有效變革管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)目的：整理我們的管理思路交流我們各自的經(jīng)驗(yàn) 學(xué)習(xí)有效的管理技巧與方法 促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)的相互理解 提升自我，更有效地工作

管理者最寶貴的三個(gè)意識(shí)管理者的三大任務(wù)完成組織的使工作具有，員工有管理社會(huì)沖擊與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

管理者的工作

中層管理人員的能力提升之路管理角色認(rèn)知目標(biāo)管理績(jī)效考核溝通技巧激勵(lì)技巧輔導(dǎo)技巧授權(quán)技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理變革企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高效能成功人士的七個(gè)習(xí)慣有效的個(gè)人生產(chǎn)力卓越的領(lǐng)導(dǎo)力第五項(xiàng)修煉領(lǐng)導(dǎo)者的思維優(yōu)勢(shì)平衡記分卡變革管理現(xiàn)代管理人員的形象和任務(wù)

—企業(yè)中承上啟下的紐帶

—企業(yè)中的典范和領(lǐng)頭羊

—精通時(shí)勢(shì)，變革求成的企管人員

—了解人性和員工心理的領(lǐng)導(dǎo)和任務(wù)執(zhí)行人

—中層經(jīng)理的素質(zhì)和責(zé)任感經(jīng)理人員面對(duì)的十大工作關(guān)系十大工作關(guān)系管理人員在十大工作關(guān)系中的角色認(rèn)知管理者的六大職能對(duì)人對(duì)事影響響你你的的上上司司認(rèn)識(shí)識(shí)上上的的偏偏差差認(rèn)識(shí)識(shí)影影響響上上司司之之前前--先了了解解他他如何何了了解解上上司司？？與上上司司共共舞舞—做個(gè)個(gè)勇勇敢敢的的部部屬屬建議議認(rèn)識(shí)識(shí)上上司司上司司是是在在某某方方面面出出色色的的當(dāng)上上司司是是一一件件工工作作上司司缺缺乏乏理理想想的的行行為為模模式式上司司之之所所以以成成為為老老板板，，通通常常并并不不因因?yàn)闉樗麄儌冇杏?上司司可可能能沒沒有有受受過過上司司可可能能并并不不善善于于處處理理上司司不不會(huì)會(huì)因因?yàn)闉槟隳愣纤舅镜玫貌徊坏降絾T員工工的的適適當(dāng)當(dāng)回回應(yīng)應(yīng)影響響上上司司之之前前--先了了解解他他上司司承承受受哪哪些些內(nèi)內(nèi)在在和和外外在在的的壓壓力力？？上司司的的是是什什么么？？上司司的的是是什什么么？？上司司過過去去有有哪哪些些工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)？？他他在在這這家家公公司司有有哪哪些些經(jīng)經(jīng)歷歷？？上司司的的是是什什么么？？上司司近近來(lái)來(lái)有有哪哪些些？？與上上司司共共舞舞—做個(gè)個(gè)勇勇敢敢的的部部屬屬勇敢敢部部屬屬的的五五個(gè)個(gè)層層面面勇于于負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)勇于于任任事事勇于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)勇于于參參與與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型勇于于選選擇擇離離開開建議議輔佐佐上上司司之之道道如何何做做一一名名好好下下屬屬1、上上級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)2、上上級(jí)級(jí)意意圖圖3、上上級(jí)級(jí)要要求求4、上上級(jí)級(jí)處處境境5、向向上上報(bào)報(bào)告告6、上上級(jí)級(jí)難難處處7、上上級(jí)級(jí)意意見見8、回回答答質(zhì)質(zhì)問問9、傳傳遞遞情情報(bào)報(bào)從目目標(biāo)標(biāo)到到計(jì)計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)管管理理的的六六大大特特征征計(jì)劃劃的的價(jià)價(jià)值值制定定計(jì)計(jì)劃劃的的基基本本要要點(diǎn)點(diǎn)制定定計(jì)計(jì)劃劃的的常常見見錯(cuò)錯(cuò)誤誤目標(biāo)標(biāo)管管理理的的六六大大特特征征共同同參參與與制制定定與高高層層一一致致可衡衡量量關(guān)注注結(jié)結(jié)果果及時(shí)時(shí)的的反反饋饋和和輔輔導(dǎo)導(dǎo)以事事先先設(shè)設(shè)定定的的目目標