績效管理績效管理績效管理為什么？績效管理為什么？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展員工企業(yè)績效管理為什么？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)績效管理為什么？建立公司績效管理系統(tǒng)獲取對該系統(tǒng)的支持

管理層承諾尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

實用性——成本企業(yè)文化——不同崗位

系統(tǒng)運行檢查

評估系統(tǒng)的培訓(xùn)使用說明

保證評估公平

系統(tǒng)審核申訴系統(tǒng)建立公司績效管理系統(tǒng)獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具績效管理系統(tǒng)流程A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)計劃B、確定行動計劃，定期的目標(biāo)檢討和評估C、績效輔導(dǎo)及改進(jìn)，優(yōu)良表現(xiàn)鞏固及績效改進(jìn)計劃D、評估員工個人績效及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，員工激勵E、員工培訓(xùn)及發(fā)展計劃，下一期業(yè)績目標(biāo)確認(rèn)績效管理系統(tǒng)流程A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)計劃B、確定績效管理與人力資源管理

員工激勵計劃績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)與發(fā)展人才招聘人力資源管理績效管理與人力資源管理

員工激勵計劃績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工（7）

人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋面談與評估參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工（7）

人力資源經(jīng)理直線經(jīng)排序法配對比較法

硬性分布法評價中心法目標(biāo)管理行為觀察量表行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法尺度評價表法平衡計分卡績效評估

方法排序法配對比較法硬性分布法評價中心法目標(biāo)管理行為觀察量表行A、排序法(RankingMethod)

A、排序法(RankingMethod)

B、配對比較法

比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 + + - -

乙 - - - -

丙 - +

+ -

丁 + + -

+

戊 + + - - 根據(jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“+”的個數(shù)排序 乙為最好 注：+：

好于；

-：差于 B、配對比較法

比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 C、硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 15%中 50%中下 15%差 5%C、硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）員工比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點

優(yōu)點成本低好學(xué)評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個雇員均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）缺點未說明員工需做什么才能得到好的評價不能公平地對不同部門的員工做比較判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過大員工比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點D、尺度評價表法

D、尺度評價表法

尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點實用成本低HR能很快開發(fā)出這種形式實用于組織中全部或大部分工作缺點判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需做什么才能得到好的評價不利于負(fù)面反饋尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點E、關(guān)鍵事件法美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具E、關(guān)鍵事件法美國學(xué)者FLANAGAN優(yōu)點F、行為定位等級評價法

通過一張行為等級定位評價表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。F、行為定位等級評價法

通過一張行為等級定位評價表將各種水行為定位等級評價法：客戶關(guān)系

經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘如沒相關(guān)信息則告訴客戶“對不起”遇到情緒激動的客戶保持冷靜經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作打分（1-7）行為舉例行為定位等級評價法：客戶關(guān)系

經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和行為定位等級評價法優(yōu)缺點

優(yōu)點有效指導(dǎo)雇員行為有利于雇員的反饋各工作要素較獨立，不互相依賴較好的連貫性和可靠性等級的標(biāo)準(zhǔn)較具體，明確缺點 花大量精力和時間成本大被評估者行為可能處于量表的兩端行為定位等級評價法優(yōu)缺點優(yōu)點缺點 G、行為觀察量表

包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為。同BARS：收集關(guān)鍵事件并由維度分類不同BARS：每種行為均由評估者評定征求員工意見，讓自己工作更好告知員工重要信息認(rèn)可員工好的表現(xiàn)適度檢查員工的工作向員工清晰說明工作要求為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效打分行為例子：管理技能G、行為觀察量表

包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望行為觀察量表的優(yōu)缺點（20）優(yōu)點有效指導(dǎo)雇員行為有利于監(jiān)控雇員行為有利于反饋缺點 花大量精力和時間開發(fā)每一種工作需要一種單獨的工具除非一項工作有許多任職者，否則將成本很大且不實際行為觀察量表的優(yōu)缺點（20）優(yōu)點缺點 H、評價中心

