如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制上海華彩咨詢白萬綱如何做好綜合性集團(tuán)的母子公司管理與控制什么是母子公司管控母子公司發(fā)展路徑母公司資本運(yùn)作自我積累業(yè)務(wù)擴(kuò)張空間擴(kuò)張橫向一體化縱向一體化相關(guān)多元化無關(guān)多元化控股收購(gòu)兼并參股開拓地區(qū)市場(chǎng)開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓國(guó)際市場(chǎng)通過自我積累組建新的子公司母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司母子公司管控難題來源！跨行業(yè)跨地域跨管理模式組織能力缺位資源攤薄母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論!案例紅桃K的難題！總部面臨的很多實(shí)際問題：資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)；子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去；總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能實(shí)現(xiàn)；子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫龋∽庸久婷媾R的很很多實(shí)際際問題決策受牽牽制，感感覺管理理上放不不開；集團(tuán)的資資源沒法法共享；；沒法讓總總部了解解我們的的意圖，，對(duì)我們們的發(fā)展展進(jìn)行資資源傾斜斜；感覺總部部更重視視新增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)背背后的努努力考察察不夠。。信息黑洞洞和委托托意識(shí)?。〈罅康难醒芯空J(rèn)為為多元化策略是發(fā)發(fā)展中國(guó)國(guó)家的一一種成功功選擇開放型發(fā)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)濟(jì)體（歐歐、美））中等成熟熟經(jīng)濟(jì)體體（韓國(guó)國(guó)）新興市場(chǎng)場(chǎng),發(fā)展展中國(guó)家家（中國(guó)、、東盟、、印度等等）以發(fā)達(dá)的的股權(quán)市市場(chǎng)為中中心，通通過信息息披露原原則和公公司控制制權(quán)來監(jiān)監(jiān)督銀行體系系發(fā)達(dá)私人投資資基金發(fā)發(fā)達(dá)股權(quán)市場(chǎng)場(chǎng)較為發(fā)發(fā)達(dá)以銀行為為中心，，通過相相互投資資和互任任董事來來監(jiān)督欠發(fā)達(dá)、、流動(dòng)性性差的股股權(quán)市場(chǎng)場(chǎng)和低效率的的國(guó)有化化銀行政府官員員監(jiān)管不不力缺乏私人人風(fēng)險(xiǎn)投投資體系系資本市場(chǎng)場(chǎng)有許多商商學(xué)院和和咨詢公公司提供供人才，，技能認(rèn)認(rèn)證加強(qiáng)強(qiáng)了流動(dòng)動(dòng)性發(fā)達(dá)的經(jīng)經(jīng)理人市市場(chǎng)商學(xué)院比比較少，，公司實(shí)實(shí)施內(nèi)部部培訓(xùn)，，公司有有特定的的人才培培訓(xùn)計(jì)劃劃較為成熟熟的經(jīng)理理人市場(chǎng)場(chǎng)商學(xué)院少少，缺乏乏培訓(xùn)管理人才才稀缺經(jīng)理人市市場(chǎng)不發(fā)發(fā)達(dá)勞動(dòng)力市市場(chǎng)產(chǎn)品責(zé)任任法的可可靠執(zhí)行行信息的有有效傳播播許多積極極的消費(fèi)費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任任法的可可靠執(zhí)行行信息的有有效傳播播有一些積積極的消消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任任法的執(zhí)執(zhí)行有限限信息傳播播欠暢通通積極的消消費(fèi)者不不多產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)政府干預(yù)預(yù)少腐敗現(xiàn)象象相對(duì)少少政府干預(yù)預(yù)程度中中等腐敗現(xiàn)象象相對(duì)少少政府干預(yù)預(yù)程度嚴(yán)嚴(yán)重腐敗現(xiàn)象象十分普普遍政府監(jiān)管管可預(yù)測(cè)執(zhí)行成本本低可預(yù)測(cè)執(zhí)行成本本低不可預(yù)測(cè)測(cè)執(zhí)行成本本高合同執(zhí)行行情況多元化集集團(tuán)劣勢(shì)勢(shì)頗多專一化企企業(yè)占有有優(yōu)勢(shì)多元化集集團(tuán)具備備一定優(yōu)優(yōu)勢(shì)多元化集集團(tuán)具備備諸多優(yōu)優(yōu)勢(shì)專一化企企業(yè)影響響力較小小結(jié)果體制范疇疇那么,我我們管控控多元化化的手段段是什么么?外部資源源內(nèi)部吸引引力機(jī)遇頭口水政策空間間資金,人人才,特特殊關(guān)系系等等高速發(fā)展展意味著著機(jī)遇放放大高速使頭頭口水迅迅速變現(xiàn)現(xiàn)高速使得得特殊事事項(xiàng)發(fā)生生類似研究究證明,發(fā)展中中地區(qū)，，速度是是占有更更多稀缺缺資源的的關(guān)鍵那么,我我們管控控高速成成長(zhǎng)的手手段是什什么?時(shí)代提出出的難題題如何穩(wěn)健健，安全全，又不不浪費(fèi)機(jī)機(jī)遇的前前進(jìn)？如何進(jìn)行行產(chǎn)業(yè)組組合？如何管理理產(chǎn)業(yè)組組合？如何進(jìn)行行資源積積累與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程程管理？？如何協(xié)同同關(guān)系企企業(yè)？如何強(qiáng)化化績(jī)效？？研討（二二十分鐘鐘）1，星星星集團(tuán)的的母子公公司管控控有哪些些優(yōu)勢(shì)和和資源？？2，星星星集團(tuán)的的母子公公司管控控有哪些些問題？？分組討論論原則1，雜花花2，各設(shè)設(shè)組長(zhǎng)，，記錄，，發(fā)表人人員一名名3，座成成島嶼狀狀討論4，必須須保證大大家都發(fā)發(fā)言5，要敢敢講，講講透，爭(zhēng)爭(zhēng)取講出出成果來來母子公司司管控的的幾個(gè)重重大問題題1，為什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的價(jià)價(jià)值何在在？3，母子子公司的的戰(zhàn)略如如何管控控？4，母子子公司之之間的管管控如何何進(jìn)行？？5，組織織架構(gòu)和和職能如如何設(shè)計(jì)計(jì)？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例華潤(rùn)的發(fā)展之之道---華潤(rùn)管理啟示示集團(tuán)總部在““集團(tuán)多元元化、利潤(rùn)中中心專業(yè)化””的整體戰(zhàn)略略指導(dǎo)下，對(duì)對(duì)這些利潤(rùn)中中心的管理主主要體現(xiàn)在六六個(gè)方面：公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心一把把手及班子成成員的組成資金政策和財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表政策策對(duì)利潤(rùn)中心的的評(píng)價(jià)、預(yù)算算利潤(rùn)中心之間間的整體協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)統(tǒng)一形象象利潤(rùn)中心管理理體系措施（1）以多元元化控股下的的專業(yè)化管理理為基本框架架，突破股權(quán)權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)構(gòu)，首先將集集團(tuán)所有業(yè)務(wù)務(wù)與資產(chǎn)按行行業(yè)劃分為多多個(gè)利潤(rùn)中心心及利潤(rùn)點(diǎn)，，逐一編制號(hào)號(hào)碼，并通過過確定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)整合；（2）在利潤(rùn)潤(rùn)中心行業(yè)分分類和發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上上，推行全面面預(yù)算管理，，將發(fā)展戰(zhàn)略略細(xì)化為年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，并層層分解解，落實(shí)到每每個(gè)業(yè)務(wù)單元元的日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)上，借以進(jìn)進(jìn)行過程控制制；（3）在戰(zhàn)略略執(zhí)行過程中中，每個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心定期進(jìn)進(jìn)行管理分析析和編制管理理報(bào)告，并匯匯總成為集團(tuán)團(tuán)總體管理報(bào)報(bào)告，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的檢檢