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估績(jī)績(jī)效效計(jì)劃劃的的價(jià)價(jià)值值成功功完完成成預(yù)預(yù)期期工工作作的的可可能能性性大大大大提提高高使工工作作目目標(biāo)標(biāo)更更為為明明確確、、使使下下屬屬更更了了解解目目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃劃使使得得工工作作目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定更更為為符符合合實(shí)實(shí)際際情情況況使工工作作更更為為有有序序和和系系統(tǒng)統(tǒng)減少少阻阻礙礙和和危危機(jī)機(jī)更為為輕輕松松地地處處理理突突發(fā)發(fā)事事件件成員員的的工工作作努努力力更更好好地地與與工工作作結(jié)結(jié)果果相相匹匹配配更為為客客觀觀地地評(píng)評(píng)估估工工作作結(jié)結(jié)果果制定定計(jì)計(jì)劃劃的的基基本本要要點(diǎn)點(diǎn)目前前的的情情況況—現(xiàn)在在所所處處的的位位置置前進(jìn)進(jìn)的的方方向向—做什什么么行動(dòng)動(dòng)—怎么么做做到到人員員責(zé)責(zé)任任—誰(shuí)來(lái)來(lái)做做開始始日日期期計(jì)劃劃的的階階段段性性反反饋饋，，或或突突發(fā)發(fā)事事件件發(fā)發(fā)生生是是的的緊緊急急處處理理程程序序結(jié)束束日日期期預(yù)算算成成本本制定計(jì)計(jì)劃的的常見見錯(cuò)誤誤只把工工作計(jì)計(jì)劃理理解為為長(zhǎng)期期沒有彈彈性沒有充充分考考慮到到人員員、資資源、、時(shí)間間等限限制分析不不全面面，沒沒有選選擇方方案只注重重時(shí)間間性的的安排排，忽忽略其其他因因素忽視計(jì)計(jì)劃的的可操操作性性沒有讓讓下屬屬了解解最重重要的的事沒有明明確對(duì)對(duì)下屬屬的工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和期望望對(duì)于涉涉及相相關(guān)部部門和和同事事的情情況，，在制制定計(jì)計(jì)劃時(shí)時(shí)沒有有就未未來(lái)的的合作作進(jìn)行行溝通通好計(jì)劃劃的特特征詳盡且且清晰晰完整不不脫節(jié)節(jié)有彈性性有界定行行動(dòng)有事先同同合作作者進(jìn)進(jìn)行充充分的的溝通通定出日日期以以便定定期檢檢查計(jì)計(jì)劃的的進(jìn)展展情況況員工激激勵(lì)能力就就是你你動(dòng)機(jī)決決定你你態(tài)度決決定你你員工想想得到到什么么？理解的的態(tài)度度工作保保障良好的的工作作條件件工作有有趣主管的的忠誠(chéng)誠(chéng)靈活的的紀(jì)律律被欣賞賞升遷機(jī)機(jī)會(huì)參與感感高工資資人性假假設(shè)在在管理理中的的應(yīng)用用人性人的類型溝通方式管理方式領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)領(lǐng)導(dǎo)方式獎(jiǎng)懲方式X理論性惡經(jīng)濟(jì)人單向溝通集權(quán)管理能力為主獨(dú)裁懲罰為主Y理論性善社會(huì)人雙向溝通參與管理關(guān)懷為主民主獎(jiǎng)勵(lì)為主Z理論善惡有別復(fù)雜人有效溝通人性管理能力關(guān)懷兼顧有效獎(jiǎng)懲并用馬斯洛洛需求求理論論生理理需需求求安全全需需求求社會(huì)需需求被尊重重需求求自我實(shí)現(xiàn)只有激激勵(lì)因因子才才能激激勵(lì)員員工若缺乏乏維持持因子子，會(huì)會(huì)導(dǎo)致致員工工不滿滿維持激勵(lì)企業(yè)政政策與與規(guī)則則管理風(fēng)風(fēng)格與與控制制退休與與撫恤恤制度度薪資成就感感被被肯肯定進(jìn)步自自由時(shí)時(shí)間責(zé)任挑挑戰(zhàn)榮譽(yù)多多樣工工作興趣赫茲伯伯格雙雙因素素NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER權(quán)力NEEDFORAFFILIATION合群需要理理論（麥克克萊蘭蘭德DavidMcClellad）◆目標(biāo)理理論可可達(dá)到到的高高目標(biāo)標(biāo)帶來(lái)來(lái)的高高績(jī)效效◆◆強(qiáng)強(qiáng)化理理論行行為是是結(jié)果果的函函數(shù)◆◆算計(jì)計(jì)理論論員員工工算計(jì)計(jì)自己己和同同僚的的輸入入、輸輸出比比值◆◆期望望理論論（VictorVroom）員員工工期望望自己己行為為造成成的結(jié)結(jié)果會(huì)會(huì)達(dá)到到自己己目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)代激激勵(lì)理理論最重要要的12道問題題我知道道公司司對(duì)我我的工工作要要求求。。