評價中心是將很多評估者集中在一處辦公以外的地點，運用各種方法，對每一位評估者進(jìn)行各種不同的測驗與活動，以此對受評估者未來的潛力發(fā)展做一個客觀的分析，為人力資源的開發(fā)提供依據(jù)。H、評價中心評價中心是將很多評估者集中在一處辦I、平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心，通過評估公司財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，綜合評估公司及員工的績效與發(fā)展。顧客角度：顧客如何看待我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度：我們必須擅長什么？組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：能否繼續(xù)提高公司價值？財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？I、平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心，通過評估公司財務(wù)指標(biāo)、顧客滿平衡計分卡的四個方面公司戰(zhàn)略內(nèi)部運作顧客滿意度組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財務(wù)平衡計分卡的四個方面公司內(nèi)部運作顧客滿意度組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度目標(biāo)評估指標(biāo)生存現(xiàn)金流計劃完成月度銷售增長率和經(jīng)營收入、費用控制發(fā)展市場份額增加額和投資回報率平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面顧客角度目標(biāo)評估指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比供貨反應(yīng)迅速按時交貨（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要帳戶的購買份額售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量和時間使用成本降低使用成本、產(chǎn)品環(huán)保、符合社會利益平衡計分卡的四個方面顧客角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度目標(biāo)評估指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭對手的技術(shù)領(lǐng)先制造水平制造成本與時間設(shè)計能力工程效率新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進(jìn)度平衡計分卡的四個方面內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)評估指標(biāo)適應(yīng)市場變化的能力新產(chǎn)品的上市時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時間產(chǎn)品重心占銷售額80%的產(chǎn)品所占的比例平衡計分卡的四個方面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)J、目標(biāo)管理（MBO）“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。”J、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（MBO）步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)評價目標(biāo)管理（MBO）步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理（MBO）

舉例：技術(shù)支持部分達(dá)到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確利用時間做技術(shù)簡報超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進(jìn)行談判達(dá)到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)管理（MBO）

舉例：技術(shù)支持部分達(dá)到，充分地利用了時間MBO的優(yōu)點有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致MBO的優(yōu)點有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致MBO的缺點運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納MBO的缺點運氣？？？個人目標(biāo)與公司目標(biāo)公司的主要績效范圍公司目標(biāo)個人工作的主要績效范圍個人目標(biāo)日常工作占總數(shù)的70%常規(guī)的基本的工作職責(zé)是什么？最近這些事情處理得怎么樣？哪些工作占據(jù)了最多的時間？這些事情往往是怎樣委派下去的？有受過訓(xùn)練的員工參加這些活動嗎？問題占總數(shù)的20%妨礙發(fā)展主要問題是什么？對這些問題作多大的改善是切實可行的？馬上應(yīng)采取什么行動？誰能勝任這些工作？這些行動需要花費多長時間？新方法占總數(shù)的10%有可能實行哪些新方法有什么好處？經(jīng)費開支如何？需要作哪些核對或平衡？成果要多久才能知道？個人目標(biāo)與公司目標(biāo)公司的主要績效范圍公司目標(biāo)個人工作的主要績工作目標(biāo)設(shè)定原則

