績(jī)效考評(píng)PerformanceAppraisal績(jī)效考評(píng)PerformanceAppraisal本章主要內(nèi)容為什么要績(jī)效考評(píng)?什么是績(jī)效?績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)成功的要素本章主要內(nèi)容為什么要績(jī)效考評(píng)?為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績(jī)效加強(qiáng)工作技能HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升什么是績(jī)效——三種個(gè)人績(jī)效觀特質(zhì)說：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jī)效的各種個(gè)人特征的集合。行為說:與組織單位目標(biāo)相關(guān)的，且可以按個(gè)體能力進(jìn)行測(cè)量的行為。——坎貝爾(Campell,1993)結(jié)果說：在特定時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出紀(jì)錄?！{?。˙ernardin,1995)什么是績(jī)效——三種個(gè)人績(jī)效觀特質(zhì)說：能區(qū)分在特定的工作崗位和人格與工作績(jī)效的關(guān)系Barrick和Mount(2003)認(rèn)為，大五人格分類中：公正嚴(yán)謹(jǐn)性——各種工作類型和各個(gè)工作績(jī)效指標(biāo)顯著相關(guān)；外向性——管理者和銷售員的績(jī)效相關(guān)顯著；情緒穩(wěn)定性——與警察的績(jī)效相關(guān)顯著；愉悅性——警察和管理者相關(guān)；開放性（想象、尋求變化）——沒發(fā)現(xiàn)在各種類型和工作績(jī)效顯著相關(guān)。人格與工作績(jī)效的關(guān)系Barrick和Mount(2003)個(gè)性特質(zhì)績(jī)效評(píng)估方法的評(píng)論“員工的性格與雇主沒關(guān)系，雇用是一種具體的契約，它規(guī)定的是要達(dá)到具體績(jī)效而不是別的東西，雇主任何多余的努力都是在篡奪員工的權(quán)力。了解員工的隱私既不合理也不合法，那是在濫用權(quán)力。員工不欠雇主‘忠誠(chéng)’、‘愛’、‘態(tài)度’——他欠的是績(jī)效而不是其他的東西……管理和管理者應(yīng)該考慮如何調(diào)整自身的行為以使員工工作更富效率。”

——德魯克（PeterDrucher,1973）個(gè)性特質(zhì)績(jī)效評(píng)估方法的評(píng)論“員工的性格與雇主沒關(guān)系，雇用是一個(gè)人績(jī)效的定義特定行為主體在工作過程中所表現(xiàn)出的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。個(gè)人績(jī)效的定義特定行為主體在工作過程中所表現(xiàn)出的與組織目標(biāo)相個(gè)人績(jī)效信息類別結(jié)果類數(shù)量質(zhì)量及時(shí)性財(cái)務(wù)績(jī)效行為類：職務(wù)特定作業(yè)熟練程度、職務(wù)非特定作業(yè)熟練程度、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。(坎貝爾

)特質(zhì)類：知識(shí)、技能、個(gè)性特質(zhì)等個(gè)人績(jī)效信息類別結(jié)果類任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效：任務(wù)的完成情況關(guān)系績(jī)效或周邊績(jī)效（ContextualPerformance）：與指定任務(wù)沒有直接關(guān)系，或并不直接針對(duì)指定任務(wù)，但卻有利于完成指定任務(wù)的行為。組織公民行為（organizationalcitizenshipbehavior）：Organ，1983年，對(duì)同事進(jìn)行幫助和對(duì)組織的責(zé)任感。

任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效：任務(wù)的完成情況關(guān)系績(jī)效的表現(xiàn)：波曼和莫托韋曼（Borman&Motowidlo,1993)：為了有效完成工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力；主動(dòng)承擔(dān)并非自己工作范疇的任務(wù)；幫助他人及與他人的合作；遵守組織規(guī)則和程序；認(rèn)同、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)等。沈崢嶸（2004）：利他人、組織、工作行為。關(guān)系績(jī)效的表現(xiàn)：波曼和莫托韋曼（Borman&Motow任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規(guī)定的不大可能是角色事先規(guī)定好的達(dá)成的前提：能力與技能達(dá)成的前提：個(gè)性任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間

什么是績(jī)效考評(píng)

考評(píng)者依據(jù)管理目標(biāo)，通過定性與定量的手段對(duì)被考評(píng)者的工作行為以及工作結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)的活動(dòng)。

