第一章知識點自學(xué)1.1管理的內(nèi)涵

正如人們自己所感受到的那樣，在人類的活動中，無時不存在管理，無處不需要管理。只要有兩個人共同工作，比如抬木頭時，就必須有一個人叫“一二三、扛上肩，一二三、齊步走”，這就是管理了。因為這里存在著協(xié)同，存在著為實現(xiàn)共同目標(biāo)所需要的意志、力量的協(xié)調(diào)。由此可見，凡是在由兩人以上組成的，需要通過協(xié)調(diào)達到一定目的的組織中就存在著管理工作。1.1.1管理的定義既然管理很重要，那么到底什么是管理？給管理下過定義的管理學(xué)家很多，從不同的角度來看待管理?？茖W(xué)管理的定義泰勒在他的主要著作《科學(xué)管理原理》中所闡述了科學(xué)管理理論，認為“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。泰勒認為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗管理。泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了古典管理理論的先河。

一般管理理論的定義亨利?法約爾（H.Fayol，1841～1925），法國人，是直到20世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為“管理理論之父”。與泰勒從工人出身相反，法約爾長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他的研究是以企業(yè)整體作為研究對象，從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的。他認為，管理就是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動。這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

決策理論的定義西蒙認為，管理即決策。決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。全部決策過程是從確定組織的目標(biāo)開始，隨后尋找為達到該項目標(biāo)可供選擇的各種方案，比較并評估這些方案，進行選擇并做出決定；然后執(zhí)行選定的方案，進行檢查和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)?，F(xiàn)代管理理論的定義彼得·德魯克(PeterF．Drucker，1909～2005)對管理界有著卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

德魯克認為：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。本書的定義綜上所述，管理的內(nèi)涵包括：①管理是在一個特定組織中發(fā)生的；②管理是有目的性的，可以是組織的目標(biāo)；③達成組織的目標(biāo)需要對有限的資源進行配置；④管理活動隨著時間、空間和環(huán)境的變化需要不斷創(chuàng)新，是一個動態(tài)創(chuàng)新的過程。因此，根據(jù)上述內(nèi)涵，管理可以定義為：管理是對組織的資源進行有效整合，以達成組織既定的目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。1.1.2管理的性質(zhì)管理的主要目的是指導(dǎo)實踐活動，而當(dāng)代的管理活動異常復(fù)雜，作為管理者要充分認識和理解管理的性質(zhì)?？茖W(xué)性管理是從客觀實際出發(fā)，來研究人類社會中各種組織的管理活動及其規(guī)律性的學(xué)科，這些規(guī)律是客觀存在的。管理所包含的知識都是對人們在前期的生產(chǎn)實踐所獲得的經(jīng)驗的總結(jié)，它是從人們的生產(chǎn)實踐中產(chǎn)生并發(fā)展起來的學(xué)科，它的直接目的是為了有效地去指導(dǎo)實踐。藝術(shù)性管理是一種隨機的創(chuàng)造性工作，它不像有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式。它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實施創(chuàng)造性管理，從這個意義上講，我們說管理是一種藝術(shù)。實踐性管理科學(xué)不同于理論科學(xué)，它是應(yīng)用科學(xué)，源泉于實踐而又高于實踐。實踐對管理學(xué)來說，具有更重要的意義。管理實踐的多樣性和復(fù)雜性對理論提出了更高的要求。任何理論無論多“高深”，多“玄奧”，都必須接受實踐的檢驗，不能解決問題的管理理論是毫無價值的。動態(tài)性任何事物都在發(fā)展變化之中，管理也不例外，管理工作與其他事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對的，運動是絕對的。由于組織的正常運轉(zhuǎn)，不但受自身條件和環(huán)境因素的影響，而且隨著時間、地點的不同出現(xiàn)不同的情況，換句話說，組織的運動變化是受多因素的影響。

創(chuàng)新性所謂創(chuàng)新，就是使組織的業(yè)務(wù)工作和管理工作都不斷地革新、變化。創(chuàng)新不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的產(chǎn)品、技術(shù)(工藝)的創(chuàng)新，也貫穿于現(xiàn)代管理的活動之中。比如，管理學(xué)者提出彈性預(yù)算法、通用汽車公司率先實行的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、日本企業(yè)普遍實行的職務(wù)輪換法、20世紀(jì)六七十年代發(fā)展起來的參與管理、自主管理法等。1.1.3管理的基本問題從管理的定義中，可以看到管理與組織分不開，而組織又是人們?yōu)榱四骋粋€目的，遵守共同的準(zhǔn)則而形成的團體。人、組織與管理是不可分割的整體，也正因如此，管理的基本問題就是如何在變動的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織有限的資源進行有效配置，以達到組織既定的目標(biāo)。因此，管理的基本問題就是資源配置、人性假設(shè)和管理道德這三個基本問題。資源配置

（1）資源的有限性每個組織所擁有的資源盡管在數(shù)量、質(zhì)量、種類上都不盡相同，但一定是有限的。組織資源的有限性表現(xiàn)在：人類社會賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的，其中許多還是不可再生的，用一點就會少一點；

組織賴以生存的人文社會資源也是有限的，如人類的知識文化積累是有限的，組織尚不可知的信息還十分多；

人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財富（其價值表現(xiàn)為貨幣）相對于人們的需求而言也是有限的。實際上，后兩個方面的有限性根本上取決于自然資源的有限性，其次取決于人們現(xiàn)時的認知能力和創(chuàng)造能力的有限性。