S具體明確的

M可衡量的

A有行動措施的

R符合現(xiàn)實的

T時效力工作目標(biāo)設(shè)定原則

S工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課并達(dá)到90%的滿意度及時遞交設(shè)計報告：在對部門進(jìn)行審計后一周內(nèi)遞交審計報告明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與企業(yè)成功緊密相關(guān)？工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對5特殊項目目標(biāo)舉例在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財務(wù)系統(tǒng)。在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A項目的第一階段。特殊項目目標(biāo)舉例在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一工作目標(biāo)設(shè)定（舉例）（37）財務(wù)類指標(biāo)：地區(qū)公司投資資本回報率（百分比）地區(qū)公司自由現(xiàn)金流（萬元）地區(qū)公司稅息前利潤（萬元）營運類指標(biāo)：HSE達(dá)標(biāo)率（百分比）部門管理費用（萬元）職位：儲運安全處長工作目標(biāo)設(shè)定：保證健康安全環(huán)保制度得到全面執(zhí)行（在規(guī)定時間內(nèi)下達(dá)符合監(jiān)管規(guī)定的HSE指標(biāo)體系及實施方案；每X天內(nèi)完成對Y個部門的HSE實施情況檢查）保證質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（在規(guī)定時間內(nèi)下達(dá)符合企業(yè)生產(chǎn)需要的質(zhì)量指標(biāo)體系，每X天對Y個質(zhì)量指標(biāo)給予檢查并作出評價及意見）提高全員HSE意識[在當(dāng)年內(nèi)采取A，B，C（如宣傳、培訓(xùn)）等措施，使X%比例的員工了解HSE體系]工作目標(biāo)設(shè)定（舉例）（37）財務(wù)類指標(biāo)：職位：儲運安全處長工目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門

個人績效合約個人績效合約是指員工與其主管之間簽定的書面協(xié)議，記錄在一段時間內(nèi)必須取得的成績，面所取得的成績應(yīng)該對雇員及公司都有益處。

個人績效合約個人績效合約是指員工與其主管之間簽定的書制定個人績效合約的基本步驟（40）進(jìn)行仔細(xì)的工作分析，以確定哪些是必須滿足的、最重要的工作。為工作分析中已確定的工作確立日標(biāo)。制定相應(yīng)的行動計劃，準(zhǔn)確標(biāo)明在什么時間內(nèi)，必須由誰執(zhí)行何項任務(wù)。制作相應(yīng)的時間和成本計劃表來準(zhǔn)確地衡量在一個確定的時段內(nèi)取得的成就及產(chǎn)生的經(jīng)濟效應(yīng)。強調(diào)自我發(fā)展是個人績效合約中不可缺少的組成部分。進(jìn)行定期的檢查，以確保達(dá)到預(yù)期的進(jìn)展。制定個人績效合約的基本步驟（40）進(jìn)行仔細(xì)的工作分析，以確定工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安排/計劃/建議工作目的工作職責(zé)工作表現(xiàn)工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安排/計劃/建議工作目標(biāo)主要工作目標(biāo)是什么？需要那些方面的知識和技能哪些性格是必須的職位及公司的運作方式可以從公司獲得哪些方面資料工作職責(zé)工作表現(xiàn)教育/經(jīng)驗在教育背景/經(jīng)驗/專業(yè)知識方面，任職人情況溝通能力人際合作關(guān)系以往表現(xiàn)應(yīng)在什么時間、什么情況下提交績效合約合約上的信息是否可以回答與工作相關(guān)的問題？合約中的內(nèi)容需要和哪些人交流一下？對額外的開支或目前工作環(huán)境的其它變化都作出解釋了嗎？工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安員工個人績效合約表主要績效范圍工作內(nèi)容權(quán)重潛在障礙衡量標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)期結(jié)果（數(shù)量/質(zhì)量/時間/成本）行動計劃/措施員工個人績效合約表主要績效范圍工作內(nèi)容權(quán)重潛在障礙衡量標(biāo)準(zhǔn)/績效輔導(dǎo)

在職輔導(dǎo)是績效管理系統(tǒng)中必不可少的組成部分。是指主管利用工作作為學(xué)習(xí)的機會，通過直接的討論與指導(dǎo)，以有計劃的方式，培養(yǎng)部屬工作能力的過程。在年度工作計劃制定完畢后，主管應(yīng)根據(jù)每一位部屬的情況進(jìn)行輔導(dǎo)，檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，向部屬提供必要的輔導(dǎo)及反饋，以保證工作績效的持續(xù)改善。所以輔導(dǎo)應(yīng)貫穿全年，是一個持續(xù)的過程?？冃лo導(dǎo)

