其成為“第一流工人”。標(biāo)準(zhǔn)化：要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。差別的計(jì)件工資制：以此來(lái)督促和鼓勵(lì)工人完成或超過(guò)定額。工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利：勞資雙方必須變相互指責(zé)、懷疑、對(duì)抗為互相信任，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。計(jì)劃職能與執(zhí)行職相分離，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法：計(jì)劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，并設(shè)立專門的計(jì)劃部門來(lái)承擔(dān)；而現(xiàn)場(chǎng)的工人，則從事執(zhí)行職能。實(shí)行職能工長(zhǎng)制：把管理工作細(xì)分，使每個(gè)工長(zhǎng)只承擔(dān)一種職能。這種思想為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化打下了基礎(chǔ)。在管理控制上實(shí)行例外原則：上級(jí)管理者把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。（2）法約爾的一般管理理論（法約爾被譽(yù)為“管理過(guò)程理論之父”）貢獻(xiàn)在于：將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為六項(xiàng)基本活動(dòng)。①技術(shù)活動(dòng)—生產(chǎn)（制造、加工）與生產(chǎn)技術(shù)②商業(yè)活動(dòng)—采購(gòu)、銷售和交換③財(cái)務(wù)活動(dòng)—資金的籌措、運(yùn)用和控制④安全活動(dòng)—設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)⑤會(huì)計(jì)活動(dòng)—貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算⑥管理活動(dòng)—計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制對(duì)管理職能進(jìn)行了劃分——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。歸納了十四項(xiàng)管理原則。“法約爾橋”：在層級(jí)劃分嚴(yán)格的組織中，為提高辦事效率，兩個(gè)分屬不同系統(tǒng)的部門遇到只有協(xié)作才能解決的問(wèn)題時(shí)，可先自行商量、自行解決，只有協(xié)商不成時(shí)才報(bào)請(qǐng)上級(jí)部門解決。其中不利因素是會(huì)造成“多頭指揮”的局面。如：按照組織理論，F(xiàn)與P之間溝通，應(yīng)由F-E-D-C-B-A-L-M-N-O-P，同級(jí)溝通通過(guò)跳板，如F-P直接商議，然后再分頭上報(bào)。（3）韋伯與理想行政組織理論（韋伯被稱之為“組織理論之父”）韋伯認(rèn)為，他所描述的這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是人們進(jìn)行強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式。韋伯從三個(gè)方面闡述了他的理論：理想組織形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)理想組織形態(tài)的權(quán)力類型（傳統(tǒng)權(quán)力、超凡權(quán)力、法定權(quán)力）韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。理想的組織應(yīng)以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。這一理論的核心是組織活動(dòng)要通過(guò)法定職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人魅力或世襲地位來(lái)管理。理想組織形態(tài)的管理模式明確的分工：即每個(gè)職位的權(quán)力和義務(wù)都應(yīng)有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進(jìn)行分工。自上而下的等級(jí)系統(tǒng)：即要把各種公職或職位按權(quán)力等級(jí)組織起來(lái)，形成一個(gè)責(zé)權(quán)分明，層層控制的等級(jí)制度。人員的任用：人員的任用要完全據(jù)等級(jí)職務(wù)的要求，并據(jù)通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育所獲得的技術(shù)資格來(lái)進(jìn)行，不能隨意免職。職業(yè)管理人員：即行政人員領(lǐng)取固定的“薪金”，他們是“專職的”公職人員，所有擔(dān)任公職的人都是任命的，而不是選舉的，除了按規(guī)定必須通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職以外。遵守規(guī)則和紀(jì)律：行政管理人員必須遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律，要按程序辦事。組織中人員之間的關(guān)系：組織中人員之間的關(guān)系完全由相關(guān)的規(guī)則和制度來(lái)約束，而這些規(guī)則和制度都是以理論準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。2、新古典管理理論（1）人際關(guān)系學(xué)說(shuō)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：職工是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”霍桑試驗(yàn)表明，職工不僅受金錢的影響，還受社會(huì)和心理影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系。企業(yè)中存在著非正式組織：非正式組織通過(guò)不成文的規(guī)范左右著成員的感情傾向和行為。新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度（2）行為科學(xué)理論麥克雷戈的X-Y理論X理論——性本惡：持X理論的管理者會(huì)趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對(duì)工作的消極性。Y理論——性本善：持Y理論的管理者主張用人性激發(fā)的管理，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，會(huì)趨向于對(duì)員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機(jī)會(huì)，以激發(fā)員工對(duì)工作的積極性。（3）巴納德的自覺協(xié)作活動(dòng)系統(tǒng)巴納德是社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的奠基人。3、現(xiàn)代管理理論管理過(guò)程學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派決策理論學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及組織和它最初的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)而變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運(yùn)用管理的理論和方法。不存在普遍適用、一成不變、最好的管理理論和方法。在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認(rèn)絕對(duì)的“應(yīng)變”。系統(tǒng)管理理論經(jīng)驗(yàn)學(xué)派戰(zhàn)略管理學(xué)派知識(shí)管理學(xué)派泰羅泰羅梅奧科學(xué)管理理論馬斯洛赫茨伯格麥克雷格法約爾古典管理理論新古典管理理論現(xiàn)代管理理論叢林行政管理理論自覺協(xié)作活動(dòng)系統(tǒng)知識(shí)管理學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派戰(zhàn)略管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派決策理論學(xué)派管理過(guò)程學(xué)派行為科學(xué)理論人際關(guān)系理論一般管理理論……韋伯巴納德巴納德法約爾孔茨奧唐奈丹齊克邱奇曼伯法卡斯特羅森茨韋克西蒙莫爾斯洛什菲德勒豪斯卡曼德魯克波特錢德勒達(dá)文波特現(xiàn)代管理理論新發(fā)展第三章管理道德與文化管理道德的內(nèi)容組織文化的內(nèi)涵第四章計(jì)劃工作概述（教材第六章）1、計(jì)劃工作的概念狹義概念：計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃，也就是根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。