（2）資源配置資源配置是指對有限的上述不同類型的資源，根據(jù)組織目標(biāo)和產(chǎn)出物內(nèi)存結(jié)構(gòu)要求，在量、質(zhì)等方面進行不同的配比，并使之在產(chǎn)出過程中始終保持相應(yīng)的比例從而使產(chǎn)出物成功產(chǎn)出。資源配置有兩個重要的要求：一是要有達到與產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)需求一致的資源配置結(jié)構(gòu)，如果做不到這一點，有限的資源中就會滯存、浪費；二是要對資源的市場價格變化做出反應(yīng)，在配置過程中既保持所需結(jié)構(gòu)又進行適當(dāng)調(diào)整。因為有些資源相互之間存在替代性，所以在保持產(chǎn)出物的品質(zhì)條件下要使資源占用費用最小。實現(xiàn)資源配置這兩個重要要求的過程就是資源配置的過程。管理就是這一過程中的一類活動。人性假定在經(jīng)濟學(xué)的教科書里人被抽象為勞動力，并被作為與資本、土地地位同等的生產(chǎn)要素，毫無活力可言。在組織中，人力資源是所有資源中最重要的資源，人具有管理的出發(fā)者和管理的接受者這樣一個雙重身份，管理與人有極為密切的關(guān)系。作為一個具體的人，他的思想、心理、行為受到當(dāng)時社會環(huán)境的制約與影響，但人具有在當(dāng)時條件下的創(chuàng)造性。判斷組織中人的價值，并由此決定對人怎么管理，對如何進行有效的資源配置十分重要。實際上在管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發(fā)點。管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。

1）受雇人資本主義賦予了每個人人身自由，對工人來說，這種自由便是出賣自己勞動力的自由。資本家花錢在勞動力市場上雇用勞動者（購買勞動力），是看中勞動者在與生產(chǎn)資料結(jié)合的勞動中會創(chuàng)造出大于其本身價格的價值，以供資本家享用。因此，在資本主義初期的企業(yè)里，工人不過是一個受雇用的人，不過是一個會說話的工具。為了盡可能多地攫取剩余價值，資本家們采用殘酷的手段來管束工人，增加勞動強度，不改善工作環(huán)境，延長勞動時間，盡量少給工資，實施嚴厲的懲罰手段。2）經(jīng)濟人泰勒認為，企業(yè)家的目的是獲取最大限度的利潤，而工人的目的是獲取最大的工資收入。假如在能夠判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主們則增加了收入，也方便了管理。在“經(jīng)濟人”的假設(shè)下，企業(yè)管理變成了制定一個比較先進的工作標(biāo)準(zhǔn)，而這可以通過時間動作分析加以確認；選拔符合要求的工人并適當(dāng)加以培訓(xùn)使之有可能達到工作標(biāo)準(zhǔn)，然后發(fā)展一套獎勵措施。即經(jīng)濟手段來調(diào)動工人們的工作積極性，使其服從指揮，從而提高生產(chǎn)效率。顯然，這一基本管理方式比傳統(tǒng)的“受雇人”模式下殘酷地將工人當(dāng)作“會說話的工具”來嚴加管束的管理方式要先進且更符合人的特性。

3）社會人按照“社會人”的假設(shè)，在社會上活動的職工不是各自孤立地存在，而是作為某一集體或組織的一員的“社會人”，是社會的存在?！吧鐣恕辈粌H要求在社會上尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟條件、謀求較好的生活水準(zhǔn)，而且作為人，他們還有七情六欲，還需要得到友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。這種社會人，是作為集體或組織的一員而行動的，他的行動背后以社會需要為動機。4）管理人

既然企業(yè)中的所有員工都在作決策，則他們都應(yīng)當(dāng)是管理的出發(fā)者，是“管理人”?！肮芾砣恕钡募僭O(shè)為管理思路、理論和方法打開了新的天地?！肮芾砣恕钡募僭O(shè)建立在每個人都有的成就感上。當(dāng)每個人都能夠在自己行事的范圍內(nèi)自主工作，創(chuàng)造成就時，這本身就是一種巨大的激勵，使其獲得一種自己創(chuàng)造力得以發(fā)揮的滿足。為此，傳統(tǒng)的集權(quán)于上級領(lǐng)導(dǎo)，下級人員沒有自主權(quán)，只得服從指揮的管理方式，仔細看來已經(jīng)束縛了下級人員在工作中創(chuàng)造性的發(fā)揮，而人真正的價值恰恰在于他的創(chuàng)造力?；凇肮芾砣恕奔僭O(shè)的管理思路和管理方式則要求恰當(dāng)?shù)胤謾?quán)，讓每個人在他所接受的授權(quán)范圍內(nèi)獨立自主和創(chuàng)造性地工作、決策，發(fā)揮每個人的最大潛能，并從中塑造人本身。

5）自我實現(xiàn)的人“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)是最新的對人的價值的一種看法，與“管理人”的假設(shè)稍有差別。這一假設(shè)很大程度上依賴于心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論”?！靶枰獙哟握摗闭J為，人的行為動機首先來自基本的需要，如果基本需要得到滿足，又會激發(fā)更高一層即第二層次的需要。第一層次的需要通過工資、福利設(shè)施等經(jīng)濟和物質(zhì)的誘因得到滿足。第二層次的需要包括友誼、協(xié)作勞動、人與人的關(guān)系、愛情等社會需要。這些需要若得到滿足，就會產(chǎn)生第三層次的需要，如希望被人尊敬、得到晉級提拔等自我需要，最后才產(chǎn)生自我實現(xiàn)的需要，即在工作上能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。因此，自我實現(xiàn)的人是其他所有需要都基本得到滿足而只追求自我實現(xiàn)需要的人。在當(dāng)代經(jīng)濟條件下，在人們生活質(zhì)量普遍提高的情況下，的確有一大批人開始追求自我價值的實現(xiàn)。管理道德管理道德是表明一個組織在管理過程中遵循的基本價值和希望其成員遵守的行為準(zhǔn)則與規(guī)范是否符合道德的要求。管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是特殊的職業(yè)道德規(guī)范，是對管理者提出的道德要求，對管理者自身而言，可以說是管理者的立身之本、行為之基、發(fā)展之源；對企業(yè)而言，是對企業(yè)進行管理價值導(dǎo)向，是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展所需的一種重要資源，是企業(yè)提高\o"經(jīng)濟效益"經(jīng)濟效益、提升綜合競爭力的源泉，可以說管理道德是管理者與企業(yè)的精神財富。