什么是績(jī)效考評(píng)考評(píng)者依據(jù)管理目標(biāo)，通過定性與績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，包括制定組織戰(zhàn)略制定、績(jī)效指標(biāo)制定、績(jī)效過程管理、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋與輔導(dǎo)等。

績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到績(jī)效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標(biāo)體系選擇評(píng)價(jià)方法實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整/培訓(xùn)發(fā)展管理者和員工的績(jī)效管理培訓(xùn)明確組織目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標(biāo)體系選擇評(píng)價(jià)方法兩類不同的績(jī)效考評(píng)方法非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）兩類不同的績(jī)效考評(píng)方法非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)

類別比較法特質(zhì)法行為法結(jié)果法全方位考核其他考核方法方法簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制排序法圖評(píng)價(jià)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法目標(biāo)管理法360度考核法評(píng)語法面談考核法非系統(tǒng)化的個(gè)體績(jī)效考核技術(shù)分類表

類別比較法特質(zhì)法行為法結(jié)果法全方位考核其他考核方法方簡(jiǎn)單排從主客觀維度看績(jī)效評(píng)估方法主觀類：簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制排序法、評(píng)語法客觀類：圖評(píng)價(jià)尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)分法、目標(biāo)管理法、KPI、BSC從主客觀維度看績(jī)效評(píng)估方法主觀類：簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)比較法簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法比較法簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法19配對(duì)比較法配對(duì)比較法20強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法特質(zhì)法圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscales）列出個(gè)人品質(zhì)特征，如，忠誠(chéng)、獨(dú)立性、聰慧性、果斷、自我管理和適應(yīng)性等等。然后依據(jù)品質(zhì)可能表現(xiàn)方式，縱向劃分為不同等級(jí)（優(yōu)、良、中、差或五級(jí)評(píng)分制）?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法（mixed-standardscales）：每一等級(jí)有文字說明特質(zhì)法圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscale行為法關(guān)鍵事件法（Critical-incidentmethod）行為錨定等級(jí)評(píng)分法（BehaviorallyAnchoredRatingScales，BARS）行為法關(guān)鍵事件法（Critical-incidentmet關(guān)鍵事件法規(guī)定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎(jiǎng)懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存關(guān)鍵事例；根據(jù)保存的記錄，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵事件法規(guī)定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎(jiǎng)懲為目的的考行為錨定等級(jí)評(píng)分法其實(shí)質(zhì)是把關(guān)鍵事件法

和量表評(píng)分法

結(jié)合起來，將關(guān)于特別優(yōu)異或特別劣等的績(jī)效的敘述加以等級(jí)定量化，從而使績(jī)效考評(píng)更公正，評(píng)價(jià)效果更好。行為錨定等級(jí)評(píng)分法其實(shí)質(zhì)是把關(guān)鍵事件法和量表評(píng)分法結(jié)合起評(píng)語法在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實(shí)，包括：用事實(shí)說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。

評(píng)語法在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實(shí)，結(jié)果法——目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyObjectives）彼得·德魯克1954年提出的“每一項(xiàng)工作都必須是為達(dá)到總目標(biāo)而展開”?；凇爸灰繕?biāo)明確，人人都有自我管理能力”的假設(shè)，企業(yè)層層目標(biāo)，組成一個(gè)相互支撐的目標(biāo)體系。結(jié)果法——目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyO幾種方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)比較法成本低；排除寬大、居中、嚴(yán)格誤差可能性；適于加薪、晉升；容易使用主觀；不能提供明確的改善績(jī)效指導(dǎo)；與戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系；不能做橫向比較特質(zhì)型費(fèi)用不高普遍適用易量化與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密；信度效度不高；特質(zhì)與業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密；標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)行為型與戰(zhàn)略相聯(lián)系；標(biāo)準(zhǔn)明確；易被被考評(píng)者和上級(jí)所接受；適合于提供反饋；對(duì)報(bào)酬和提升決策較公平；較可靠費(fèi)時(shí)、成本較大，需要不斷修正；行為與結(jié)果間的相關(guān)性問題結(jié)果型將主觀偏見降到最低易于被被考評(píng)者和上級(jí)所接受將工作與組織目標(biāo)相連適合于報(bào)酬和提升決策可能鼓勵(lì)短期行為或忽略非考核指標(biāo)可能助長(zhǎng)不良競(jìng)爭(zhēng)不利于員工改進(jìn)績(jī)效幾種方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)比成本低；排除寬大、居中、嚴(yán)格28關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