我有做做好我我的工工作所所需要要的資資料與與設(shè)備備。在工作作中，，我每每天都都有機(jī)機(jī)會(huì)做做我最最擅長(zhǎng)長(zhǎng)做的的事。。在過去去的7天里，，我因因工作作出色色而受受到表表?yè)P(yáng)。。我覺得得我的的主管管或同同事關(guān)關(guān)心我我的個(gè)個(gè)人情情況。。工作單單位有有人鼓鼓勵(lì)我我的發(fā)發(fā)展。。在工作作中，，我覺覺得我我的意意見受受到尊尊重。。公司的的使命命/目標(biāo)使使我覺覺得我我的工工作很很重要要。我的同同事們們致力力于高高質(zhì)量量的工工作。。我在工工作單單位有有一個(gè)個(gè)最要好好的朋友友。在過去去的6個(gè)月內(nèi)內(nèi)，工作作單位位有人人和我我談及及我的的進(jìn)步步。過去一一年里里，我我在工工作中中有機(jī)機(jī)會(huì)學(xué)學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)長(zhǎng)。塑造良良好的的工作作環(huán)境境員工激激勵(lì)言傳不不如身身教，，如果果你自自己都都不在在乎，，員工工做事事也會(huì)會(huì)有氣氣無(wú)力力。只有當(dāng)當(dāng)員工工信任任你而而且感感覺有有保障障時(shí)，，他才才會(huì)勤勤奮工工作。。成功的的激勵(lì)勵(lì)不是是單向向鼓舞舞他人人，而而是與與他人人同感感振奮奮。期望別別人怎怎樣對(duì)對(duì)待你你，你你就怎怎樣對(duì)對(duì)待別別人。。提升部部屬相相互間間的信信任和和責(zé)任任感，，最好好的方方法就就是先先對(duì)他他們表表現(xiàn)出出尊敬敬和負(fù)負(fù)責(zé)。。表達(dá)贊贊美、、批評(píng)評(píng)和沉沉默恰恰如其其分，，這樣樣才能能讓別別人感感到你你的真真誠(chéng)。。員工激激勵(lì)激勵(lì)本本身很很難持持久，，你必必須不不斷尋尋求激激勵(lì)源源，力力量才才能繼繼續(xù)。。讓部屬屬的付付出得得到回回報(bào)，，是激激勵(lì)部部屬的的最好好辦法法。太多的的規(guī)矩矩會(huì)壓壓抑員員工的的士氣氣。請(qǐng)求比比命令令更能能讓人人接受受，說(shuō)說(shuō)服比比威脅脅的力力量更更長(zhǎng)久久。員工是是否滿滿意工工作，，與員員工之之間的的互動(dòng)動(dòng)很有有關(guān)系系。不能開開空頭頭支票票，應(yīng)應(yīng)言之之有信信。內(nèi)在滿滿足，，如能能力、、成就就、參參與、、個(gè)人人成長(zhǎng)長(zhǎng)等，，就是是最好好的激激勵(lì)源源。員工激激勵(lì)“功”與與“勞勞”應(yīng)應(yīng)該名名符其其實(shí)。。激勵(lì)新新進(jìn)員員工或或未成成氣候候者，，最有有效辦辦法就就是給給予正正確的的教導(dǎo)導(dǎo)。經(jīng)驗(yàn)豐富和和技術(shù)高明明的員工，，在一個(gè)可可以創(chuàng)造自自己工作模模式的環(huán)境境中，最容容易到激勵(lì)勵(lì)。員工越在乎乎的工作項(xiàng)項(xiàng)目，你越越要努力贊贊美。創(chuàng)造一個(gè)沒沒有偏見的的工作環(huán)境境，公司政政策必須一一視同仁。。對(duì)于小錯(cuò)小小節(jié)多予寬寬容，讓部部屬了解當(dāng)當(dāng)你在修正正或懲罰他他們時(shí)，完完全是公事事公辦，非非常必要。。員工激勵(lì)員工對(duì)薪水水滿意時(shí)，，加薪（特特別是數(shù)目目不大的加加薪）也不不再起特別別的激勵(lì)作作用了。公司清楚明明確的制度度，要督促促員工遵守守，絕無(wú)討討價(jià)還價(jià)的的余地。給每個(gè)員工工分派一項(xiàng)項(xiàng)特屬于他他自己的工工作任務(wù)。。激勵(lì)員工但但不必要卷卷入員工私私人糾紛中中。良性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)也是好的的激勵(lì)方式式。能力強(qiáng)的員員工要充分分授權(quán)他們們安排自己己的工作，，培養(yǎng)對(duì)公公司目標(biāo)的的共識(shí)，鼓鼓勵(lì)工作創(chuàng)創(chuàng)新。員工激勵(lì)自己犯錯(cuò)時(shí)時(shí)要勇于承承認(rèn)錯(cuò)誤。。讓有才華的的員工感覺覺他們所具具有的影響響力。一個(gè)人就能能做好的事事情決不要要讓兩位員員工同時(shí)執(zhí)執(zhí)行，如果果那樣，就就是在小看看他們。向員工表達(dá)達(dá)你對(duì)公司司未來(lái)的期期望，與他他們分享你你的信息和和理想。如果某個(gè)員員工的點(diǎn)子子為公司省省了或賺了了一筆錢，，一定從中中給他一些些獎(jiǎng)勵(lì)。每天都要設(shè)設(shè)定積極的的回報(bào)，至至少要找出出一件事表表?yè)P(yáng)每一位位員工。