討和重大決決策的依據(jù)；；（4）對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)中心全面預(yù)預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情況進(jìn)行行審計(jì)，監(jiān)測(cè)測(cè)管理信息的的真實(shí)性和戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行力力；（5）根據(jù)利利潤(rùn)中心不同同的行業(yè)性質(zhì)質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略略，建立戰(zhàn)略略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行，按評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果確定利利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲懲；（6）最后結(jié)結(jié)合戰(zhàn)略性的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果，同時(shí)按按設(shè)定的經(jīng)理理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行年度度考核，并與與其薪酬與任任免掛鉤，以以考核促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行。母子公司管控控的價(jià)值1,能放能收收2,有一套模模式和套路來來復(fù)制自我3,是把運(yùn)營(yíng)營(yíng)水平提升到到戰(zhàn)略管控的的高度母公司存在的的價(jià)值－－四四種影響的發(fā)發(fā)生單獨(dú)影響子公公司發(fā)展整合子公司之之間的協(xié)同母公司中心職職能的發(fā)揮與與服務(wù)母公司整體發(fā)發(fā)展的影響母子公司管控控的富余價(jià)值值是哪來的？？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)產(chǎn)生共享知識(shí)與技技術(shù)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略共享有形與無無形資源推動(dòng)內(nèi)部交易易集中談判能力力聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)業(yè)務(wù)AA集團(tuán)既定定功能的發(fā)揮揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高具體功能對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有子子公司或新設(shè)設(shè)子公司進(jìn)行行投資對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)實(shí)實(shí)施重組對(duì)集團(tuán)外部資資產(chǎn)實(shí)施購(gòu)并并與重組集團(tuán)管理模式式與集團(tuán)公司司管理體系、、機(jī)構(gòu)設(shè)置決決策項(xiàng)目投資決策策，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算、融資資利潤(rùn)分配決決策由集團(tuán)決定的的人事任免的的決策集團(tuán)統(tǒng)一采用用的制度的決決策對(duì)子公司的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況況的評(píng)估與監(jiān)監(jiān)控對(duì)由集團(tuán)公司司決定、推薦薦的各類管理理人員工作業(yè)業(yè)績(jī)的考評(píng)與與監(jiān)控對(duì)集團(tuán)公司與與子公司相關(guān)關(guān)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)調(diào)子公司與子公公司相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)的協(xié)調(diào)各子公司具有有共同需要事事項(xiàng)的服務(wù)由集團(tuán)公司集集中提供時(shí)，，具有規(guī)模效效應(yīng)事項(xiàng)的服服務(wù)中母子公司管控控的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是整體價(jià)值值的最大化和和戰(zhàn)略發(fā)展展的協(xié)同性和和可持續(xù)性整體價(jià)值的最最大化可持續(xù)性發(fā)展展戰(zhàn)略協(xié)同性規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)構(gòu)資源配置效應(yīng)應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)品牌效應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新能力力市場(chǎng)擴(kuò)張能力力母子公司管理理的“金字塔塔”原理母子公司管控控的幾個(gè)重大大問題1，為什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的價(jià)值何在？？3，母子公司司的戰(zhàn)略如何何管控？4，母子公司司之間的管控控如何進(jìn)行？？5，組織架構(gòu)構(gòu)和職能如何何設(shè)計(jì)？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例聯(lián)想分為聯(lián)想想集團(tuán)和神州州數(shù)碼以后－－－－公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)質(zhì)組合策略---解決多多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略略框架的制定定應(yīng)該先于各各子公司（業(yè)業(yè)務(wù)單元）的的業(yè)務(wù)計(jì)劃，，并且是業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃制定的的前提和基礎(chǔ)礎(chǔ)集團(tuán)目前的業(yè)業(yè)務(wù)范圍是什什么？未來五五年希望的業(yè)業(yè)務(wù)范圍是什什么？五年內(nèi)內(nèi)要培育的新新業(yè)務(wù)是什么么？各業(yè)務(wù)單元業(yè)業(yè)務(wù)范圍的發(fā)發(fā)展空間？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展展哪些業(yè)務(wù)單單元？維持哪哪些業(yè)務(wù)單元元？剝離哪些些業(yè)務(wù)單元？？集團(tuán)希望未來來五年后其業(yè)業(yè)務(wù)組合及其其結(jié)構(gòu)比例是是怎樣的？集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)務(wù)單元的期望望是什

么？？是利潤(rùn)要求求還是成長(zhǎng)要要求？各業(yè)務(wù)單元未未來五年合理理的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是什么？各業(yè)務(wù)單元之之間是否存在在業(yè)務(wù)聯(lián)系？？如何通過集集團(tuán)政策集團(tuán)的業(yè)務(wù)范范圍以及各業(yè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)業(yè)務(wù)范圍各業(yè)務(wù)單元的的定位以及資資源配置重點(diǎn)點(diǎn)各業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)營(yíng)方針以以及戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)各業(yè)務(wù)單元之之間的聯(lián)系與與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)愿景景以及整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系，同時(shí)又又不丟失各業(yè)業(yè)務(wù)單元的靈靈活性和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力？哪些輔助職能能可以在各業(yè)業(yè)務(wù)單元之間間進(jìn)行共享？？未來五年集團(tuán)團(tuán)應(yīng)該是什么么樣子？其規(guī)規(guī)模、遠(yuǎn)景是是怎樣的？