第二章知識點自學(xué)管理思想的發(fā)展是和當(dāng)時人們對自然的認識水平、生產(chǎn)工具的先進程度、生產(chǎn)的組織方式以及當(dāng)時的文化背景緊密聯(lián)系在一起的。資產(chǎn)階級革命的成功建立了資產(chǎn)階級政權(quán)，使得資本家在政治上得到了保證，商業(yè)貿(mào)易的發(fā)達給資本家開辟了更加廣闊的市場空間，工業(yè)革命的爆發(fā)使得資本家獲得充足的動力，文藝復(fù)興和思想啟蒙運動，為資本家提供了強大的精神支柱。（一）西方管理早期管理思想古典管理理論歷史學(xué)家阿若德·湯因比說過：對于摧毀舊英國，建立一個新英國，并促使全世界走向工業(yè)化起過最大作用的，是兩個人，一個是亞當(dāng)·斯密，另一個是詹姆斯·瓦特。是斯密促使了經(jīng)濟思想的革命，是瓦特促使了蒸汽機的革命。當(dāng)今世界上基本承認這么一個觀點：推動世界經(jīng)濟發(fā)展的兩個輪子一個是科技，另一個是管理。當(dāng)時經(jīng)濟、工業(yè)的飛速發(fā)展對社會產(chǎn)生了巨大的震蕩，管理理論和實踐勢必要面對社會發(fā)展過程中遇到的諸多困難所引發(fā)的新問題，并試圖加以解決。1、詹姆斯?斯圖亞特詹姆斯?斯圖亞特（1712～1780）是英國重商主義后期的重要代表人物，他是最早研究分工的人。他的《政治經(jīng)濟原理研究》出版于1767年，早于亞當(dāng)?斯密的《國富論》9年。在這部書中，斯圖亞特闡述了貨幣流通的一般規(guī)律，主張國家全面干預(yù)經(jīng)濟生活，并先于亞當(dāng)?斯密提出勞動分工的概念，論述了工人由于重復(fù)操作而獲得靈巧性。他比泰羅早100多年就指出了工作研究方法和刺激工資的實質(zhì)。同時，他還指出了管理人員和工人之間的分工問題。指出機器代替工人的勞動，不會使工人失業(yè)，反而會有更多就業(yè)機會。2、亞當(dāng)?斯密亞當(dāng)?斯密（1723～1790）是經(jīng)濟學(xué)的主要創(chuàng)立者，“現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)之父”和“自由企業(yè)的守護神”。他所處的年代，英國不僅是世界貿(mào)易的中心國，而且是世界領(lǐng)先的工業(yè)國。同時期的法國和德國，尚停留在封建手工業(yè)支配生產(chǎn)的階段，但英國已經(jīng)走入資本主義初級階段。亞當(dāng)?斯密在1759年出版了《道德情操論》，1776年出版了《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（簡稱《國富論》），為他贏得了極大聲譽?！秶徽摗肥乾F(xiàn)代政治經(jīng)濟學(xué)研究的起點。全書以資本主義財富為中心，對資本主義的商品經(jīng)濟做了全面而又系統(tǒng)的分析。在書中，亞當(dāng)?斯密駁斥了舊的重商學(xué)說，否決了重農(nóng)主義者的土地是價值的主要來源的觀點，提出了勞動的基本重要性。他的分工理論重點強調(diào)勞動分工會引起生產(chǎn)的大量增長，抨擊了阻礙工業(yè)發(fā)展的一整套腐朽的、武斷的政治限制。《國富論》的中心思想是市場是個自行調(diào)整機制，是只“無形的手”。亞當(dāng)?斯密堅決反對政府對商業(yè)和自由市場的干涉，贊成低關(guān)稅和自由貿(mào)易。在亞當(dāng)?斯密理論的影響下，英國實現(xiàn)了自由貿(mào)易政策，1846年及1860年，“谷物條例”（對進口谷物征重稅的法律）與”保護關(guān)稅”相繼被廢除。3、大衛(wèi)?李嘉圖李嘉圖崇尚自由貿(mào)易，他建立了“比較成本說”。這種理論為自由貿(mào)易提供了堅實的理論基礎(chǔ)。李嘉圖認為，國際分工與國際交換的利益，只有在政府不干涉對外貿(mào)易，實行自由貿(mào)易的條件下，才能最有效地實現(xiàn)。李嘉圖在斯密奠基的基礎(chǔ)上正式建立起了古典經(jīng)濟學(xué)的大廈。盡管他的勞動價值論在新古典興起之后已經(jīng)沒有多大價值了，但他的比較優(yōu)勢理論對于自由貿(mào)易的貢獻卻是不朽的。4、羅伯特?歐文羅伯特?歐文是一位杰出的管理先驅(qū)者。1800～1828年間，他在蘇格蘭自己的幾個紡織廠內(nèi)進行了空前的試驗。人們把他稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。歐文對管理學(xué)中的貢獻是，擯棄了過去那種把工人當(dāng)作工具的做法，著力改善工人勞動條件。他的管理思想基于“人是環(huán)境的產(chǎn)物”這一法國唯物主義學(xué)者的觀點。歐文認為，好的環(huán)境可以使人形成良好的品行，壞的環(huán)境則使人形成不好的品行。他對當(dāng)時很多資本家過分注重機器而輕視人的做法提出了強烈批評，并采用多種辦法致力于改善工人的工作環(huán)境和生活環(huán)境。