(KPI，KeyPerformanceIndicator)基于戰(zhàn)略流程，找出最能代表組織績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。三個(gè)特征：可量化，可行為化有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是員工與管理者就工作進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

(KPI，KeyPerformanceIn平衡計(jì)分卡：BalancedScore

Card創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡：BalancedScoreCard創(chuàng)建人

財(cái)務(wù)維度資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性訂單的積壓

顧客維度定價(jià)指標(biāo)顧客排列順序顧客滿意指標(biāo)市場(chǎng)份額

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度從新服務(wù)得到收入改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工創(chuàng)造收入

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度和客戶溝通時(shí)間投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期平衡計(jì)分卡我們?cè)鯓訚M足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長(zhǎng)什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)維度顧客維度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度內(nèi)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績(jī)可靠性財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)金錢價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格無爭(zhēng)吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性銷售儲(chǔ)備財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場(chǎng)份額與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)項(xiàng)目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計(jì)分卡評(píng)估HumanResourceManagement資本報(bào)酬率財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)與顧客討績(jī)效考核成功的條件正確選擇績(jī)效考評(píng)方法

指標(biāo)避免信息污染和缺失指標(biāo)設(shè)計(jì)smart原則評(píng)價(jià)工具應(yīng)簡(jiǎn)單而不是復(fù)雜的考評(píng)者的能力與公正性過程管理更重要重視考核結(jié)果的調(diào)整與使用重視團(tuán)隊(duì)和組織考核績(jī)效考核成功的條件正確選擇績(jī)效考評(píng)方法SMART-精明原則Specific具體的Measurable可以衡量的Attainable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bound有時(shí)間性的SMART-精明原則Specific具體的績(jī)效面談階段一與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對(duì)解決問題的行為達(dá)成一致的看法階段四監(jiān)督進(jìn)度衡量結(jié)果階段五對(duì)任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵(lì)1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)了的事是什么）？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對(duì)員工本人的影響是什么？4、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。1、員工可能會(huì)有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，問題是不會(huì)得到解決的。1、好的方法會(huì)在互動(dòng)中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個(gè)方法并不是因?yàn)樗缓?，而可能是因?yàn)樗幌肴?shí)行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時(shí)間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵(lì)時(shí)間的選擇應(yīng)接近改善的行為時(shí)間。2、不持續(xù)的正面激勵(lì)，以防止激勵(lì)消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實(shí)現(xiàn)?？?jī)效面談階段一階段二階段三階段四階段五1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)完全客觀精確的績(jī)效考評(píng)不存在“多少年來，有些人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種‘完美無缺’的績(jī)效評(píng)估方法，似乎這樣的方法是萬能藥，它能醫(yī)治好公共部門的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在?！?/p>

——（美國(guó)）韋·卡肖完全客觀精確的績(jī)效考評(píng)不存在“多少年來，有些人事管理專家一直謝謝1月-2300:41:1800:4100:411月-231月-2300:4100:4100:41:181月-231月-2300:41:182023/1/20:41:18謝謝12月-2203:21:1203:2103:2112績(jī)效考評(píng)PerformanceAppraisal績(jī)效考評(píng)PerformanceAppraisal本章主要內(nèi)容為什么要績(jī)效考評(píng)?什么是績(jī)效?績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)成功的要素本章主要內(nèi)容為什么要績(jī)效考評(píng)?為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績(jī)效加強(qiáng)工作技能HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升什么是績(jī)效——三種個(gè)人績(jī)效觀特質(zhì)說：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jī)效的各種個(gè)人特征的集合。行為說:與組織單位目標(biāo)相關(guān)的，且可以按個(gè)體能力進(jìn)行測(cè)量的行為?！藏悹?Campell,1993)結(jié)果說：在特定時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出紀(jì)錄?！{?。˙ernardin,1995)什么是績(jī)效——三種個(gè)人績(jī)效觀特質(zhì)說：能區(qū)分在特定的工作崗位和人格與工作績(jī)效的關(guān)系Barrick和Mount(2003)認(rèn)為，大五人格分類中：公正嚴(yán)謹(jǐn)性——各種工作類型和各個(gè)工作績(jī)效指標(biāo)顯著相關(guān)；外向性——管理者和銷售員的績(jī)效相關(guān)顯著；情緒穩(wěn)定性——與警察的績(jī)效相關(guān)顯著；愉悅性——警察和管理者相關(guān)；開放性（想象、尋求變化）——沒發(fā)現(xiàn)在各種類型和工作績(jī)效顯著相關(guān)。人格與工作績(jī)效的關(guān)系Barrick和Mount(2003)個(gè)性特質(zhì)績(jī)效評(píng)估方法的評(píng)論“員工的性格與雇主沒關(guān)系，雇用是一種具體的契約，它規(guī)定的是要達(dá)到具體績(jī)效而不是別的東西，雇主任何多余的努力都是在篡奪員工的權(quán)力。了解員工的隱私既不合理也不合法，那是在濫用權(quán)力。員工不欠雇主‘忠誠(chéng)’、‘愛’、‘態(tài)度’——他欠的是績(jī)效而不是其他的東西……管理和管理者應(yīng)該考慮如何調(diào)整自身的行為以使員工工作更富效率?！?/p>