集團(tuán)未來五年年的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略略框架的基本本內(nèi)容管理模式組織架構(gòu)管理流程角色和職責(zé)績(jī)效管理能場(chǎng)勢(shì)氣術(shù)道技謀勢(shì)借勢(shì)造勢(shì)逆勢(shì)轉(zhuǎn)勢(shì)導(dǎo)勢(shì)文化組織智商制度人力資源局產(chǎn)業(yè)八大原理理1，生態(tài)鏈生生存原理（互互賴，鏈主））2，產(chǎn)業(yè)板塊塊原理（成熟熟度，震蕩））3，深蓄水池池原理（財(cái)富富再分配）4，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移移原理5，縫隙原理理6，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)漂流原理－－終端優(yōu)勢(shì)7，集群與破破壞原理8，規(guī)模效應(yīng)應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和記黃埔七個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的的互補(bǔ)94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)中信泰富的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資周期期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)研討（二十分分鐘）如何提升我們們的決策質(zhì)量量？如何提升我們們的執(zhí)行力？？母子公司管控控的幾個(gè)重大大問題1，為什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的價(jià)值何在？？3，母子公司司的戰(zhàn)略如何何管控？4，母子公司司之間的管控控如何進(jìn)行？？5，組織架構(gòu)構(gòu)和職能如何何設(shè)計(jì)？6，人力資源源如何管理？？7，答疑與討討論!案例德隆的管控能能力不同的管理模模式有著不同同的結(jié)構(gòu)和目目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的收益最最大化紅利/資金回回收企業(yè)的高質(zhì)量量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管管理控股)操作導(dǎo)向(操作管管理控股)服

務(wù)中

央部部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍伍所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場(chǎng)份額增增長(zhǎng)管控模式對(duì)對(duì)管理范圍圍和深度的的影響集團(tuán)總部的的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)所需總總資金監(jiān)控整體財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)參與控股公公司總裁的的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃人力資源管管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃審查和審批批主要項(xiàng)目目，分配資資金確定財(cái)務(wù)目目標(biāo)，考核核財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子子公司的總總經(jīng)理及職職能部門經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)考核和和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定推動(dòng)每個(gè)主主要投資項(xiàng)項(xiàng)目的準(zhǔn)備備工作，為為項(xiàng)目安排排落實(shí)融資資確定詳盡的的財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，考核整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公公司及職能能部門中層層以上干部部進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)考核和晉晉升對(duì)子公司日日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作的介入入強(qiáng)弱母子公司管管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控人力資源管管控母子公司管管控操作模模型－－11442模型集團(tuán)管控一個(gè)墻，一一個(gè)網(wǎng)四條線四個(gè)組織兩個(gè)管理董事會(huì)治理理專業(yè)委員會(huì)會(huì)責(zé)任中心董事會(huì)價(jià)值值創(chuàng)造－組合協(xié)同，，創(chuàng)造，優(yōu)優(yōu)化，遠(yuǎn)見見玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接接軌信息通暢權(quán)限－決策策，匯報(bào)，，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)機(jī)制公司內(nèi)外部部治理線職能線總裁議事規(guī)規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組共享資源管管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核核小組職能派駐AA集團(tuán)母母子公司管管控模式全全景圖集團(tuán)董事會(huì)會(huì)集團(tuán)總裁業(yè)務(wù)職能管管理系統(tǒng)集團(tuán)總裁議議事規(guī)則戰(zhàn)略投資中中心財(cái)務(wù)管理中中心人力資源中中心審計(jì)中心集團(tuán)辦公室室營(yíng)銷管理中中心產(chǎn)品研發(fā)中中心光學(xué)子公司司科技子公司司儀器子公司司…………子公司高管管、委派人人員季度述述職定期或不定定期到子公公司調(diào)研特別會(huì)議、、書面報(bào)告告控制系統(tǒng)審計(jì)監(jiān)控管理稽核SDA預(yù)警警系統(tǒng)曲線管理推模小組盡職與勝任任調(diào)查立體舉報(bào)機(jī)機(jī)制集團(tuán)總裁辦辦公會(huì)集團(tuán)公司總總經(jīng)理治理結(jié)構(gòu)監(jiān)控線總裁管理線線職能管理線線除了治理結(jié)結(jié)構(gòu)以外，，集團(tuán)還通通過三條線線對(duì)子公司司進(jìn)行有效效管控！AA集團(tuán)董董事會(huì)將集集團(tuán)日常管管理權(quán)力委委托給集團(tuán)團(tuán)總裁全權(quán)權(quán)處理，集集團(tuán)總裁可可通過以下下議事規(guī)則則對(duì)集團(tuán)公公司及各子子公司事務(wù)務(wù)進(jìn)行直接接管理一、集團(tuán)年年度工作會(huì)會(huì)議：各職職能中心匯匯報(bào)自己的的年度工作作總結(jié)和明明年工作計(jì)計(jì)劃；討論論集團(tuán)年度度工作總結(jié)結(jié)，和明年年工作計(jì)劃劃草案，以以向董事會(huì)會(huì)匯報(bào)。二、集團(tuán)總總裁辦公會(huì)會(huì)：這是AA集團(tuán)級(jí)級(jí)別僅次于于董事會(huì)的的重要會(huì)議議，主要是是討論處理理集團(tuán)內(nèi)部部日常事務(wù)務(wù)，每月1次。主要要議題有：：子公司總經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)本本月工作，，集團(tuán)本月月運(yùn)行情況況和出現(xiàn)問問題通報(bào)研研討，子公公司之間工工作協(xié)調(diào)；；財(cái)務(wù)、委派派人員工作作匯報(bào)，及及問題研討討；集團(tuán)下月工工作計(jì)劃研研討下達(dá)；；董事會(huì)下達(dá)達(dá)工作的落落實(shí)等。三、季度述述職規(guī)定：：子公司董董事長(zhǎng)、總總經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)委派人人員、審計(jì)計(jì)委派人員員每季末向向集團(tuán)總裁裁述職四、書面報(bào)報(bào)告制度：：子公司每每月根據(jù)集集團(tuán)制度規(guī)規(guī)定，向集集團(tuán)總部上上報(bào)各類報(bào)報(bào)表和報(bào)告告。五、子公司司調(diào)研：除除正常的管管理稽核以以外，集團(tuán)團(tuán)總裁可不不定期或定定期組織專專人或?qū)ｉT門工作小組組到各子公公司調(diào)研，，實(shí)地了解解一線工作作情況，和和集團(tuán)布置置工作的執(zhí)執(zhí)行落實(shí)情情況。母子公司管管控作用于于集團(tuán)與分分子公司的的協(xié)同戰(zhàn)略思考對(duì)外預(yù)測(cè)對(duì)內(nèi)假設(shè)原始意圖信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)部層次次發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)公司層層次分析與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)母子公司管管控年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制制定流程年度業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的制定定業(yè)務(wù)計(jì)劃的的細(xì)化、調(diào)調(diào)整及實(shí)施施控制總公司*1各分公司*2公司戰(zhàn)略框框架年度業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整整偏差分析以以