（二）古典管理理論1、弗雷德里克?泰勒和科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論體系的建立中做出了貢獻的不僅僅是泰勒一個人，而是一個群體。他們?yōu)樨S富科學(xué)管理的內(nèi)容、傳播科學(xué)管理的原理做出了極為重要的貢獻。在這群人中較為突出的人還有：卡爾?喬治?巴思、亨利?勞倫斯?甘特、弗蘭克?吉爾布雷思和莉蓮?吉爾布雷思等。弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）被尊稱為”科學(xué)管理之父”，他影響了流水線生產(chǎn)方式，影響了人類工業(yè)化的進程。他的著作較多，其中最著名的是1895年發(fā)表的《計件工資》和1903年發(fā)表的《工廠管理》以及1912年發(fā)表的《科學(xué)管理原理》。在泰勒的早期教育中，他大量學(xué)習(xí)古典著作并學(xué)習(xí)了法語和德語。泰勒迷戀科學(xué)調(diào)查研究和實驗，強烈希望遵照事實改進和改革事物。他還對缺乏優(yōu)良的方法充滿了不滿，并且發(fā)明了一些精巧的器具，這些都為他后期取得成功奠定了基礎(chǔ)。泰勒真正開始觀察管理問題，可能是剛到米德維爾工廠當(dāng)工人的時候。他發(fā)現(xiàn)了許多工人在干活時磨洋工、工作效率低下的現(xiàn)象，泰勒不再采用罰款和降低工資的方法，而是建立了嚴格的制度，確定一個大家都能接受的客觀標(biāo)準(zhǔn)。這就是真正的科學(xué)管理思想。這主要反映在他進行了3個最有名的試驗中：（1）搬運鐵塊實驗；（2）鐵砂和煤炭的鏟掘?qū)嶒?；?）金屬切削實驗。泰勒的三項實驗可以說都取得了成功，也付出了巨大的代價，但是這些實驗將他的科學(xué)管理思想理論，深深地扎根在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。這也正是其理論能對當(dāng)時社會起到巨大推動作用的原因。泰勒認為只有用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理，才是實現(xiàn)最高工作效率的手段?？茖W(xué)管理理論的核心是：1、管理要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化；2、要倡導(dǎo)精神革命，勞資雙方利益一致；3、實施科學(xué)管理的結(jié)果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實現(xiàn)共同富裕的基礎(chǔ)?？茖W(xué)管理理論應(yīng)用的成功案例之一，即利用甘特圖表進行計劃控制，創(chuàng)建了世界第一條福特汽車流水生產(chǎn)線，實現(xiàn)了機械化的大工業(yè)，大幅度提高了勞動生產(chǎn)率，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面?？茖W(xué)管理實際上是一種轉(zhuǎn)變?nèi)诵缘墓芾?，是將人從傳統(tǒng)的小農(nóng)思想意識，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的社會化大生產(chǎn)的思想意識。這是一場革命。正如美國管理學(xué)家德魯克指出：“科學(xué)管理只不過是一種關(guān)于工人和工作系統(tǒng)的哲學(xué)，總的來說它可能是自聯(lián)邦主義文獻以后，美國對西方思想做出的最特殊的貢獻。”但是，泰勒的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性。如研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理，這也許是和泰勒本人的經(jīng)歷有直接關(guān)系。其缺陷是在所難免的，這也正是需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理理論來加以補充的地方。2、卡爾?喬治?巴思卡爾?喬治?巴思（1860～1939）是泰勒的最早、最能干也是最親密的助手。巴思幫助泰勒解決了大多數(shù)金屬的切削問題和工具標(biāo)準(zhǔn)化問題。在實踐上，科學(xué)管理理論先是在美國的杜邦公司進行了廣泛的應(yīng)用，然后擴展到美國的通用汽車公司，并都取得了成功。3、亨利?L?甘特甘特（HenryL.Gantt，1861～1919）是泰羅創(chuàng)立和推廣科學(xué)管理制度的親密的合作者，也是科學(xué)管理運動的先驅(qū)者之一。甘特提出了任務(wù)和獎金制度，發(fā)明了甘特圖，即生產(chǎn)計劃進度圖。甘特非常重視工業(yè)中人的因素，因此他也是人際關(guān)系理論的先驅(qū)者之一。他要比泰羅更關(guān)心工人的利益。甘特為管理學(xué)界所熟知的，是他發(fā)明的甘特圖（GanttChart）。甘特圖表的實質(zhì)，是為了表明如何通過各種活動來恰當(dāng)安排工作的程序和時間，以完成該項工作。管理人員能夠從甘特圖表所提供的信息中看出哪一項工程或產(chǎn)品落后于預(yù)定的計劃，然后采取行動加以糾正，以便使工程趕上計劃的安排，或者將貨物延運的時間以及預(yù)計能夠完成的日期通知雇主。管理學(xué)界有人認為，甘特用圖表幫助管理進行計劃與控制的作法是當(dāng)時管理技術(shù)上的一次革命。甘特圖被廣泛推廣應(yīng)用，并且在它的基礎(chǔ)上發(fā)展成為“計劃評審法”（PERT）、關(guān)鍵線路法等管理方法。4、弗蘭克?吉爾布雷斯和莉蓮?吉爾布里恩在管理思想發(fā)展的歷史上這一對夫婦就像居里夫婦一樣顯得光彩奪目。吉爾布雷思（FrankGilbreth）被人們稱之為“動作研究之父”，而他的夫人莉蓮·吉爾布雷斯（LillianGilbreth）也當(dāng)之無愧是“管理的第一夫人”，他們對管理思想發(fā)展的貢獻是多方面的。吉爾布雷斯夫婦認為，要取得作業(yè)的高效率，以實現(xiàn)高工資與低勞動成本相結(jié)合的目的，就必須做到：第一，要規(guī)定明確的高標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)量——對企業(yè)所有員工，不論職位高低，都必須規(guī)定其任務(wù)；第二，要有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件——要對每個工人提供標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件（從操作方法到材料、工具、設(shè)備），以保證他能夠完成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)量；第三，完成任務(wù)者付給高工資——如果工人完成了給他規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，就應(yīng)付給他高工資；第四，完不成任務(wù)者要承擔(dān)損失——如果工人不能完成給他規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，他遲早必須承擔(dān)由此造成的損失。