廣義概念：制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段。2、計(jì)劃的種類按形式分為： 宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算；按職能分為：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等；按計(jì)劃期限分為：短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃3、計(jì)劃工作方法（1）滾動(dòng)式計(jì)劃方法（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法（通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖找出關(guān)鍵路線）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法既是一種計(jì)劃技術(shù)，又是一種有效的控制手段。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)可以應(yīng)用于大型工程項(xiàng)目。關(guān)鍵路線：A—D—J=10A—E—H—J=16B—F—H—J=16C—I—J=17此為關(guān)鍵路線4、計(jì)劃工作原理（1）限定因素原理限定因素：是指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素。就是在其它因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。限定因素原理也可以形象地比喻為木桶原理。就是說(shuō)，用板條制成木桶的盛水量取決于桶壁上最短的板條。該原理表明，管理者在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的限定因素，以便有針對(duì)性地采取有效措施去達(dá)成目標(biāo)。（2）許諾原理許諾原理是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所作出許諾，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。許諾原理揭示了在計(jì)劃工作中確定合理的計(jì)劃期限問(wèn)題。計(jì)劃工作期限的長(zhǎng)短需要根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)的多少而定，一般來(lái)說(shuō)，承擔(dān)者的任務(wù)越多，計(jì)劃工作的期限就越長(zhǎng)，反之就會(huì)縮短。（3）靈活性原理靈活性原理是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。靈活性原理是針對(duì)制定計(jì)劃而言的，而在執(zhí)行時(shí)則一般不應(yīng)有靈活性?！皬椥杂?jì)劃”體現(xiàn)了靈活性原理。（4）改變航道原理改變航道原理是指計(jì)劃工作為將來(lái)承諾得越多，主管人員定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制定計(jì)劃就越重要。改變航道原理可以表述為：計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（及航道）可以因情況的變化隨時(shí)改變。改變航道原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力。為此，計(jì)劃制定出來(lái)后，計(jì)劃工作者就要管理計(jì)劃，促使計(jì)劃的實(shí)施，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況作必要的檢查和修訂計(jì)劃，以此達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。第五章目標(biāo)與目標(biāo)管理（教材第七章）1、目標(biāo)的概念目標(biāo)是根據(jù)組織宗旨而提出的在一定時(shí)期內(nèi)所達(dá)到的預(yù)期成果。2、目標(biāo)管理概念是以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人（包括上級(jí)和下級(jí)）必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人朝著這些目標(biāo)，自覺工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)以整個(gè)組織的成果為中心目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。層層、處處、人人有目標(biāo)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者共同參與目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí)共同商定，依次確定各種目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)自我控制。目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。目標(biāo)的實(shí)施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過(guò)自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第六章戰(zhàn)略管理（教材第八章）1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征概念：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)，對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體性謀劃。2、戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選、戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略管理過(guò)程包括九個(gè)步驟。ＳＷＯＴ分析ＳＷＯＴ分析確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略１確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略１分析環(huán)境識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅２３分析環(huán)境識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅２３分析組織的資源和能力識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)４５分析組織的資源和能力識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)４５重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)６評(píng)估結(jié)果9實(shí)施戰(zhàn)略8制定戰(zhàn)略73、戰(zhàn)略分析工具——PEST分析PEST分析是幫助企業(yè)分析宏觀環(huán)境的一種方法。宏觀環(huán)境因素一般包括：政治（Political）：國(guó)際關(guān)系、國(guó)家政策方針、政治局勢(shì)、體制改革等；經(jīng)濟(jì)（Economic）：宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、收入水平等；社會(huì)（Social）：價(jià)值觀念、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等。技術(shù)（Technological）：科學(xué)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化等。4、戰(zhàn)略分析工具——SWOT分析SWOT分析就是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities）、風(fēng)險(xiǎn)（Threats）、優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses）4個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合本組織實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略。