及調(diào)整整措施的擬擬定并審批批各分公司的的業(yè)務(wù)范范圍，經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針以及及合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年年度業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的制制定年度計(jì)劃分分解至月度度滾動(dòng)計(jì)劃劃，并季度度性

地進(jìn)進(jìn)行年度計(jì)計(jì)劃的調(diào)整整2)月度度計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施并并按按月月編編制制控控制制報(bào)報(bào)告告*1、、含含公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及及總總部部職職能能部部門門*2、、需需獲獲得得總總公公司司批批準(zhǔn)準(zhǔn)三個(gè)個(gè)體體系系四四個(gè)個(gè)報(bào)報(bào)告告在整整個(gè)個(gè)體體系系運(yùn)運(yùn)作作過過程程中中，，公公總總司司主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架制制定定、、目目標(biāo)標(biāo)下下達(dá)達(dá)、、計(jì)計(jì)劃劃審審批批與與匯匯總總以以及及實(shí)實(shí)施施監(jiān)監(jiān)控控四四大大職職能能總公公司司的的主主要要職職能能公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)以以及及各各分分公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)公司司及及各各分分公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍各分分公公司司在在公公司司內(nèi)內(nèi)的的定定位位以以及及經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方方針針各分分公公司司之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各分分公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍及及經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方方針針各分分公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)及及年年度度目目標(biāo)標(biāo)各分分公公司司年年度度計(jì)計(jì)劃劃審審批批年度度計(jì)計(jì)劃劃匯匯總總季度度性性計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整審審批批月度度監(jiān)監(jiān)控控報(bào)報(bào)告告搜搜集集并并進(jìn)進(jìn)行行偏偏差差分分析析戰(zhàn)略略框框架架制制定定目標(biāo)標(biāo)下下達(dá)達(dá)計(jì)劃劃審審批批與與匯匯總總實(shí)施施監(jiān)監(jiān)控控與分分公公司司一一起起進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整措措施施的的制制定定并并審審批批三個(gè)個(gè)體體系系四四個(gè)個(gè)報(bào)報(bào)告告業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃與與控控制制體體系系的的實(shí)實(shí)施施將將貫貫穿穿全全年年工作作內(nèi)內(nèi)容容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月年度度計(jì)計(jì)劃劃的的制制定定年度度計(jì)計(jì)劃劃審審批批制定定月月度度滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃年度度計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施監(jiān)監(jiān)控控偏差差分分析析及及調(diào)調(diào)整整措措施施制制定定示例例三個(gè)個(gè)體體系系四四個(gè)個(gè)報(bào)報(bào)告告母子子公公司司管管控控的的幾幾個(gè)個(gè)重重大大問問題題1，，為為什什么么要要搞搞母母子子公公司司管管理理？？2，，母母公公司司的的價(jià)價(jià)值值何何在在？？3，，母母子子公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略如如何何管管控控？？4，，母母子子公公司司之之間間的的管管控控如如何何進(jìn)進(jìn)行行？？5，，組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和職職能能如如何何設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)？？6，，人人力力資資源源如如何何管管理理？？7，，答答疑疑與與討討論論!案例例TCL的的苦苦惱惱－－－－－－財(cái)務(wù)務(wù)型型母母子子公公司司組組建建形形式式董事事會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理提名名委委員員會(huì)會(huì)薪酬酬委委員員會(huì)會(huì)審計(jì)計(jì)委委員員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略略委委員員會(huì)會(huì)投資資融融資資委委員員會(huì)會(huì)規(guī)劃劃信信息息部部投資資部部融資資部部審計(jì)計(jì)部部資本本交交易易部部管理理委委員員會(huì)會(huì)控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)用較較小小的的資資本本控控制制較較大大的的資資源源收益高高風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)獨(dú)立缺點(diǎn)稅收減減免上上的有有限性性易于被被強(qiáng)制制分拆拆（美美國(guó)））“金字字塔””風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)財(cái)務(wù)型型母子子公司司管理理特點(diǎn)點(diǎn)子公司上市公司非上市公司資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財(cái)務(wù)審計(jì)信息母公司上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對(duì)集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制相對(duì)集權(quán)式管理相對(duì)分權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對(duì)高層管理人員實(shí)行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級(jí)獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息共享一律實(shí)行審批制實(shí)行年度考核制一律實(shí)行審批制計(jì)劃外實(shí)行審批制，計(jì)劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計(jì)采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型型母子子公司司組建建形式式分分權(quán)型型：戰(zhàn)戰(zhàn)略型型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理提名委委員會(huì)會(huì)薪酬委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)投資融融資委委員會(huì)會(huì)規(guī)劃信信息部部投資部部融資部部審計(jì)部部資本交交易部部管理委委員會(huì)會(huì)事業(yè)部部事業(yè)部部事業(yè)部部生產(chǎn)型型企業(yè)業(yè)各職能能部門門戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部產(chǎn)品研研發(fā)中中心銷售中中心財(cái)務(wù)部部采購(gòu)部部投資部部審計(jì)部部參股子子公司司參股子子公司司戰(zhàn)略型型母子子公司司組建建形式式（（混和和分權(quán)權(quán)型：：戰(zhàn)略略型））AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤(rùn)中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理提名委委員會(huì)會(huì)薪酬委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)投資融融資委委員會(huì)會(huì)規(guī)劃信信息部部投資部部融資部部審計(jì)部部資本交交易部部管理委委員會(huì)會(huì)控股子子公司司事業(yè)部部控股子子公司司生產(chǎn)型型企業(yè)業(yè)各職能能部門門戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