工作反饋

反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部屬在完成目標(biāo)計劃過程中，管理者將工作行為（正面或負(fù)面）及時告訴下屬，有效的反饋應(yīng)是：目標(biāo)導(dǎo)向持續(xù)的具體相關(guān)的富有成效的工作反饋

反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部屬在完成目標(biāo)反饋內(nèi)容行為描述：客觀、具體，只對行為而非性格、動機表達(dá)情感：表述你的感受或反映，以及此行為給別人帶來的影響尋求信息/建議行動：詢問對方意見，征求對方改進(jìn)的建議（具體針對個人行為的改變）探討下一步的步驟/結(jié)果：共同討采用何方法與具體步驟，達(dá)到什么結(jié)果反饋內(nèi)容行為描述：客觀、具體，只對行為而非性格、動機員工問題行為之糾正步驟

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣指出引起你關(guān)注的原因詢問部屬原因并以開放的態(tài)度聆聽說明強調(diào)必須改善的工作習(xí)慣，并請員工提出具體解決方案請員工協(xié)助討論每個提案議定具體行動及追蹤日期員工問題行為之糾正步驟

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣要問，不要告訴 要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指

給予反饋時要問，不要告訴 給予反饋時BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！BEST反饋Behaviordescription（描述BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？STOP?。。：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，主管在績效評估前的準(zhǔn)備（51）回顧和員工討論并達(dá)成一致的的工作要求，確認(rèn)你已熟悉了這些標(biāo)準(zhǔn)?；仡檰T工的工作，包括：工作技能、培訓(xùn)、過去的工作或績效記錄。評估員工的工作表現(xiàn)。注意與員工對績效可能存在的分歧考慮員工職業(yè)機會與職業(yè)限制主管在績效評估前的準(zhǔn)備（51）回顧和員工討論并達(dá)成一致的的工在績效面談中必須關(guān)注的基本要素衡量員工的實際績效與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。認(rèn)可員工對公司所做的貢獻(xiàn)。解決員工在完成績效方面的新問題或一直存在的問題。建立下一階段的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。在績效面談中必須關(guān)注的基本要素衡量員工的實際績效與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)真正達(dá)到績效評估的根本目的

——改善績效面談要用描述性的語言而不是判斷性的語言。如：判斷性語言：你怎么會做出這樣愚蠢的事情來？描述性語言：你能解釋一下為什么會這樣嗎：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。如：你必須要這樣做才能完成任務(wù)。要準(zhǔn)時完成任務(wù)，你覺得應(yīng)該怎樣做？真正達(dá)到績效評估的根本目的

——改善績效面談要用描述性的語言面談要反映出平等，而不是優(yōu)越如：在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對嗎？我們一直都這樣做，但是我想聽聽你的意見，看看我們怎樣才能做得更好？接受他人的意見，而不是獨斷專行這是最好的解決辦法，你去做吧。這是我能想到的最好辦法，你看是不是還會有別的辦法也可以？真正達(dá)到績效評估的根本目的

改善績效面談要反映出平等，而不是優(yōu)越真正達(dá)到績效評估的根本目的

改善小心，這是地雷?。。?5）

刻板印象暈輪效應(yīng)新近效果我同心理一律平等親近疏遠(yuǎn)期待重于現(xiàn)實趨中傾向小心，這是地雷?。。?5）

刻板印象績效評估中的熱點問題

？除了業(yè)績之外，還評估什么

？工作不太容易量化的員工，如行政、管理人員的業(yè)績?nèi)绾卧u估

？由誰來給員工做評估

？評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么

？評估的周期，多長時間做評估績效評估中的熱點問題

？除了業(yè)績之外，還評估什么？

除了業(yè)績之外，還評估什么?績效評估的內(nèi)容業(yè)績能力除了業(yè)績之外，還評估什么?績效評估的內(nèi)容業(yè)績能

工作不太容易量化的員工，如何評估?業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量指標(biāo)數(shù)字和比率時限指標(biāo)顧客或下道工序的反應(yīng)主管認(rèn)可或接受通過標(biāo)準(zhǔn)或檢驗符合工作程序或制度工作不太容易量化的員工，如何評估?業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量指標(biāo)時