上述內(nèi)容是指要科學(xué)地規(guī)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)條件，實行刺激性的工資制度。其中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)條件必須通過時間研究和動作研究才能確定下來，而這種刺激性的工資制度，也就是差別計件工資制。弗蘭克?吉爾布雷斯被公認為“動作研究之父”。動作研究是把作業(yè)動作分解為最小的分析單位，然后通過定性分析，找出最合理的動作，以使作業(yè)達到高效、省力和標(biāo)準(zhǔn)化的方法。吉爾布雷斯把手的動作分為17種基本動作，如拿工具這一動作可以分解成17個基本動素：尋找、選擇、抓取、移動、定位、裝備、使用、拆卸、檢驗、預(yù)對、放手、運空、延遲（不可避免）、故延（可避免）、休息、計劃、夾持等。吉爾布雷斯把這些基本動作定義為動素，而動素是不可再分的。這是一個比較精確分析動作的方法。吉爾布雷斯夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今都還被廣泛應(yīng)用。5、亨利?法約爾和一般管理理論科學(xué)管理理論主要的貢獻是在作業(yè)管理。受其影響，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首推法約爾及他的一般管理理論。亨利?法約爾（1841—1925）被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。他最主要的貢獻在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨立出管理活動、提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三個方面也是其一般管理理論的核心。1860—1872年間的十二年，法約爾作為一個等級較低的管理人員和技術(shù)人員；1872—1888年的十六年，他被提升為經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一批礦井，這樣，他不僅要從技術(shù)方面考慮，更要從管理和計劃方面考慮，促使他對管理進行研究；1888年，當(dāng)公司處于破產(chǎn)邊緣時，他被任命為總經(jīng)理，并按照自己關(guān)于管理的思想和理論對公司進行了改革和整頓，關(guān)閉了一些經(jīng)濟效益不好的冶金工廠，并吸收資源豐富的新礦來代替資源枯竭的老礦。當(dāng)法約爾75歲退休時，該公司已能在財務(wù)和經(jīng)營上立于不敗之地，至今仍是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分。1916年，他在礦業(yè)學(xué)會公報上，發(fā)表了著名的管理著作《工業(yè)管理與一般管理》，標(biāo)志著一般管理理論的形成。管理必須善于預(yù)見未來。法約爾十分重視計劃職能，尤其強調(diào)制定長期計劃，這是他對管理思想做出的一個杰出貢獻。他的這一主張，在今天看來仍像在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環(huán)境．計劃職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗至上主義”，認為”實踐和經(jīng)驗是取得管理資格的惟一途徑”。法約爾的研究與泰勒的不同在于：泰勒的研究是從工廠管理的一端——”車床前的工人”開始實施，從中歸納出科學(xué)的一般結(jié)論，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法約爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是”指有關(guān)管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團體”。這正是其一般管理理論基石。法約爾與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業(yè)而言，是”為和不為”的問題，而不是”能和不能”的問題；實質(zhì)上也是企業(yè)維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。法約爾的一般管理理論對管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)。繼泰勒的科學(xué)管理理論之后，一般管理理論被譽為管理學(xué)史上的第二座豐碑。6、馬克斯?韋伯和組織管理理論馬克斯?韋伯是同泰勒和法約爾同一歷史時期，并且對西方古典管理理論的確立做出杰出貢獻的德國著名社會學(xué)家和哲學(xué)家。韋伯他在組織管理方面有關(guān)行政組織的觀點對社會學(xué)家和政治學(xué)家都有著深遠的影響。他不僅考察了組織的行政管理，而且廣泛地分析了社會、經(jīng)濟和政治結(jié)構(gòu)，深入地研究了工業(yè)化對組織結(jié)構(gòu)的影響。他提出了理想的行政組織體系理論，其核心是組織活動要通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他的理論是對泰勒和法約爾理論的一種補充，對后世的管理學(xué)家，尤其是組織理論學(xué)家有重大影響，因而在管理思想發(fā)展史上被人們稱之為“組織理論之父”。韋伯的理想行政組織結(jié)構(gòu)可分為三層，其中最高領(lǐng)導(dǎo)層相當(dāng)于組織的高級管理階層，行政官員相當(dāng)于中級管理階層，一般工作人員相當(dāng)于基層管理階層。企業(yè)無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，都具有這三層基本的原始框架。韋伯指出，任何一種組織都必須以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)其目標(biāo)，只有權(quán)力才能變混亂為有序。如果沒有這種形式的權(quán)力，其組織的生存都是非常危險的，就更談不上實現(xiàn)組織的目標(biāo)了，權(quán)力可以消除組織的混亂，使得組織的運行有秩序地進行。第三章知識點自學(xué)管理環(huán)境就是存在于組織內(nèi)部和外部的影響組織績效的各種因素的總和。在這里，環(huán)境不僅包括組織外部環(huán)境，而且也包括組織內(nèi)部環(huán)境。根據(jù)各種因素對組織業(yè)績影響程度的不同，組織外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境即宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境可以分為組織文化和經(jīng)營條件。任何組織都是在一定的環(huán)境中從事活動，環(huán)境的特點和變化必然制約組織活動方向和內(nèi)容的選擇。管理環(huán)境研究就是要通過分析組織活動的內(nèi)外環(huán)境因素，揭示活動條件變化的規(guī)律，預(yù)測其未來變化，為活動方向和內(nèi)容的選擇與調(diào)整提供依據(jù)。本章管理環(huán)境的研究主要側(cè)重于全球化管理、企業(yè)倫理和企業(yè)文化等幾個方面的內(nèi)容。