部產(chǎn)品研研發(fā)中中心銷售中中心財(cái)務(wù)部部采購(gòu)部部投資部部審計(jì)部部參股子子公司司參股子子公司司操作型型母子子公司司組建建形式式（（混合合集權(quán)權(quán)型：：操作作型））ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理提名委委員會(huì)會(huì)薪酬委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)投資融融資委委員會(huì)會(huì)參股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司各職能能部門門戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部產(chǎn)品研研發(fā)中中心銷售中中心財(cái)務(wù)部部采購(gòu)部部投資部部審計(jì)部部參股子子公司司控股子子公司司混合型型母子子公司司管控控模式式特點(diǎn)點(diǎn)母公司子公司定位權(quán)利定位權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心利潤(rùn)中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評(píng)估等成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項(xiàng)目投資論證負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理負(fù)責(zé)子公司的人事安排接受母公司的人事安排財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)制，對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門審計(jì)管理負(fù)責(zé)母子公司的全面審計(jì)不設(shè)立或設(shè)立審計(jì)部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評(píng)估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評(píng)估等利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項(xiàng)目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子公司董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會(huì)或董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行述職報(bào)告財(cái)務(wù)管理對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì)與母公司保持統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報(bào)審計(jì)管理定期對(duì)子公司進(jìn)行全面審計(jì)接受母公司或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)信息管理負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對(duì)各子公司和相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)每月向母公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營(yíng)報(bào)告混合型型母子子公司司管控控模式式優(yōu)缺缺點(diǎn)對(duì)對(duì)比特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個(gè)人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對(duì)子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司集團(tuán)每每個(gè)層層次都都有明明確的的責(zé)權(quán)權(quán)利界界定核心的的管理理功能能管理層層次集團(tuán)總總部戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司司/分支機(jī)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、控控制和和協(xié)調(diào)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算和和控制制高層管管理人人員的的人力力資源源發(fā)展展、業(yè)業(yè)績(jī)考考核大型投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的決策策戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)審核核戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、監(jiān)監(jiān)控實(shí)實(shí)施與與資源源協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算和控控制人力資資源發(fā)發(fā)展、、績(jī)效效評(píng)定定和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的實(shí)施施和控控制子公司司/分分支機(jī)機(jī)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作的的管理理和控控制具體業(yè)業(yè)務(wù)的的年度度計(jì)劃劃、預(yù)預(yù)算及及實(shí)施施戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單元元的規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的的監(jiān)控控業(yè)務(wù)人人員的的業(yè)績(jī)績(jī)考核核和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)管理重重點(diǎn)萬科在在新戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展策策略下下的組組織架架構(gòu)萬科集集團(tuán)創(chuàng)新研研究部部產(chǎn)品品品類部部工程管管理部部市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷部部人力資資源部部監(jiān)控線線產(chǎn)品線線管理線線運(yùn)營(yíng)線線物業(yè)管管理部部總經(jīng)理理辦公公室審計(jì)法法務(wù)部部黨群系系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)部部資金管管理中中心環(huán)渤海海灣區(qū)區(qū)域各個(gè)城城市子子公司司長(zhǎng)江三三角洲洲區(qū)域域珠江三三角洲洲區(qū)域域客戶服服務(wù)部部項(xiàng)目巡巡查小小組各個(gè)城城市子子公司司各個(gè)城城市子子公司司萬科母母子公公司管管控的的特點(diǎn)點(diǎn)投資決決策權(quán)權(quán)與經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)分離離從1994年開開始，，萬科科實(shí)行行投資資決策策權(quán)與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)分分離，，集團(tuán)團(tuán)的投投資權(quán)權(quán)全部部放在在總部部。各各地的的子公公司的的信息息直接接上傳傳總部部，人人員、、資金金、專專業(yè)性性的把把握都都由總總部決決定。。雖然然萬科科是很很多同同行模模仿的的對(duì)象象，但但這種種集權(quán)權(quán)管理理模式式卻經(jīng)經(jīng)常受受到業(yè)業(yè)界質(zhì)質(zhì)疑，，但事事實(shí)證證明卻卻非常常有效效引進(jìn)““戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)商””概念念控制制成本本克服地地域差差別，，實(shí)行行集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一一采購(gòu)購(gòu)的新新模式式，并并引入入了““戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)商””概念念，從從而有有效控控制企企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)成成本。。運(yùn)營(yíng)方方面的的適當(dāng)當(dāng)?shù)摹啊爸醒胙爰瘷?quán)權(quán)”萬科““強(qiáng)勢(shì)勢(shì)總部部”的的奧奧秘，，并不不主要要在于于流行行的““矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)””管理理模式式，而而在于于總部部與子子公司司權(quán)力力的劃劃分，，萬科科將諸諸如投投資決決策權(quán)權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)承承諾權(quán)權(quán)、融融資權(quán)權(quán)、人人事權(quán)權(quán)和工工資制制訂權(quán)權(quán)等很很多權(quán)權(quán)力都都“上上移””到了了總部部，子子公司司更多多地只只是一一個(gè)執(zhí)執(zhí)行和和操作作的機(jī)機(jī)構(gòu)，，這才才是秘秘密所所在。。