由誰來給員工做評估?員工本人內(nèi)部同事客戶下屬直接主管由誰來給員工做評估?員工本人內(nèi)部同事客戶下屬直接主管績效管理的層級和類別層級績效管理組織三百六十度回饋平衡計分卡潛能為本績效評估單向評估雙向評估

個人績效管理的層級和類別層級績效管理組織三百六十度回饋平衡計分卡

評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么?（對被評估者本人）加深了解自己的工作職責(zé)，明確工作目標(biāo)成就和能力獲得認(rèn)可，滿足員工的成就心理說明進(jìn)度與困難，減少工作中誤會了解與自己有關(guān)的公司各項政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的發(fā)展前程在評估過程中獲得參與感，有提供建議和工作改善的機會評估結(jié)果除了為薪酬給付提供（對被評估者本人

評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么?（61）（對直接主管即評估人）幫助建立與屬下間的職業(yè)工作（績效伙伴）關(guān)系借以說明主管對下屬的工作期望，指明工作方向了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法取得下屬對主管、公司的看法和建議提供向下屬解釋薪資等人事行動的機會共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃評估結(jié)果除了為薪酬給付提供（對直接主管即評

多長時間做評估？評估無定期，庸人自憂之多長時間做評估？評估無定期，庸人自憂之

評績效面談是不是必須?

怎么去做面談?面談是肯定必須的關(guān)鍵是怎么去做評績效面談是不是必須?有效的績效評估制度（64）培訓(xùn)制度獎懲制度責(zé)任制度有效的績效評估制度（64）培訓(xùn)制度謝謝大家謝謝大家演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理績效管理績效管理為什么？績效管理為什么？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展員工企業(yè)績效管理為什么？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)績效管理為什么？建立公司績效管理系統(tǒng)獲取對該系統(tǒng)的支持

管理層承諾尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

實用性——成本企業(yè)文化——不同崗位

系統(tǒng)運行檢查

評估系統(tǒng)的培訓(xùn)使用說明

保證評估公平

系統(tǒng)審核申訴系統(tǒng)建立公司績效管理系統(tǒng)獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具績效管理系統(tǒng)流程A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)計劃B、確定行動計劃，定期的目標(biāo)檢討和評估C、績效輔導(dǎo)及改進(jìn)，優(yōu)良表現(xiàn)鞏固及績效改進(jìn)計劃D、評估員工個人績效及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，員工激勵E、員工培訓(xùn)及發(fā)展計劃，下一期業(yè)績目標(biāo)確認(rèn)績效管理系統(tǒng)流程A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)計劃B、確定績效管理與人力資源管理

員工激勵計劃績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)人才培訓(xùn)與發(fā)展人才招聘人力資源管理績效管理與人力資源管理

員工激勵計劃績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工（7）

人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋面談與評估參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工（7）

人力資源經(jīng)理直線經(jīng)排序法配對比較法

硬性分布法評價中心法目標(biāo)管理行為觀察量表行為定位等級評價法關(guān)鍵事件法尺度評價表法平衡計分卡績效評估

方法排序法配對比較法硬性分布法評價中心法目標(biāo)管理行為觀察量表行A、排序法(RankingMethod)

A、排序法(RankingMethod)

B、配對比較法

比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 + + - -

乙 - - - -

丙 - +

+ -

丁 + + -

+

戊 + + - - 根據(jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“+”的個數(shù)排序 乙為最好 注：+：

好于；

-：差于 B、配對比較法

比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 C、硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 15%中 50%中下 15%差 5%C、硬性分布法

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）員工比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點

優(yōu)點成本低好學(xué)評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個雇員均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）缺點未說明員工需做什么才能得到好的評價不能公平地對不同部門的員工做比較判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過大員工比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點D、尺度評價表法