員工激勵(lì)不要把員工工拿來(lái)當(dāng)做做自己的替替罪羔羊。。提供員工技技術(shù)提升或或自我進(jìn)修修的機(jī)會(huì)。。讓員工感覺覺舉足輕重重，工作富富于挑戰(zhàn)，，不只是做做一天和尚尚撞一天鐘鐘。以欣然積極極的態(tài)度，，對(duì)待員工工的新主張張和新發(fā)明明。賞罰分明。。從正當(dāng)?shù)那廊〉孟ⅲ灰蚤T左道道打探消息息。沒有達(dá)到預(yù)預(yù)先承諾的的員工決不不獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)不要變變成定期的的例行公事事。激勵(lì)要及時(shí)時(shí)。員工激勵(lì)不能放過散散布謠言和和愛說(shuō)閑話話的人。為員工描繪繪切實(shí)可行行的藍(lán)圖。。工作有了進(jìn)進(jìn)展就予以以表?yè)P(yáng)，不不要等到事事情有成果果時(shí)才開口口贊美。創(chuàng)造一個(gè)鼓鼓勵(lì)員工提提供自己見見解的環(huán)境境。了解員工的的性格和好好惡。協(xié)助成功的的員工有在在當(dāng)?shù)鼗驀?guó)國(guó)際傳媒露露臉的機(jī)會(huì)會(huì)。千萬(wàn)別與員員工爭(zhēng)功。。向你的員工工表達(dá)對(duì)他他的信任，，這也是讓讓他們信任任你的最好好辦法。以你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)為光榮，，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成功。。激勵(lì)激勵(lì)的方式式非常多，，領(lǐng)導(dǎo)最重重要的就是是用好激勵(lì)勵(lì)的手段。。讓下屬有成成長(zhǎng)的感覺覺：攻克了了一個(gè)又一一個(gè)的難關(guān)關(guān)，拿下了了一個(gè)又一一個(gè)的山頭頭讓下屬有成成就感：讓讓他有“吹噓”的內(nèi)容，有有和別人不不一樣的“待遇”用“錢”是必不可少少的激勵(lì)，，但絕對(duì)不不是唯一的的激勵(lì)。激勵(lì)實(shí)務(wù)認(rèn)清人的需需求并不一一致適才適所定目標(biāo)確定目標(biāo)是是可以達(dá)到到的個(gè)別獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞要基于于績(jī)效不要忽視金金錢給予正面激激勵(lì)的有效效方式把自己樹立立成鼓勵(lì)力力量的正面面形象不作假不用過分夸夸張的華麗麗語(yǔ)言在鼓勵(lì)別人人時(shí)不用“但是”不讓鼓勵(lì)和和訓(xùn)斥同時(shí)時(shí)進(jìn)行不在鼓勵(lì)的的同時(shí)提出出更高的要要求利用所有合合適的場(chǎng)合合告訴他，，你很賞識(shí)識(shí)他們不時(shí)把一件件東西和鼓鼓勵(lì)之詞同同時(shí)給予他他，讓他印印象深刻不斷給他們們以重溫他他們成就的的機(jī)會(huì)授權(quán)的六個(gè)個(gè)階段有效指導(dǎo)者者的特征正面教育充滿熱情樂于支持信任別人有針對(duì)性目標(biāo)明確信息廣泛善于觀察尊重他人具有耐心表達(dá)清晰有主見的從管理者走走向教練說(shuō)得多告知修正假設(shè)要求控制命令影響結(jié)果第一一尋求原因因推卸責(zé)任任保持距離離聽得多詢問要求合作過程第一一尋求承擔(dān)責(zé)任任保持接觸觸訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧以冷靜、、客觀、、認(rèn)真態(tài)態(tài)度執(zhí)行行客觀指出出問題討論對(duì)事事不對(duì)人人讓部屬有有機(jī)會(huì)說(shuō)說(shuō)明立場(chǎng)場(chǎng)控制場(chǎng)面面雙方同意意如何避避免再犯犯再犯時(shí)，，訓(xùn)導(dǎo)要要增強(qiáng)輔導(dǎo)員工工的關(guān)鍵鍵認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)壓力力變革的挑挑戰(zhàn)信念：不不同的思思維模式式耐心教練而非非裁判責(zé)任感是是基礎(chǔ)過程：先先易后難難提升管理理水平的的唯一出出路有效的績(jī)績(jī)效考核核績(jī)效考核核的難點(diǎn)點(diǎn)建立績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效觀察察如何進(jìn)行行評(píng)定績(jī)效面談?wù)勔?