——德魯克（PeterDrucher,1973）個(gè)性特質(zhì)績(jī)效評(píng)估方法的評(píng)論“員工的性格與雇主沒關(guān)系，雇用是一個(gè)人績(jī)效的定義特定行為主體在工作過程中所表現(xiàn)出的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。個(gè)人績(jī)效的定義特定行為主體在工作過程中所表現(xiàn)出的與組織目標(biāo)相個(gè)人績(jī)效信息類別結(jié)果類數(shù)量質(zhì)量及時(shí)性財(cái)務(wù)績(jī)效行為類：職務(wù)特定作業(yè)熟練程度、職務(wù)非特定作業(yè)熟練程度、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。(坎貝爾

)特質(zhì)類：知識(shí)、技能、個(gè)性特質(zhì)等個(gè)人績(jī)效信息類別結(jié)果類任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效：任務(wù)的完成情況關(guān)系績(jī)效或周邊績(jī)效（ContextualPerformance）：與指定任務(wù)沒有直接關(guān)系，或并不直接針對(duì)指定任務(wù)，但卻有利于完成指定任務(wù)的行為。組織公民行為（organizationalcitizenshipbehavior）：Organ，1983年，對(duì)同事進(jìn)行幫助和對(duì)組織的責(zé)任感。

任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效：任務(wù)的完成情況關(guān)系績(jī)效的表現(xiàn)：波曼和莫托韋曼（Borman&Motowidlo,1993)：為了有效完成工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力；主動(dòng)承擔(dān)并非自己工作范疇的任務(wù)；幫助他人及與他人的合作；遵守組織規(guī)則和程序；認(rèn)同、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)等。沈崢嶸（2004）：利他人、組織、工作行為。關(guān)系績(jī)效的表現(xiàn)：波曼和莫托韋曼（Borman&Motow任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規(guī)定的不大可能是角色事先規(guī)定好的達(dá)成的前提：能力與技能達(dá)成的前提：個(gè)性任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)別任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間

什么是績(jī)效考評(píng)

考評(píng)者依據(jù)管理目標(biāo)，通過定性與定量的手段對(duì)被考評(píng)者的工作行為以及工作結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)的活動(dòng)。

什么是績(jī)效考評(píng)考評(píng)者依據(jù)管理目標(biāo)，通過定性與績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，包括制定組織戰(zhàn)略制定、績(jī)效指標(biāo)制定、績(jī)效過程管理、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋與輔導(dǎo)等。

績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到績(jī)效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標(biāo)體系選擇評(píng)價(jià)方法實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整/培訓(xùn)發(fā)展管理者和員工的績(jī)效管理培訓(xùn)明確組織目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標(biāo)體系選擇評(píng)價(jià)方法兩類不同的績(jī)效考評(píng)方法非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）兩類不同的績(jī)效考評(píng)方法非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)

類別比較法特質(zhì)法行為法結(jié)果法全方位考核其他考核方法方法簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制排序法圖評(píng)價(jià)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法目標(biāo)管理法360度考核法評(píng)語法面談考核法非系統(tǒng)化的個(gè)體績(jī)效考核技術(shù)分類表