D、尺度評價表法

尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點實用成本低HR能很快開發(fā)出這種形式實用于組織中全部或大部分工作缺點判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需做什么才能得到好的評價不利于負(fù)面反饋尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點E、關(guān)鍵事件法美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”性事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具E、關(guān)鍵事件法美國學(xué)者FLANAGAN優(yōu)點F、行為定位等級評價法

通過一張行為等級定位評價表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。F、行為定位等級評價法

通過一張行為等級定位評價表將各種水行為定位等級評價法：客戶關(guān)系

經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關(guān)系忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘如沒相關(guān)信息則告訴客戶“對不起”遇到情緒激動的客戶保持冷靜經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作打分（1-7）行為舉例行為定位等級評價法：客戶關(guān)系

經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和行為定位等級評價法優(yōu)缺點

優(yōu)點有效指導(dǎo)雇員行為有利于雇員的反饋各工作要素較獨立，不互相依賴較好的連貫性和可靠性等級的標(biāo)準(zhǔn)較具體，明確缺點 花大量精力和時間成本大被評估者行為可能處于量表的兩端行為定位等級評價法優(yōu)缺點優(yōu)點缺點 G、行為觀察量表

包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為。同BARS：收集關(guān)鍵事件并由維度分類不同BARS：每種行為均由評估者評定征求員工意見，讓自己工作更好告知員工重要信息認(rèn)可員工好的表現(xiàn)適度檢查員工的工作向員工清晰說明工作要求為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效打分行為例子：管理技能G、行為觀察量表

包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望行為觀察量表的優(yōu)缺點（20）優(yōu)點有效指導(dǎo)雇員行為有利于監(jiān)控雇員行為有利于反饋缺點 花大量精力和時間開發(fā)每一種工作需要一種單獨的工具除非一項工作有許多任職者，否則將成本很大且不實際行為觀察量表的優(yōu)缺點（20）優(yōu)點缺點 H、評價中心

評價中心是將很多評估者集中在一處辦公以外的地點，運用各種方法，對每一位評估者進(jìn)行各種不同的測驗與活動，以此對受評估者未來的潛力發(fā)展做一個客觀的分析，為人力資源的開發(fā)提供依據(jù)。H、評價中心評價中心是將很多評估者集中在一處辦I、平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心，通過評估公司財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，綜合評估公司及員工的績效與發(fā)展。顧客角度：顧客如何看待我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度：我們必須擅長什么？組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：能否繼續(xù)提高公司價值？財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？I、平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心，通過評估公司財務(wù)指標(biāo)、顧客滿平衡計分卡的四個方面公司戰(zhàn)略內(nèi)部運作顧客滿意度組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財務(wù)平衡計分卡的四個方面公司內(nèi)部運作顧客滿意度組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度目標(biāo)評估指標(biāo)生存現(xiàn)金流計劃完成月度銷售增長率和經(jīng)營收入、費用控制發(fā)展市場份額增加額和投資回報率平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面顧客角度目標(biāo)評估指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比供貨反應(yīng)迅速按時交貨（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要帳戶的購買份額售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量和時間使用成本降低使用成本、產(chǎn)品環(huán)保、符合社會利益平衡計分卡的四個方面顧客角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度目標(biāo)評估指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭對手的技術(shù)領(lǐng)先制造水平制造成本與時間設(shè)計能力工程效率新產(chǎn)品引入相對于計劃的實際引入進(jìn)度平衡計分卡的四個方面內(nèi)部業(yè)務(wù)程序角度目標(biāo)平衡計分卡的四個方面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)評估指標(biāo)適應(yīng)市場變化的能力新產(chǎn)品的上市時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時間產(chǎn)品重心占銷售額80%的產(chǎn)品所占的比例平衡計分卡的四個方面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)目標(biāo)J、目標(biāo)管理（MBO）“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。”J、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（MBO）步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)評價目標(biāo)管理（MBO）步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理（MBO）