、?jī)效效考核的的難點(diǎn)公司層面面績(jī)效考核核制度不不健全已有的制制度在公公司層面面都執(zhí)行行不力績(jī)效評(píng)估估與獎(jiǎng)懲懲沒有掛掛鉤績(jī)效評(píng)估估制度缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的支持持績(jī)效評(píng)估估方法和和程序不不合理未進(jìn)行考考核訓(xùn)練練復(fù)雜的人人際關(guān)系系背景一、績(jī)效效考核的的難點(diǎn)中層經(jīng)理理層面逃避心態(tài)態(tài)關(guān)注通過過績(jī)效考考核對(duì)下下屬的控控制和管管理，不不關(guān)注績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)和輔導(dǎo)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考考核的認(rèn)認(rèn)同度不不高觀念落后后對(duì)公司的的考核制制度和程程序不了了解，角角色和作作用錯(cuò)位位，沒有有意識(shí)到到績(jī)效考考核是一一項(xiàng)嚴(yán)肅肅的組織織行為。。方法和技技術(shù)缺乏乏傳統(tǒng)績(jī)效效考核與與現(xiàn)代績(jī)績(jī)效管理理的區(qū)別別出發(fā)點(diǎn)目的次數(shù)主導(dǎo)者連續(xù)性中層經(jīng)理理的作用用評(píng)估的含含義上下級(jí)關(guān)關(guān)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)依據(jù)針對(duì)性溝通績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃績(jī)效期望望的差異異公司中層經(jīng)理理員工他們相互互之間認(rèn)認(rèn)識(shí)的差差異面對(duì)績(jī)效效期望的的差異承認(rèn)差異異尊重差異異肯定共同同點(diǎn)溝通中層經(jīng)理理在評(píng)估估中的角角色和作作用傳統(tǒng)人事事考核的的程序發(fā)表—寫總結(jié)—打分—獎(jiǎng)懲—匯總現(xiàn)代績(jī)效效管理循循環(huán)建立績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)觀察行為為等第判定定績(jī)效面談?wù)効?jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)二、建立立績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是具體的的、可衡衡量的是為人所所知的是合乎組組織目標(biāo)標(biāo)的是經(jīng)過同同意而制制定的誰(shuí)來(lái)制定定績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)公司部門公司與部部門中層經(jīng)理理如何為為下屬制制定績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)需求分析析事先溝通通共同商定定注意兩類類績(jī)效的的區(qū)別工作目標(biāo)標(biāo)規(guī)范性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)三、績(jī)效效觀察提供一份份連續(xù)的的、清楚楚的、建建立在事事實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的，，有關(guān)下下屬正反反兩方面面工作績(jī)績(jī)效的完完整記錄錄，以備備績(jī)效評(píng)評(píng)估時(shí)使使用盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的的問題，，以便及及時(shí)地幫幫下屬改改進(jìn)績(jī)效效收集解決決問題所所需的準(zhǔn)準(zhǔn)確的、、充足的的信息記載績(jī)效效改進(jìn)的的措施及及效果，，以便對(duì)對(duì)下屬以以及績(jī)效效改進(jìn)方方法進(jìn)行行評(píng)估缺少績(jī)效效觀察的的問題靠感覺沒有說(shuō)服服力績(jī)效改進(jìn)進(jìn)無(wú)法進(jìn)進(jìn)行如何進(jìn)行行績(jī)效觀觀察績(jī)效觀察察的步驟驟收集哪些些信息與組織目目標(biāo)相關(guān)關(guān)的信息息績(jī)效不良良的信息息績(jī)效突出出的信息息從哪里收收集信息息記錄什么么工作目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情情況下屬因工工作或其其他行為為得到的的批評(píng)和和表?yè)P(yáng)證明下屬屬績(jī)效不不佳是由由于他本本人原因因的證據(jù)據(jù)當(dāng)時(shí)為改改進(jìn)起績(jī)績(jī)效所做做的努力力關(guān)鍵的事事件和數(shù)數(shù)據(jù)績(jī)效觀察察的方法法關(guān)鍵事件件法工作日志志、周、、月報(bào)表表排序法四、如何何進(jìn)行評(píng)評(píng)定評(píng)估=等第評(píng)定定?。