SWOT分析的步驟：（1）通過(guò)環(huán)境分析，找出企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅；（2）通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；（3）將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣；（4）通過(guò)構(gòu)造的SWOT矩陣，確定企業(yè)將采取的戰(zhàn)略，即確定企業(yè)采取SO、WO、ST、WT四種戰(zhàn)略中的哪種戰(zhàn)略。包括：SO增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，ST多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，WT防御型戰(zhàn)略。5、戰(zhàn)略原則以社會(huì)需要為出發(fā)點(diǎn)把握時(shí)機(jī)揚(yáng)長(zhǎng)避短出奇制勝集中資源量力而行組織篇第七章組織工作概述（教材第九章）第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（教材第十章）第九章組織的變革（教材第十一章）第十章人力資源管理（教材第十二章）一、組織工作概述組織工作：就是要把為達(dá)到組織目標(biāo)而必須從事的各項(xiàng)工作和活動(dòng)進(jìn)行分類組合，劃分出若干部門，根據(jù)管理寬度原理，劃分出若干管理層次，并把監(jiān)督每一類工作或活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。1、組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系快捷，決策迅速。缺點(diǎn)：要求主管人員通曉多種知識(shí)技能、親自處理各種業(yè)務(wù)，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。另外，部門之間的協(xié)調(diào)能力較差。職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：分工較細(xì)，能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)等特點(diǎn)；能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：權(quán)力分散，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮和管理，又避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)和無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；既保持了直線制實(shí)行的直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又保持了職能制的職能管理專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：各職能部門自成體系，橫向聯(lián)系少，協(xié)調(diào)比較困難；參謀部門易與直線部門產(chǎn)生矛盾，致使上層主管協(xié)調(diào)工作量增大。直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管授予某些職能部門一定的權(quán)力，提高了管理的有效性。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，其總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。優(yōu)點(diǎn)：由于適當(dāng)分權(quán)，高層管理者擺脫具體的日常事務(wù)，有更多精力投入戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺點(diǎn)：由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，人員臃腫、造成了管理人員的浪費(fèi)；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難；各事業(yè)部本位主義嚴(yán)重，易忽視整個(gè)組織的利益。超事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)在組織最高管理層和各事業(yè)部之間增加一層管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)和統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，在分權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)集權(quán)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾；組織關(guān)系將復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。2、部門的劃分按人數(shù)劃分——如軍隊(duì)陸軍的集團(tuán)軍、師、（旅，其直屬于集團(tuán)軍）、團(tuán)、營(yíng)、連、排、班的劃分。按時(shí)間劃分——如三班輪班制工作情形。按職能劃分——職能部門化，按工作相同或類似性歸類。如生產(chǎn)部、銷售部、人事部。按區(qū)域劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對(duì)象劃分——顧客部門化，如銀行為了不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等。按生產(chǎn)過(guò)程或設(shè)備劃分——如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。3、管理寬度與管理層次管理寬度（管理跨度或管理幅度）：是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。管理寬度與管理層次之間存在反比關(guān)系，較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。4、扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)按照管理寬度的大小及管理層次的多少，就可形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。（1）扁平結(jié)構(gòu)：就是管理管理級(jí)層少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度較快；被管理者有較大的自主性、積極性；管理費(fèi)用少。缺點(diǎn)：上級(jí)監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度大；同級(jí)之間溝通難度加大。（2）直式結(jié)構(gòu)：指管理層次多、管理幅度小的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：分工明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)，關(guān)系密切；下級(jí)提升機(jī)會(huì)多。缺點(diǎn)：管理人員增加，協(xié)調(diào)工作加劇；費(fèi)用增加；傳遞信息速度慢，信息傳遞速度慢，意見溝通和交流容易受阻和產(chǎn)生失真；由于管理嚴(yán)密，會(huì)影響下級(jí)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。5、職權(quán)的劃分職權(quán)是指職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。直線職權(quán)——指揮性職權(quán)，是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)利，即通常所指的指揮權(quán)。參謀職權(quán)——輔助性職權(quán)，參謀職權(quán)是指對(duì)他人提供咨詢、建議和供他人參考的權(quán)力。職能職權(quán)——是指由直線人員把原來(lái)屬于自己行使的直線權(quán)力委托給參謀人員去行使的那部分權(quán)力。6、授權(quán)授權(quán)就是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)利，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。授權(quán)不意味著權(quán)力永久下授，上級(jí)可以隨時(shí)收回授出去的職權(quán)。