第一節(jié)

全球化管理不可否認，國際化與全球化讓整個世界正在變成一個村莊。在原有的市場秩序中，除領(lǐng)先的歐美日韓企業(yè)外，中國、印度、巴西、俄羅斯等新近崛起的大國正在不斷地調(diào)整自身的姿態(tài)，充分發(fā)揮自己的資源和勞動力優(yōu)勢，以進一步開放的國內(nèi)市場和政府政策來參與全球競爭的博弈。在全球市場，行業(yè)管制不斷放松，產(chǎn)品技術(shù)的生命周期不斷縮短。這些特征在汽車、電訊、計算機、手機、家電等行業(yè)急劇加速。中國和印度正在相互競爭成為世界的生產(chǎn)基地。此時，企業(yè)的生產(chǎn)管理活動范圍將由國內(nèi)拓展到全球，不能僅靠利用國內(nèi)資源來謀求發(fā)展，而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術(shù)、勞動力等生產(chǎn)要素發(fā)展自己，以求實現(xiàn)資源的最佳配置；同時，其生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系也不再局限于國內(nèi)，而是要在全球范圍內(nèi)尋求合作伙伴；而且,企業(yè)的發(fā)展也不僅僅受國內(nèi)經(jīng)濟形勢、資源環(huán)境等因素的影響，同時也要受到國際經(jīng)濟形勢、資源、環(huán)境等因素的制約。在全球化的背景下,必須建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動網(wǎng)絡(luò)，采用各種先進的要素傳輸手段，特別是信息傳輸手段，否則，企業(yè)就無法在國際競爭中取勝,這對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了新的要求。在外國企業(yè)卷入中國市場的同時，中國企業(yè)也在積極尋求海外發(fā)展之路。在汽車、家電、IT等行業(yè)，全球的主要競爭者都已經(jīng)在中國亮相，合資、并購、OEM等商業(yè)現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。中國企業(yè)也開始向全球化邁出艱難的第一步，體驗著全球市場的競爭力度和難度。這種從發(fā)展中國家到發(fā)達國家的“逆過程”，以及發(fā)展中國家彼此迅速滲入的國際化進程，最終會導(dǎo)致一個“你中有我，我中有你”的全球一體化格局。經(jīng)濟全球化背景下,戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為西方企業(yè)間合作競爭的新形式。

1、國際化經(jīng)營的內(nèi)涵特征：涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動，或者說起經(jīng)營活動被國界以某種方式所分割。跨國界的經(jīng)營活動主要包括：商品在國際間的交流，即國際貿(mào)易；特許，包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)既具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用；勞務(wù)輸出，包括市場廣告、法律服務(wù)、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出；國際間接投資，包括證券及不動產(chǎn)投資等；國際直接投資。

2、國際化經(jīng)營的特征（一）跨國界經(jīng)營國際經(jīng)營要涉及不同的主權(quán)國家，企業(yè)所面對的不是單一的外部環(huán)境，而是多元、復(fù)雜的外部環(huán)境，而且這種多元性和復(fù)雜性往往隨著國際化經(jīng)營的地理范圍和目標(biāo)市場的擴大而日益擴大。首先，各國整體和個體差異決定了國際經(jīng)營活動所面對的政治和法律制度各不相同；其次，不同的經(jīng)濟體制和經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了從事國際化經(jīng)營的企業(yè)面對的經(jīng)濟環(huán)境有別于國內(nèi)；第三，各國擁有的價值觀、生活方式、語言文化的差異又決定了國際經(jīng)營者必須面對多種文化沖突的問題。（二）多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的幅度很大，有些生產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)營性質(zhì)甚至完全不同，各產(chǎn)品之間的技術(shù)聯(lián)系很少。（三）資源共享國際企業(yè)允許其各子公司和代理機構(gòu)共同利用公司資源，包括資產(chǎn)、專利、商標(biāo)及人力資源。（四）全球戰(zhàn)略和一體化管理國際企業(yè)的決策較為復(fù)雜，任何企業(yè)在國際經(jīng)營決策過程中，要考慮的因素更多，要協(xié)調(diào)的子系統(tǒng)更多，要在一個更廣的范圍、更長的時間內(nèi)進行成本和效益規(guī)劃。因此，國際經(jīng)營者必須綜合內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定有效的全球性經(jīng)營戰(zhàn)略，將各子公司和代理機構(gòu)整合在企業(yè)之中。