吭u(píng)估更重重要的目目的是：：走入誤區(qū)區(qū)的原因因認(rèn)識(shí)偏差差：評(píng)估估是為獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲尋找找依據(jù)評(píng)定涉及及到下屬屬切身利利益忽視績(jī)效效評(píng)估的的日常性性混淆考核核等級(jí)評(píng)評(píng)分與（（））的區(qū)區(qū)別在考核評(píng)評(píng)定中常常見的誤誤區(qū)仁慈或嚴(yán)嚴(yán)厲集中趨勢(shì)勢(shì)光環(huán)效應(yīng)應(yīng)近期效應(yīng)應(yīng)自認(rèn)為很很公正如何克服服評(píng)定中中的誤區(qū)區(qū)事先的溝溝通評(píng)估與績(jī)績(jī)效相關(guān)關(guān)的方面面公開、公公平、公公正五、績(jī)效效面談績(jī)效面談?wù)劤Ｒ妴枂栴}績(jī)效面談?wù)劀?zhǔn)備績(jī)效面談?wù)勜?fù)面反反饋技術(shù)術(shù)績(jī)效面談?wù)劤Ｒ妴枂栴}不做，沒沒有意識(shí)識(shí)到它的的重要性性和嚴(yán)肅肅性有問題才才談流于形式式：常見見情形是是與資深或或關(guān)系不不錯(cuò)的下下屬只能比以以前好理解為給給自己打打分失去一個(gè)個(gè)重要的的管理杠杠桿下屬有強(qiáng)強(qiáng)烈的期期望溝通通下屬?zèng)]有有機(jī)會(huì)就就在下面面溝通績(jī)效面談?wù)劀?zhǔn)備下屬準(zhǔn)備備什么中層經(jīng)理理準(zhǔn)備什什么下屬準(zhǔn)備備什么自我評(píng)估估表或個(gè)個(gè)人工作作總結(jié)讓下屬回回顧績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)讓下屬有有一個(gè)量量的評(píng)估估分析得失失的內(nèi)在在原因提出具體體的可行行的績(jī)效效改進(jìn)要要點(diǎn)，并并制定具具體的措措施和方方法個(gè)人總結(jié)結(jié)不是羅列和對(duì)對(duì)比優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)對(duì)比今年年與去年年自我批評(píng)評(píng)自我表?yè)P(yáng)揚(yáng)中層經(jīng)理理準(zhǔn)備什什么回顧績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)和和期望收集相關(guān)關(guān)資料評(píng)分面談提綱綱時(shí)間、地地點(diǎn)安排排績(jī)效面談?wù)勌峋V常常見問題題不準(zhǔn)備只考慮“刺頭”怎么談對(duì)下屬可可能的不不同看法法準(zhǔn)備充充分，對(duì)對(duì)績(jī)效改改進(jìn)的準(zhǔn)準(zhǔn)備較少少?？?jī)效面談?wù)勌峋V要要點(diǎn)如何開場(chǎng)場(chǎng)怎樣談下下屬的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)怎樣告訴訴下屬績(jī)績(jī)效評(píng)估估成績(jī)下屬工作作表現(xiàn)的的事實(shí)和和結(jié)果有有哪些如何表達(dá)達(dá)期望下屬有不不同看法法怎么辦辦？怎樣提高高績(jī)效改改進(jìn)計(jì)劃劃怎樣讓下下屬表達(dá)達(dá)他真實(shí)實(shí)的想法法績(jī)效面談?wù)劜呗缘牡倪x擇下屬類型型分析策略準(zhǔn)備備績(jī)效面談?wù)勥^程陳述面談?wù)勀康南聦僮晕椅以u(píng)估向下屬告告知評(píng)估估結(jié)果簡(jiǎn)明扼要要準(zhǔn)確、清清晰定性與定定量并重重不過多地地解釋與與說(shuō)明利用事先先設(shè)定的的目標(biāo)與與績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)價(jià)商談下屬屬不同意意的方面面績(jī)效面談?wù)勜?fù)面反反饋技術(shù)術(shù)績(jī)效不佳佳的下屬屬的常見見反應(yīng)消除其防防衛(wèi)反應(yīng)應(yīng)的方法法績(jī)效不佳佳的下屬屬的常見見反應(yīng)抗拒攻擊找借口委屈檢討不做聲攀比回避問題題，強(qiáng)調(diào)調(diào)與上司司的關(guān)系系避重就輕輕消除其防防衛(wèi)反應(yīng)應(yīng)的方法法注重平時(shí)時(shí)的績(jī)效效輔導(dǎo)多給正面面反饋“夾心面包包”式的反饋饋指出不足足之處表達(dá)期望望與信任任傳統(tǒng)績(jī)效效考核模模型目標(biāo)考核我們的績(jī)績(jī)效管理理模型具體指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略方方向酬報(bào)/發(fā)展考核/評(píng)估溝通/教練企業(yè)文文化企業(yè)文文化企業(yè)文文化企業(yè)文文化有效的的人際際關(guān)系系?