舉例：技術(shù)支持部分達(dá)到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確利用時間做技術(shù)簡報超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進(jìn)行談判達(dá)到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)管理（MBO）

舉例：技術(shù)支持部分達(dá)到，充分地利用了時間MBO的優(yōu)點有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實用且費用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致MBO的優(yōu)點有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致MBO的缺點運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納MBO的缺點運氣？？？個人目標(biāo)與公司目標(biāo)公司的主要績效范圍公司目標(biāo)個人工作的主要績效范圍個人目標(biāo)日常工作占總數(shù)的70%常規(guī)的基本的工作職責(zé)是什么？最近這些事情處理得怎么樣？哪些工作占據(jù)了最多的時間？這些事情往往是怎樣委派下去的？有受過訓(xùn)練的員工參加這些活動嗎？問題占總數(shù)的20%妨礙發(fā)展主要問題是什么？對這些問題作多大的改善是切實可行的？馬上應(yīng)采取什么行動？誰能勝任這些工作？這些行動需要花費多長時間？新方法占總數(shù)的10%有可能實行哪些新方法有什么好處？經(jīng)費開支如何？需要作哪些核對或平衡？成果要多久才能知道？個人目標(biāo)與公司目標(biāo)公司的主要績效范圍公司目標(biāo)個人工作的主要績工作目標(biāo)設(shè)定原則

S具體明確的

M可衡量的

A有行動措施的

R符合現(xiàn)實的

T時效力工作目標(biāo)設(shè)定原則

S工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課并達(dá)到90%的滿意度及時遞交設(shè)計報告：在對部門進(jìn)行審計后一周內(nèi)遞交審計報告明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與企業(yè)成功緊密相關(guān)？工作目標(biāo)設(shè)計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對5特殊項目目標(biāo)舉例在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本財務(wù)系統(tǒng)。在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A項目的第一階段。特殊項目目標(biāo)舉例在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一工作目標(biāo)設(shè)定（舉例）（37）財務(wù)類指標(biāo)：地區(qū)公司投資資本回報率（百分比）地區(qū)公司自由現(xiàn)金流（萬元）地區(qū)公司稅息前利潤（萬元）營運類指標(biāo)：HSE達(dá)標(biāo)率（百分比）部門管理費用（萬元）職位：儲運安全處長工作目標(biāo)設(shè)定：保證健康安全環(huán)保制度得到全面執(zhí)行（在規(guī)定時間內(nèi)下達(dá)符合監(jiān)管規(guī)定的HSE指標(biāo)體系及實施方案；每X天內(nèi)完成對Y個部門的HSE實施情況檢查）保證質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（在規(guī)定時間內(nèi)下達(dá)符合企業(yè)生產(chǎn)需要的質(zhì)量指標(biāo)體系，每X天對Y個質(zhì)量指標(biāo)給予檢查并作出評價及意見）提高全員HSE意識[在當(dāng)年內(nèi)采取A，B，C（如宣傳、培訓(xùn)）等措施，使X%比例的員工了解HSE體系]工作目標(biāo)設(shè)定（舉例）（37）財務(wù)類指標(biāo)：職位：儲運安全處長工目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門

個人績效合約個人績效合約是指員工與其主管之間簽定的書面協(xié)議，記錄在一段時間內(nèi)必須取得的成績，面所取得的成績應(yīng)該對雇員及公司都有益處。