舉一一個(gè)比比較典典型的的財(cái)權(quán)權(quán)例子子，萬萬科的的資金金由總總部統(tǒng)統(tǒng)一管管理，，一線線公司司的主主要款款項(xiàng)支支付都都是通通過集集團(tuán)結(jié)結(jié)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)統(tǒng)一支支付，，各一一線公公司的的主要要銷售售回款款也集集中存存放在在集團(tuán)團(tuán)資金金中心心。管理模模式的的制度度化和和流程程化通過中中央集集權(quán)的的機(jī)構(gòu)構(gòu)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔的的產(chǎn)品品系列列，近近似標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的產(chǎn)產(chǎn)品，，在戰(zhàn)戰(zhàn)略基基石方方面用用職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人培培養(yǎng)系系統(tǒng)、、業(yè)務(wù)務(wù)流程程的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化和規(guī)規(guī)范的的制度度達(dá)到到在幾幾十個(gè)個(gè)城市市同時(shí)時(shí)維持持系統(tǒng)統(tǒng)的穩(wěn)穩(wěn)定性性和管管理的的有效效性。。適時(shí)監(jiān)監(jiān)控萬科具具有專專門的的子公公司項(xiàng)項(xiàng)目檢檢查機(jī)機(jī)構(gòu)，，檢查查范圍圍不只只限于于審計(jì)計(jì)，更更多是是檢查查子公公司能能否體體現(xiàn)萬萬科的的文化化價(jià)值值觀，，比如如把檢檢查的的角色色定位位于一一個(gè)挑挑剔的的業(yè)主主，從從這個(gè)個(gè)視角角考察察公司司的樓樓盤，，找出出問題題，指指出項(xiàng)項(xiàng)目公公司工工作思思路的的不足足。強(qiáng)調(diào)文化管管理通過文化的的高度一致致性，達(dá)到到戰(zhàn)略的協(xié)協(xié)同性和集集團(tuán)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，在在2005年與南都都合作時(shí)，，王石單獨(dú)獨(dú)強(qiáng)調(diào)的就就是企業(yè)文文化和價(jià)值值觀的一致致性，比如如要求堅(jiān)決決奉行“陽陽光政策””等順馳簡(jiǎn)介企業(yè)規(guī)模和和發(fā)展簡(jiǎn)介介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢(shì)和和特點(diǎn)“如果在每每個(gè)已進(jìn)入入城市都能能實(shí)現(xiàn)做市市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者者和主流開開發(fā)商這一一目標(biāo)，把把每個(gè)區(qū)域域市場(chǎng)加在在一起，在在全國(guó)他一一定是NO.1?！薄保瓕O宏斌斌從運(yùn)作上，，企業(yè)具備備快速的獲獲取土地的的能力、卓卓越的產(chǎn)品品開發(fā)能力力、快速而而強(qiáng)大的銷銷售變現(xiàn)能能力。同時(shí)在企業(yè)業(yè)的管理方方面具有持持續(xù)的戰(zhàn)略略制定能力力，良好的的戰(zhàn)略執(zhí)行行能力，良良好的母子子公司管理理體系。順馳中國(guó)控控股有限公公司成立于于1994年，是中中國(guó)規(guī)模最最大的全國(guó)國(guó)性房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)之一。順馳中國(guó)十十年中累計(jì)計(jì)操作房地地產(chǎn)項(xiàng)目57個(gè)，銷銷售面積近近500萬萬平方米，，累計(jì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售收入入近200億元，迅迅速發(fā)展成成為中國(guó)房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)極具影響響力的企業(yè)業(yè)，2004年更成成為業(yè)內(nèi)達(dá)達(dá)到百億銷銷售規(guī)模的的企業(yè)之一一。順馳中國(guó)在在已經(jīng)進(jìn)入入的天津、、北京、上上海、蘇州州、南京、、無錫、武武漢、鄭州州、石家莊莊等15個(gè)個(gè)城市，擁擁有34個(gè)個(gè)在建在售售項(xiàng)目與可可支撐企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展展的900萬平方米米的土地儲(chǔ)儲(chǔ)備主要從事房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)和物業(yè)管管理，并通通過聯(lián)屬公公司順馳置置業(yè)集團(tuán)從從事以房地地產(chǎn)中介為為主的綜合合服務(wù)。具具有國(guó)家建建設(shè)部一級(jí)級(jí)資質(zhì)。順馳的組織織架構(gòu)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)審計(jì)部財(cái)務(wù)部順馳(中國(guó)國(guó))戰(zhàn)略發(fā)展部部資產(chǎn)管理部部新聞中心發(fā)展公司建設(shè)公司濱海公司山東公司物業(yè)公司華北集團(tuán)北京集團(tuán)（（略）華東集團(tuán)（（略）中南集團(tuán)（（略）運(yùn)營(yíng)體系財(cái)務(wù)體系開發(fā)體系戰(zhàn)略發(fā)展支持保障體體系操作平臺(tái)職能體系河北公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公公司…………………僅在天津地地區(qū)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班班子邊布24城城市的子公公司，近900家店店香港捷成洋洋行的最新新組織機(jī)構(gòu)構(gòu)董事局董事(兼)消費(fèi)品汽車貿(mào)易及船務(wù)工業(yè)貿(mào)易中國(guó)營(yíng)運(yùn)司內(nèi)服務(wù)副執(zhí)行董事事(兼)旅游部攝影、科學(xué)學(xué)、光學(xué)處日用商品業(yè)務(wù)處森信電機(jī)汽車部捷成船務(wù)有限公司汽車配件業(yè)務(wù)處技術(shù)貿(mào)易處處化工處中國(guó)貿(mào)易(處)中國(guó)辦事處處首席代表財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)計(jì)部信賒管理及總務(wù)部?jī)?nèi)部審計(jì)部部電腦部益順洋行有限公司項(xiàng)目咨詢處處企業(yè)發(fā)展處處例員工總數(shù)：：1200總部人數(shù)：：~50人人(不包括括后勤的幾十人)說明：每一大塊都都由一名董董事負(fù)責(zé)各部、處大大多為事業(yè)業(yè)部、利潤(rùn)潤(rùn)中心，但但不是法人人來源：捷成成洋行公司司資料，羅羅蘭·貝格格分析復(fù)星戰(zhàn)略復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)星集團(tuán)投投資戰(zhàn)略目標(biāo)：做全全球主流市市場(chǎng)的一流流企業(yè)。復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和和投資的特特點(diǎn)復(fù)星集團(tuán)以以“多元化投資資，專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)、專專業(yè)化融投投資”為投資管管理理念。。通過適度度多元的投投資，構(gòu)筑筑“利潤(rùn)和和現(xiàn)金流平平衡、成長(zhǎng)長(zhǎng)性和穩(wěn)定定性并重、、國(guó)內(nèi)國(guó)外外二個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)依存、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資本和和金融資本本并舉”的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)，使整個(gè)個(gè)集團(tuán)能夠夠長(zhǎng)期穩(wěn)健健成長(zhǎng)；通通過專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)，在在所投資的的每一個(gè)分分支領(lǐng)域均均達(dá)到國(guó)內(nèi)內(nèi)同行前三三名，并積積極擴(kuò)展對(duì)對(duì)標(biāo)體系，，努力成為為有國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的專專業(yè)化企業(yè)業(yè)；通過專專業(yè)化融投投資，保證證專業(yè)化企企業(yè)融得的的資金在本本領(lǐng)域?qū)I(yè)業(yè)化使用，，并通過自自有資金增增量、股權(quán)權(quán)融資、引引入戰(zhàn)略投投資伙伴和和適當(dāng)?shù)慕杞栀J實(shí)現(xiàn)融融資形式的的多樣性。。