意見溝溝通?團(tuán)隊(duì)合合作?自我發(fā)發(fā)展?培育他他人有效的的溝通通????資訊不不代表表溝通通貢獻(xiàn)關(guān)關(guān)系系溝溝通有效貢貢獻(xiàn)促促成高效溝溝通的的步驟驟構(gòu)想組織信信息選定傳傳媒發(fā)出信信息接收信信息分析信信息組織反反饋確保達(dá)達(dá)成溝溝通目目的內(nèi)在溝溝通障障礙年齡性別以往的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)文化偏見詞匯量量激勵(lì)和和需要要思考方方式直覺隱藏的的目的的地位外在的的溝通通障礙礙室內(nèi)布布置房間的的體積積實(shí)際溫溫度地理距距離實(shí)際模模樣時(shí)間聲量環(huán)境改善溝溝通的的方法法ALLS團(tuán)隊(duì)隊(duì)/Team-Building它是由由許多多獨(dú)立立的個(gè)個(gè)人組組成的的，他他們?yōu)闉榱藢?shí)實(shí)現(xiàn)一一個(gè)共共同目目標(biāo)而而共同同工作作每個(gè)人人的工工作都都直接接對(duì)整整個(gè)任任務(wù)作作出貢貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)規(guī)規(guī)則以以任務(wù)務(wù)為核核心被賦予予權(quán)責(zé)責(zé)有效的的溝通通，高高效工工作的的行為為得到到鼓勵(lì)勵(lì)任何有有助于于完成成任務(wù)務(wù)的行行為都都是有有價(jià)值值的高效團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的表現(xiàn)現(xiàn)成員之之間相相互信信任針對(duì)不不同意意見進(jìn)進(jìn)行直直接的的爭(zhēng)論論積極投投入到到?jīng)Q策策和行行動(dòng)之之中對(duì)影響響工作作計(jì)劃劃的行行為負(fù)負(fù)責(zé)把重點(diǎn)點(diǎn)放在在集體體成績(jī)績(jī)上行為特特征：：定位高期望望些許不不安、、焦慮慮依賴職職權(quán)熱切、、投入入有禮、、親切切團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展階階段：第一階階段：：成立立期（（依賴賴期））行為特特征：：對(duì)領(lǐng)袖袖權(quán)利利的不不滿對(duì)目標(biāo)標(biāo)不滿滿爭(zhēng)奪職職位及及權(quán)力力感到迷迷惑或或無(wú)法法勝任任期望與與現(xiàn)實(shí)實(shí)的差差距團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展階階段：第二階階段：：動(dòng)蕩蕩期（（沖突突期））行為特特征：：憎惡解解除開始有有融洽洽的氣氣氛開始互互相信信任逐漸開開放思思想分擔(dān)責(zé)責(zé)任樹立團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的特色色建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展階階段：：第三階階段：：穩(wěn)定定期行為特特征：：合作勝任團(tuán)隊(duì)力力量分擔(dān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的工作作充滿自自信顛峰的的表現(xiàn)現(xiàn)獨(dú)立的的員工工團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展階階段：：第四階階段：：高產(chǎn)產(chǎn)期世界上上最偉偉大的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)-隊(duì)員信念你絕對(duì)對(duì)不能能期望自自己永永遠(yuǎn)趕趕上組組織的的步伐伐，不不“晉”則退了解“小”有其優(yōu)優(yōu)點(diǎn)世界上上最偉偉大的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)-隊(duì)員日常工工作為自己己設(shè)定定實(shí)際際而可可達(dá)成成的目目標(biāo)有勇氣氣把個(gè)人人企圖圖轉(zhuǎn)化化為對(duì)對(duì)公司司使命命的承承諾世界上上最偉偉大的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)-主管信念不斷提提醒員員工：：感覺受受到關(guān)關(guān)心的的員工工也會(huì)會(huì)關(guān)心心公司司領(lǐng)導(dǎo)者者越有有成效效建立以以身作作則的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)創(chuàng)造一一個(gè)愿愿意犧犧牲小小我的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