類別比較法特質(zhì)法行為法結(jié)果法全方位考核其他考核方法方簡(jiǎn)單排從主客觀維度看績(jī)效評(píng)估方法主觀類：簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制排序法、評(píng)語法客觀類：圖評(píng)價(jià)尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)分法、目標(biāo)管理法、KPI、BSC從主客觀維度看績(jī)效評(píng)估方法主觀類：簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)比較法簡(jiǎn)單排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法比較法簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法58配對(duì)比較法配對(duì)比較法59強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法特質(zhì)法圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscales）列出個(gè)人品質(zhì)特征，如，忠誠(chéng)、獨(dú)立性、聰慧性、果斷、自我管理和適應(yīng)性等等。然后依據(jù)品質(zhì)可能表現(xiàn)方式，縱向劃分為不同等級(jí)（優(yōu)、良、中、差或五級(jí)評(píng)分制）?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法（mixed-standardscales）：每一等級(jí)有文字說明特質(zhì)法圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscale行為法關(guān)鍵事件法（Critical-incidentmethod）行為錨定等級(jí)評(píng)分法（BehaviorallyAnchoredRatingScales，BARS）行為法關(guān)鍵事件法（Critical-incidentmet關(guān)鍵事件法規(guī)定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎(jiǎng)懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存關(guān)鍵事例；根據(jù)保存的記錄，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)鍵事件法規(guī)定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎(jiǎng)懲為目的的考行為錨定等級(jí)評(píng)分法其實(shí)質(zhì)是把關(guān)鍵事件法

和量表評(píng)分法

結(jié)合起來，將關(guān)于特別優(yōu)異或特別劣等的績(jī)效的敘述加以等級(jí)定量化，從而使績(jī)效考評(píng)更公正，評(píng)價(jià)效果更好。行為錨定等級(jí)評(píng)分法其實(shí)質(zhì)是把關(guān)鍵事件法和量表評(píng)分法結(jié)合起評(píng)語法在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實(shí)，包括：用事實(shí)說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。

評(píng)語法在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實(shí)，結(jié)果法——目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyObjectives）彼得·德魯克1954年提出的“每一項(xiàng)工作都必須是為達(dá)到總目標(biāo)而展開”?；凇爸灰繕?biāo)明確，人人都有自我管理能力”的假設(shè)，企業(yè)層層目標(biāo)，組成一個(gè)相互支撐的目標(biāo)體系。結(jié)果法——目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyO幾種方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)比較法成本低；排除寬大、居中、嚴(yán)格誤差可能性；適于加薪、晉升；容易使用主觀；不能提供明確的改善績(jī)效指導(dǎo)；與戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系；不能做橫向比較特質(zhì)型費(fèi)用不高普遍適用易量化與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密；信度效度不高；特質(zhì)與業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密；標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)行為型與戰(zhàn)略相聯(lián)系；標(biāo)準(zhǔn)明確；易被被考評(píng)者和上級(jí)所接受；適合于提供反饋；對(duì)報(bào)酬和提升決策較公平；較可靠費(fèi)時(shí)、成本較大，需要不斷修正；行為與結(jié)果間的相關(guān)性問題結(jié)果型將主觀偏見降到最低易于被被考評(píng)者和上級(jí)所接受將工作與組織目標(biāo)相連適合于報(bào)酬和提升決策可能鼓勵(lì)短期行為或忽略非考核指標(biāo)可能助長(zhǎng)不良競(jìng)爭(zhēng)不利于員工改進(jìn)績(jī)效幾種方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)比成本低；排除寬大、居中、嚴(yán)格67關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

(KPI，KeyPerformanceIndicator)基于戰(zhàn)略流程，找出最能代表組織績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。三個(gè)特征：可量化，可行為化有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是員工與管理者就工作進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

(KPI，KeyPerformanceIn平衡計(jì)分卡：BalancedScore

Card創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡：BalancedScoreCard創(chuàng)建人

財(cái)務(wù)維度資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性訂單的積壓

顧客維度定價(jià)指標(biāo)顧客排列順序顧客滿意指標(biāo)市場(chǎng)份額

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度從新服務(wù)得到收入改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工創(chuàng)造收入

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度和客戶溝通時(shí)間投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期平衡計(jì)分卡我們?cè)鯓訚M足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長(zhǎng)什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？財(cái)務(wù)維度顧客維度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度內(nèi)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績(jī)可靠性財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)金錢價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格無爭(zhēng)吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)HumanResourceManagement平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性銷售儲(chǔ)備財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查