7、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。集權(quán)是指管理權(quán)限較多地集中在組織最高管理層。分權(quán)是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。集權(quán)和分權(quán)程度的衡量根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量，包括決策的數(shù)目、決策的重要性及影響面、決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn)。8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為：組織圖：又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。職位說(shuō)明組織手冊(cè)領(lǐng)導(dǎo)篇第十一章領(lǐng)導(dǎo)工作概述（教材第十三章）第十二章激勵(lì)（教材第十四章）第十三章溝通（教材第十五章）一、領(lǐng)導(dǎo)工作概述1、領(lǐng)導(dǎo)的含義與作用領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個(gè)人所具有的能力，指揮、帶領(lǐng)和引導(dǎo)、鼓勵(lì)下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過(guò)程。亦稱領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮作用：指點(diǎn)迷津、明確方向協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵(lì)作用：排憂解難、鼓舞斗志2、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力的構(gòu)成職權(quán)影響力：法定性權(quán)力：由個(gè)人在組織中的職位決定獎(jiǎng)賞性權(quán)力：個(gè)人控制著對(duì)方所重視的資源而對(duì)其施加影響的能力。強(qiáng)制性權(quán)力：通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。非職權(quán)影響力：專長(zhǎng)性權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者因在某一領(lǐng)域所特有的專長(zhǎng)而影響他人的能力。感召性權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從的力量。3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論美國(guó)學(xué)者勒溫的三種極端領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制型（專權(quán)型或獨(dú)裁型）：個(gè)人獨(dú)斷專行，組織決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者做出。民主式：參與式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)討論，共同決策。放任式：極少運(yùn)用權(quán)力影響下屬，給下屬以高度獨(dú)立性，以至放任自流。4、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論該理論認(rèn)為，不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。（1）菲德勒模型菲德勒利用三個(gè)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估情境——職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。在環(huán)境較好和較差時(shí)，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)導(dǎo)向較好；在中等環(huán)境下，采用高LPC較好，即人際關(guān)系導(dǎo)向較好。（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論生命周期理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟度。生命周期理論根據(jù)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度(工作行為和關(guān)系行為)進(jìn)行劃分，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：命令型領(lǐng)導(dǎo)：高工作—低關(guān)系適用于下屬低成熟度的情況，領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，明確下屬執(zhí)行的工作任務(wù)，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地干。說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)：高工作—高關(guān)系適用于下屬較不成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)：低工作—高關(guān)系適用于下屬比較成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：低工作—低關(guān)系適用于下屬高度成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持，領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力。二、激勵(lì)1、激勵(lì)的概念激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。2、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛需要層次理論的主要觀點(diǎn)：（1）人的需要從低級(jí)需要到高級(jí)需要可以分為5個(gè)層次；生理的需要，安全的需要，社交（感情）的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。（2）人類需要都有輕重層次，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生高一個(gè)層次的需要。（3）在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用，即已得到滿足的需要不能起激勵(lì)作用。2、赫茨伯格的雙因素理論（1）保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、薪金、物質(zhì)工作條件等。當(dāng)保健因素低于一定水平時(shí)，會(huì)引起員工的不滿；當(dāng)它們得到了充分時(shí)，員工就沒(méi)有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒(méi)有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。因此，保健因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工。（2）激勵(lì)因素：使人真正對(duì)工作感到滿意的因素。屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：工作上的成就感、受到賞識(shí)、晉升、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)激勵(lì)因素具備時(shí)，可以起到明顯的激勵(lì)作用。當(dāng)激勵(lì)因素不具備時(shí)，則沒(méi)有滿意感（但不是不滿）。赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)措施，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)，它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。雙因素理論告訴我們，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，固然要處理好保健因素，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，使之努力工作。三、溝通1、溝通的概念溝通，也就是信息交流。確切地說(shuō)，溝通是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云诳腕w作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過(guò)程。溝通的四個(gè)基本要素：——發(fā)送者（信源）——接收者或接受者（信宿）