化化盡力為為組織織培養(yǎng)養(yǎng)訓(xùn)練部部署勝勝任兩兩項(xiàng)工工作-世界上上最偉偉大的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)-主管日常工工作使你的的員工工覺得得他們們的工工作是是使每個(gè)個(gè)員工工相信信他的的工作作是從相同同的起起點(diǎn)訓(xùn)訓(xùn)練所所有的的員工工結(jié)合噴噴火龍龍般的的嚴(yán)格格和保保姆般般的關(guān)關(guān)懷世界上上最偉偉大的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)-主管要求并并支持持員工工繼續(xù)續(xù)教育育訓(xùn)練練永遠(yuǎn)把把部屬屬的問問題作作為第第一優(yōu)優(yōu)先充分地地、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)地地告訴訴員工工所有有真相相鼓勵(lì)部部屬提提出問問題，，即使使在緊緊急狀狀況下下亦然然要求部部屬對(duì)對(duì)你下下達(dá)的的指令令作口口頭或或書面面確認(rèn)認(rèn)當(dāng)個(gè)個(gè)教教師師，，而而不不僅僅是是發(fā)發(fā)號(hào)號(hào)施施令令的的上上司司十誡誡：：全全球球80位著著名名CEO的職職業(yè)業(yè)忠忠告告講師師簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介：：馬馬利利民民現(xiàn)為為多多家家優(yōu)優(yōu)秀秀民民營(yíng)營(yíng)企企業(yè)業(yè)總總經(jīng)經(jīng)理理專專職職長(zhǎng)長(zhǎng)年年管管理理顧顧問問，，某某知知名名會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)事事務(wù)務(wù)所所管管理理咨咨詢?cè)冾欘檰枂?，，兼兼北北京京大大學(xué)學(xué)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)院院、、人人民民大大學(xué)學(xué)培培訓(xùn)訓(xùn)學(xué)學(xué)院院等等國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)多多家家知知名名大大學(xué)學(xué)管管理理學(xué)學(xué)院院特特聘聘教教授授。?！吨型馔夤芄芾砝怼犯呒?jí)級(jí)顧顧問問。。同同時(shí)時(shí)還還被被多多家家管管理理顧顧問問公公司司(新華華信信管管理理咨咨詢?cè)冾欘檰枂柟舅?、、瑞瑞士士通通?biāo)標(biāo)公公司司、、德德國(guó)國(guó)萊萊茵茵公公司司、、中中華華培培訓(xùn)訓(xùn)網(wǎng)網(wǎng)、、中中國(guó)國(guó)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織研研究究促促進(jìn)進(jìn)會(huì)會(huì)等等)聘為為管管理理顧顧問問。。曾曾先先后后任任美美國(guó)國(guó)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與與管管理理發(fā)發(fā)展展中中心心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力教教練練、、某某高高科科技技公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理、、北北大大方方正正電電子子有有限限公公司司企企業(yè)業(yè)文文化化與與培培訓(xùn)訓(xùn)中中心心經(jīng)經(jīng)理理，，聯(lián)聯(lián)想想集集團(tuán)團(tuán)管管理理學(xué)學(xué)院院培培訓(xùn)訓(xùn)顧顧問問和和人人力力資資源源部部培培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)經(jīng)理理，，某某大大型型國(guó)國(guó)有有企企業(yè)業(yè)銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理\業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理。。有有18年的的管管理理工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（（其其中中有有9年的的咨咨詢?cè)兒秃团嗯嘤?xùn)訓(xùn)顧顧問問工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)））。。是是多多家家國(guó)國(guó)際際知知名名管管理理顧顧問問公公司司（（美美國(guó)國(guó)FLANKLINCOVEY公司司、、