個人績效合約個人績效合約是指員工與其主管之間簽定的書制定個人績效合約的基本步驟（40）進(jìn)行仔細(xì)的工作分析，以確定哪些是必須滿足的、最重要的工作。為工作分析中已確定的工作確立日標(biāo)。制定相應(yīng)的行動計劃，準(zhǔn)確標(biāo)明在什么時間內(nèi)，必須由誰執(zhí)行何項任務(wù)。制作相應(yīng)的時間和成本計劃表來準(zhǔn)確地衡量在一個確定的時段內(nèi)取得的成就及產(chǎn)生的經(jīng)濟效應(yīng)。強調(diào)自我發(fā)展是個人績效合約中不可缺少的組成部分。進(jìn)行定期的檢查，以確保達(dá)到預(yù)期的進(jìn)展。制定個人績效合約的基本步驟（40）進(jìn)行仔細(xì)的工作分析，以確定工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安排/計劃/建議工作目的工作職責(zé)工作表現(xiàn)工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安排/計劃/建議工作目標(biāo)主要工作目標(biāo)是什么？需要那些方面的知識和技能哪些性格是必須的職位及公司的運作方式可以從公司獲得哪些方面資料工作職責(zé)工作表現(xiàn)教育/經(jīng)驗在教育背景/經(jīng)驗/專業(yè)知識方面，任職人情況溝通能力人際合作關(guān)系以往表現(xiàn)應(yīng)在什么時間、什么情況下提交績效合約合約上的信息是否可以回答與工作相關(guān)的問題？合約中的內(nèi)容需要和哪些人交流一下？對額外的開支或目前工作環(huán)境的其它變化都作出解釋了嗎？工作分析表檢查點決定工作績效的事實/信息合約中應(yīng)包括的時間安員工個人績效合約表主要績效范圍工作內(nèi)容權(quán)重潛在障礙衡量標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)期結(jié)果（數(shù)量/質(zhì)量/時間/成本）行動計劃/措施員工個人績效合約表主要績效范圍工作內(nèi)容權(quán)重潛在障礙衡量標(biāo)準(zhǔn)/績效輔導(dǎo)

在職輔導(dǎo)是績效管理系統(tǒng)中必不可少的組成部分。是指主管利用工作作為學(xué)習(xí)的機會，通過直接的討論與指導(dǎo)，以有計劃的方式，培養(yǎng)部屬工作能力的過程。在年度工作計劃制定完畢后，主管應(yīng)根據(jù)每一位部屬的情況進(jìn)行輔導(dǎo)，檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，向部屬提供必要的輔導(dǎo)及反饋，以保證工作績效的持續(xù)改善。所以輔導(dǎo)應(yīng)貫穿全年，是一個持續(xù)的過程?？冃лo導(dǎo)

工作反饋

反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部屬在完成目標(biāo)計劃過程中，管理者將工作行為（正面或負(fù)面）及時告訴下屬，有效的反饋應(yīng)是：目標(biāo)導(dǎo)向持續(xù)的具體相關(guān)的富有成效的工作反饋

反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部屬在完成目標(biāo)反饋內(nèi)容行為描述：客觀、具體，只對行為而非性格、動機表達(dá)情感：表述你的感受或反映，以及此行為給別人帶來的影響尋求信息/建議行動：詢問對方意見，征求對方改進(jìn)的建議（具體針對個人行為的改變）探討下一步的步驟/結(jié)果：共同討采用何方法與具體步驟，達(dá)到什么結(jié)果反饋內(nèi)容行為描述：客觀、具體，只對行為而非性格、動機員工問題行為之糾正步驟

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣指出引起你關(guān)注的原因詢問部屬原因并以開放的態(tài)度聆聽說明強調(diào)必須改善的工作習(xí)慣，并請員工提出具體解決方案請員工協(xié)助討論每個提案議定具體行動及追蹤日期員工問題行為之糾正步驟

清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣要問，不要告訴 要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指

給予反饋時要問，不要告訴 給予反饋時BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！BEST反饋Behaviordescription（描述BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？STOP?。?！T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，主管在績效評估前的準(zhǔn)備（51）回顧和員工討論并達(dá)成一致的的工作要求，確認(rèn)你已熟悉了這些標(biāo)準(zhǔn)?；仡檰T工的工作，包括：工作技能、培訓(xùn)、過去的工作或績效記錄。評估員工的工作表現(xiàn)。注意與員工對績效可能存在的分歧考慮員工職業(yè)機會與職業(yè)限制主管在績效評估前的準(zhǔn)備（51）回顧和員工討論并達(dá)成一致的的工在績效