產(chǎn)業(yè)投資與與資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)同時(shí)運(yùn)作作：復(fù)星所涉涉足的醫(yī)藥藥、房地產(chǎn)產(chǎn)、商業(yè)、、鋼鐵、黃黃金礦業(yè)等等每一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資,最終都有有望實(shí)現(xiàn)與與資本市場(chǎng)場(chǎng)的對(duì)接。。以達(dá)到充充分利用資資本市場(chǎng)來來改造和加加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。打造和完善善產(chǎn)業(yè)鏈條條，求得持持續(xù)性發(fā)展展：比如復(fù)星星發(fā)起設(shè)立立招金礦業(yè)業(yè)股份有限限公司，形形成黃金業(yè)業(yè)的上下游游一體化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條。。豫園商城城擁有全國(guó)國(guó)最大的黃黃金及珠寶寶零售業(yè),參股招金金礦業(yè)后,將進(jìn)一步步加強(qiáng)豫園園商城黃金金產(chǎn)業(yè)的整整體實(shí)力,健全黃金金飾品產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈。再再比如復(fù)星星進(jìn)入化工工領(lǐng)域,也也將與復(fù)星星實(shí)業(yè)的醫(yī)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形形成產(chǎn)業(yè)延延伸的對(duì)接接。作為復(fù)復(fù)星集團(tuán)醫(yī)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的的旗艦企業(yè)業(yè),復(fù)星實(shí)實(shí)業(yè)定位于于醫(yī)藥行業(yè)業(yè)的整合者者,目前擁擁有藥品制制造、化學(xué)學(xué)原料藥、、診斷產(chǎn)品品、醫(yī)療器器械、研發(fā)發(fā)等方面的的優(yōu)勢(shì),形形成了完善善的醫(yī)藥一一體化產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈。復(fù)星的組織織架構(gòu)邊布24城城市的子公公司，近900家店店

企業(yè)理念：：修身、齊家家、立業(yè)、、助天下建立分層管管理平臺(tái)是是復(fù)星母子子管控最大大的特點(diǎn)集團(tuán)層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面職能體現(xiàn)功能搭建平臺(tái)建設(shè)在復(fù)星集團(tuán)團(tuán)層面,主主要實(shí)現(xiàn)控控股公司的的職能,進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略投投資和投資資后的宏觀觀監(jiān)控和管管理。主要功能是是文化建設(shè)設(shè)、健全安安全體系、、產(chǎn)權(quán)管理理體系、搞搞好戰(zhàn)略投投資、資金金管理、人人才戰(zhàn)略（（主要是獵獵頭）等，，為各產(chǎn)業(yè)業(yè)、各專業(yè)業(yè)公司提供供有力保障障，使其達(dá)達(dá)到更低的的成本、獲獲得更大的的發(fā)展空間間。資本平臺(tái)：：以復(fù)星集集團(tuán)為核心心,開開展投資銀銀行業(yè)務(wù),判斷斷眾多行業(yè)業(yè)的周期，，發(fā)現(xiàn)投資資價(jià)值。產(chǎn)業(yè)層面主主要構(gòu)筑產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和資本本的互動(dòng)平平臺(tái),掌握握和整合各各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域的資源。。主要功能能是搭建建產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營(yíng)和資資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)嫁接的的平臺(tái)，，圍繞產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)領(lǐng)域或或延伸領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行行整合，，積極推推動(dòng)有核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的企企業(yè)在其其產(chǎn)業(yè)鏈鏈和互補(bǔ)補(bǔ)的領(lǐng)域域內(nèi)，重重組并購(gòu)購(gòu)，強(qiáng)化化競(jìng)爭(zhēng)力力，充分分運(yùn)用資資本市場(chǎng)場(chǎng)推動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展，并實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)資源共共享，知知識(shí)無邊邊界流動(dòng)動(dòng)。上市公司司平臺(tái)：：以包括括復(fù)星實(shí)實(shí)業(yè)在內(nèi)內(nèi)的一批批上市公公司為核核心，尋尋找產(chǎn)業(yè)業(yè)里最好好的資源源，形成成核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。。企業(yè)層面面則主要要是形成成具有核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)營(yíng)體系,形成具具有專業(yè)業(yè)化拓展展和管理理能力的的專業(yè)企企業(yè)群體體。主要功能能是提升升產(chǎn)品核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，實(shí)實(shí)現(xiàn)“前前三名””戰(zhàn)略。。實(shí)現(xiàn)品品牌經(jīng)營(yíng)營(yíng)，提供供性價(jià)比比最優(yōu)化化的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，獲得得更大的的市場(chǎng)份份額和利利潤(rùn)，努努力提升升專業(yè)公公司的個(gè)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，在在各自領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)做做到充分分專業(yè)化化。專業(yè)公司司平臺(tái)：：目標(biāo)明明確，尋尋求好的的產(chǎn)品，，服務(wù)客客戶，創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。母子公司司管控的的幾個(gè)重重大問題題1，為什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的價(jià)價(jià)值何在在？3，母子子公司的的戰(zhàn)略如如何管控控？4，母子子公司之之間的管管控如何何進(jìn)行？？5，組織織架構(gòu)和和職能如如何設(shè)計(jì)計(jì)？6，人力力資源如如何管理理？7，答疑疑與討論論!案例宏一的難難題多業(yè)務(wù)組組合導(dǎo)致致了人力力資源管管理的復(fù)復(fù)雜利潤(rùn)投資資本本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有有率期權(quán)價(jià)值值衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持持者建立業(yè)務(wù)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚矚者員工以財(cái)務(wù)方方面為主主以里程碑碑為主以行為／／活動(dòng)為為主激勵(lì)理念念利潤(rùn)第二層面面在人力、、財(cái)力上上做大量量投資，，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層面面作幾個(gè)小小規(guī)模的的投資以以開創(chuàng)未未來的事事業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)時(shí)間安排排集中于業(yè)業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)境探索/特特許的地地位關(guān)鍵成功功因素已具備完完整的能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)正通過購(gòu)購(gòu)買或自自己發(fā)展展需要的的能力能力要求求可能不不十分清清楚能力第一層面面重點(diǎn)扶持持健康發(fā)發(fā)展的核核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)和現(xiàn)金金流示意示例按層面進(jìn)進(jìn)行人才才管理第一層面面經(jīng)營(yíng)者精深的實(shí)實(shí)際工作作和/或或產(chǎn)業(yè)專專業(yè)技能能不能