3、國際化經(jīng)營的動機（一）利用優(yōu)勢能力通過企業(yè)擁有較強的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)內(nèi)部的合力就會要求他通過擴張規(guī)模和擴張市場來實現(xiàn)這些優(yōu)勢。這些優(yōu)勢包括：所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、和區(qū)位特定優(yōu)勢。所有權(quán)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的或能夠獲得的外國企業(yè)所不具備或無法獲所得的資產(chǎn)及所有權(quán)。內(nèi)部化優(yōu)勢是指通過建立企業(yè)內(nèi)部市場，發(fā)揮自有的所有權(quán)優(yōu)勢，使企業(yè)緩解或排除外部市場的結(jié)構(gòu)性和交易性的失靈可能造成的風(fēng)險和損失，從而節(jié)約交易成本。區(qū)位優(yōu)勢是指因生產(chǎn)地點的不同選擇而形成的競爭優(yōu)勢。（二）為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場企業(yè)將地理目標(biāo)市場擴大到其它的國家，可增加消費者的數(shù)量，提高購買能力。（三）獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源通過直接投資建廠，可以低成本地獲得戰(zhàn)略性資源。（四）抵御和分散風(fēng)險（五）對競爭對手進行反擊

4、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素（一）政治與法律環(huán)境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律環(huán)境，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接的影響著跨國公司的經(jīng)營活動。國家政治體制不同的國家政治體制常導(dǎo)致政府政策、法規(guī)、行政效率等方面的差異，從而對直接投資形成有利或不利的影響。政治的穩(wěn)定對外投資會因為東道國的政治不穩(wěn)定而遭受巨大的經(jīng)濟損失。政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度通常反映在政府對外資的政策上，主要是政府對外國企業(yè)的鼓勵和限制程度，對國外經(jīng)營者所提供的便利條件和優(yōu)惠措施，對外國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的干預(yù)程度，以及對外國企業(yè)的經(jīng)營政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。本國與東道國之間的政治和經(jīng)濟聯(lián)系法律環(huán)境指本國和東道國頒布的法規(guī)，以及各國之間締結(jié)的貿(mào)易條約、協(xié)定和國際貿(mào)易法規(guī)等。特別是涉外法律體制是外來經(jīng)營者所關(guān)注的焦點。（二）經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿κ袌鲆?guī)模及準(zhǔn)入程度技術(shù)發(fā)展水平社會基礎(chǔ)設(shè)施（三）文化環(huán)境文化因素：企業(yè)所在的國家或地區(qū)中人們的處世態(tài)度、價值取向、道德行為準(zhǔn)則、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。文化環(huán)境包括宗教、語言、教育體制等。文化環(huán)境的指標(biāo)權(quán)力距離不確定性的避免個人主義或集體主義男性化或女性化（四）自然地理環(huán)境自然資源、地理位置、地形、氣候等

5、全球化戰(zhàn)略選擇國際模式母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞給子公司，母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識。缺點：他不能為子公司提供最大限度的自由使他們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)。因此，通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本。多國模式母公司形式最終控制權(quán)，但賦予子公司很大的自主權(quán)，使其成為自治單位。優(yōu)點：減少協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，能夠迅速反應(yīng)。缺點：較高的制造成本和重復(fù)工作。全球模式適合低成本全球競爭戰(zhàn)略。公司通常在成本最低和技術(shù)好的地方進行生產(chǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場銷售。缺點：不能根據(jù)用戶品味和喜好迅速作出反應(yīng)，需要大量協(xié)調(diào)工作。跨國模式為獲得優(yōu)勢，需要同時從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤，從而使得企業(yè)能夠同時獲得全球擴展的所有利益。

第二節(jié)

企業(yè)倫理

一、

企業(yè)倫理與企業(yè)道德

企業(yè)是一個利益相關(guān)體，企業(yè)經(jīng)營是一種合作活動。企業(yè)要有所有者，沒有所有者的初始投入，就不可能有企業(yè)。企業(yè)要有顧客，產(chǎn)品或服務(wù)得有足夠數(shù)量的人按足夠高的價格購買才行，購買的人越多，愿意出的價格越高，企業(yè)越能獲得利潤。企業(yè)要有員工，員工的素質(zhì)越高，員工與員工之間，員工與企業(yè)之間的合作程度越高，越能生產(chǎn)出具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)要有供應(yīng)者，企業(yè)不可能所有原材料、零部件都自己生產(chǎn)，不可能所有技術(shù)都自己開發(fā)，不可能自備所有的資金，故需要原材料、零部件、技術(shù)、資金供應(yīng)者。原材料、技術(shù)、資金的供應(yīng)越是穩(wěn)定可靠，企業(yè)經(jīng)營就越順利。企業(yè)要有競爭者。企業(yè)通常不喜歡有競爭，但沒有了競爭者，就成了壟斷，而壟斷是法律所不容的。企業(yè)還要有政府、社區(qū)、公眾的理解、合作與支持。同樣，所有者、顧客、員工、供應(yīng)者、競爭者、政府、社區(qū)、公眾也能從與企業(yè)的合作中獲得好處，他們也離不開企業(yè)。可見，企業(yè)有許多利益相關(guān)者，而且與他們關(guān)系十分密切?？梢哉f，企業(yè)的任何決策、任何行為都會對利益相關(guān)者產(chǎn)生或多或少的影響。怎樣處理與利益相關(guān)者的關(guān)系是企業(yè)不可避免的、每時每刻都面臨的問題。利益相關(guān)者（stakeholder）是指可能對組織的決策和活動施加影響或可能受組織的決策和活動影響的所有個人、群體和組織。戴維·韋勒（DavidWheeler）和瑪麗亞·西拉帕（MariaSillanpaa）把利益相關(guān)者分為直接利益相關(guān)者（primarystakeholder）和間接利益相關(guān)者（secondarystakeholder）。直接利益相關(guān)者包括：所有者、普通員工和管理者、顧客、社區(qū)、供應(yīng)商和其他合作伙伴。間接利益相關(guān)者包括：政府、公共組織（civicinstitutions）、社會壓力團體、新聞界和學(xué)術(shù)界、工會、競爭者。由于直接利益相關(guān)者與組織有直接的利益關(guān)系，所以往往更受重視。而實際上，有些情況下間接利益相關(guān)者也能對組織產(chǎn)生重大的影響。