達(dá)到到目標(biāo)和和完成計(jì)計(jì)劃的強(qiáng)強(qiáng)大動(dòng)力力紀(jì)律性強(qiáng)強(qiáng)第二層面面業(yè)務(wù)建立立企業(yè)家的的創(chuàng)造意意愿對(duì)于不確確定和不不斷變化化能泰然然處之集中于增增加收入入的果斷斷決策人人第三層面面有遠(yuǎn)見者者倡業(yè)志士士不落俗套套的思考考者人才類型型用人方式式建立個(gè)人人近期業(yè)業(yè)績(jī)要點(diǎn)點(diǎn)（職位位晉升和和報(bào)酬）），包括括業(yè)績(jī)不不佳的明明確處罰罰實(shí)施“不不找借口口”的管管理風(fēng)格格提供行動(dòng)動(dòng)自主權(quán)權(quán)、自由由發(fā)出創(chuàng)創(chuàng)建委任任提供通通過現(xiàn)現(xiàn)金獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和和入股股的方方式創(chuàng)創(chuàng)造個(gè)個(gè)人財(cái)財(cái)富的的機(jī)會(huì)會(huì)提供創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的機(jī)會(huì)會(huì)，使使其能能留下下傳家家寶提供心心理獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可設(shè)設(shè)想項(xiàng)項(xiàng)目提供實(shí)實(shí)驗(yàn)和和探索索的自自由提供職職業(yè)優(yōu)優(yōu)惠：：滿足足開發(fā)發(fā)智能能的好好奇心心；成成為第第二層層面業(yè)業(yè)務(wù)建建立者者的機(jī)機(jī)會(huì)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)人力資資源管管理系系統(tǒng)架架構(gòu)－－－管管理層層次戰(zhàn)略層次

關(guān)注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業(yè)的愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，主要構(gòu)建適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理模式，相關(guān)活動(dòng)：人力資源規(guī)劃、接班人計(jì)劃（企業(yè)各層級(jí)）等

管理層次

關(guān)注未來的人員，重點(diǎn)改善和優(yōu)化人力資源體系和方法，遵照戰(zhàn)略層次的綱要和方向，細(xì)化具體的實(shí)施系統(tǒng)。通過招聘選拔、績(jī)效管理、薪酬管理等實(shí)現(xiàn)

實(shí)施層次

面向?qū)ο螅瑖@工作程序，實(shí)現(xiàn)日常運(yùn)作系統(tǒng)的常規(guī)化運(yùn)轉(zhuǎn)，使人力資源管理規(guī)范化

建立公公司人人才發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃公司人人員發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃個(gè)人發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃重點(diǎn)人人才培培養(yǎng)業(yè)務(wù)培培訓(xùn)指導(dǎo)員員工本本人制制定個(gè)個(gè)人發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃，，明確確發(fā)展展方向向。年年末評(píng)評(píng)估衡衡量每每位干干部/員員工的的能力力/技技能能；生涯計(jì)計(jì)劃讓讓專業(yè)業(yè)員工工了解解和拓拓寬自自己的的發(fā)展展方方向，，同時(shí)時(shí)可以以為企企業(yè)保保留人人才針對(duì)員員工需需求所所設(shè)計(jì)計(jì)的培培訓(xùn)，，讓員員工獲獲得更更多專專業(yè)/管管理知知識(shí)企業(yè)文文化與與戰(zhàn)略略培訓(xùn)訓(xùn)管理技技能培培訓(xùn)職業(yè)技技能培培訓(xùn)專業(yè)培培訓(xùn)崗位后后備計(jì)計(jì)劃以以加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)關(guān)關(guān)鍵職職位管管理，，進(jìn)一一步步促進(jìn)進(jìn)人員員發(fā)展展重點(diǎn)培培養(yǎng)人人才，，為各各級(jí)人人才提提供特特殊提提撥渠渠道CEO姓名-級(jí)別職位姓名已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名合格后后備人人選名稱職稱級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人人選已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名已合格格候選姓名1-2年后后合格格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后后合格格者職稱級(jí)別名稱現(xiàn)任繼任計(jì)計(jì)劃表表管理框框架推推行精精要復(fù)星人力資資源管管理體體系就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標(biāo)、崗位目標(biāo)和職級(jí)目標(biāo)等三個(gè)方面3-5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復(fù)星不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)每年培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金在企業(yè)內(nèi)部引入“學(xué)習(xí)型組織”的概念，維持適度的學(xué)習(xí)壓力和持久的學(xué)習(xí)動(dòng)力通過創(chuàng)立“員工學(xué)習(xí)成果評(píng)估體系”，對(duì)“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”的實(shí)施效果進(jìn)行追蹤評(píng)定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃員工考核方法體系員工激勵(lì)措施體系從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)三方面來考察自評(píng)及他評(píng)相結(jié)合，由上級(jí)面對(duì)面地幫其分析不足，明確改進(jìn)方向產(chǎn)生正向激勵(lì)作用，使員工有進(jìn)一步提高學(xué)習(xí)的動(dòng)力和目標(biāo)涵蓋社會(huì)統(tǒng)籌、商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪假期、特殊福利等一系列的、較為完善的保障體系“個(gè)性化工資”的薪資政策體系在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵(lì)機(jī)制也相應(yīng)向不同業(yè)務(wù)崗位、不同技術(shù)含量的群體傾斜積極實(shí)施股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)模式由此，，解決決一些些棘手手的問問題母子公公司之之間的的人才才流動(dòng)動(dòng)問題題子公司司之間間的橫橫向薪薪酬公公平問問題母子公公司之之間績(jī)績(jī)效，，薪酬酬關(guān)聯(lián)聯(lián)問題題子公司司經(jīng)理理層的的盡職職與勝勝任問問題高端人人才的的引入入和發(fā)發(fā)展黃埔軍軍校問問題（（全才才的培培養(yǎng)，，專才才的培培養(yǎng)））--科龍主主要問問題與與解決決方案案戰(zhàn)略略地圖圖專心發(fā)發(fā)展冰冰箱、、冷柜柜、空空調(diào)、、壓縮縮機(jī)、、商用用及家家用中中央空空調(diào)等等制冷冷產(chǎn)品品，致致力于于塑造造中國(guó)國(guó)的世世界級(jí)級(jí)品牌牌遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀觀成為充充滿活活力、、人才才濟(jì)濟(jì)濟(jì)和資資金充充實(shí)的的世界界級(jí)公公司戰(zhàn)略方方向向關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)優(yōu)化品品牌組組合，，提升升品牌牌形象象品牌綜綜合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力（知知名度度、認(rèn)認(rèn)知度度、美美譽(yù)度度）產(chǎn)品市市場(chǎng)份份額各類產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售額額銷售、、管理理費(fèi)用用降低低率新產(chǎn)品品優(yōu)化化設(shè)計(jì)計(jì)成本本降低低率生產(chǎn)成成本降降低率率原材料料采購(gòu)購(gòu)成本本降低低率各類產(chǎn)產(chǎn)品的的銷售售額/量產(chǎn)品市市場(chǎng)份份額新產(chǎn)品品平均均利潤(rùn)潤(rùn)率品牌綜綜合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)周期期縮短短率