第三節(jié)企業(yè)社會責(zé)任

自上世紀(jì)90年代中后期以來，企業(yè)社會責(zé)任運動在一些發(fā)達國家逐漸興起，倡導(dǎo)企業(yè)在追求利潤的同時，還要承擔(dān)起對利益相關(guān)者的社會責(zé)任，包括聯(lián)合國在內(nèi)的一些國際組織還制定了《企業(yè)生產(chǎn)準(zhǔn)則》、SA8000企業(yè)社會責(zé)任管理體系等準(zhǔn)則，并為越來越多的國家、國際組織和企業(yè)所接受。這是人類對自身發(fā)展中存在問題進行認真反思的結(jié)果，是社會進步的一種表現(xiàn)。近幾年來，這種潮流也開始明顯影響我國，其強調(diào)的對員工、對消費者、對環(huán)境和社區(qū)的社會責(zé)任不僅是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，也契合了當(dāng)前我們構(gòu)建社會主義和諧社會的要求。

一、企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵

企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、社會和環(huán)境等方面的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，根據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任不同，大致可分為四個層次：

1、經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)濟責(zé)任是指企業(yè)維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營并實現(xiàn)盈利的責(zé)任。一個企業(yè)首先必須經(jīng)營成功，才能為社會提供需要的產(chǎn)品、為政府提供稅收、為群眾提供就業(yè)崗位、為員工提供工資收入、為股東提供利益回報，最終推動經(jīng)濟的發(fā)展和繁榮。因此，經(jīng)濟責(zé)任是一個企業(yè)最重要的、不可回避和弱化的社會責(zé)任。

2、法律責(zé)任法律責(zé)任是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須遵守法律法規(guī)，承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，在法律允許的范圍內(nèi)追求經(jīng)濟利益的最大化。市場經(jīng)濟是法治經(jīng)濟，因此法律責(zé)任是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)必須履行的基本社會責(zé)任，包括依法經(jīng)營、照章納稅、不侵犯他人的合法權(quán)益，作一個遵紀(jì)守法的好“企業(yè)公民”。

3、道德責(zé)任企業(yè)道德責(zé)任是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺履行倫理準(zhǔn)則和道德規(guī)范。企業(yè)道德責(zé)任是較高層次的社會責(zé)任，分為內(nèi)、外兩個方面：從企業(yè)內(nèi)部來講，主要包括善待員工，關(guān)注職工生命安全和身體健康，改善工作環(huán)境，保障職工合法權(quán)益，注重職工事業(yè)成長，讓職工分享企業(yè)發(fā)展的成果；從企業(yè)外部來講，包括遵守商業(yè)道德、平等交易、誠實守信，以及尊重自然、保護環(huán)境、珍惜節(jié)約資源能源等。

4、慈善責(zé)任慈善責(zé)任是指企業(yè)從利他主義的道德責(zé)任出發(fā)，自愿參與的非由法律或道德倫理要求的回饋社會的捐贈活動。企業(yè)慈善責(zé)任包括支持慈善事業(yè)、捐助社會公益、保護弱勢群體等，是最高層次的社會責(zé)任，也是最能體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任的方面。

二、社會責(zé)任是現(xiàn)代企業(yè)不可回避的責(zé)任

企業(yè)是現(xiàn)代社會的基礎(chǔ)，不僅是社會財富的創(chuàng)造者，也是社會責(zé)任的承擔(dān)者。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任不僅僅是社會良知的呼喚和社會道德的要求，更是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和融入全球化的客觀要求。

三提升企業(yè)社會責(zé)任感

當(dāng)前，舉國上下都在為構(gòu)建社會主義和諧社會而努力，企業(yè)作為社會系統(tǒng)的有機組成部分，是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，是市場經(jīng)濟的主體，提升企業(yè)社會責(zé)任感，履行社會責(zé)任和義務(wù)，是所有企業(yè)不可推卸的責(zé)任，也是構(gòu)建社會主義和諧的重要組成部分，當(dāng)然也更需要政府、企業(yè)和社會等各方面的共同推動。第四章知識點自學(xué)４.1.1決策理論決策理論學(xué)派是在第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的一門新興的管理學(xué)派。決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特?西蒙(Herbert·A·Simon)，由于他在決策理論研究方面的突出貢獻，在1978年度被授予諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。其理論要點歸納如下：

一、決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出組織中經(jīng)理人員的重要職能就是作決策。他認為，任何作業(yè)開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。

二、系統(tǒng)闡述了決策原理。西蒙對決策的程序、準(zhǔn)則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術(shù)等作了分析。西蒙提出決策過程包括4個階段：搜集情況階段；擬定計劃階段；選定計劃階段；評價計劃階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復(fù)雜的決策過程。

三、在決策標(biāo)準(zhǔn)上，用“令人滿意”的準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則。以往的管理學(xué)家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準(zhǔn)則行動的理性人。西蒙認為事實上這是做不到的，應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè)，“管理人”不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的情況，采用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則。四、一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。經(jīng)常性的活動的決策應(yīng)程序化以降低決策過程的成本，只有非經(jīng)常性的活動，才需要進行非程序化的決策。

４.1.2決策的定義何謂決策？不同的學(xué)者看法不同。一種最簡單的定義就是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策?！敝墓芾韺W(xué)家周三多把決策定義為：組織或者個人為了一定的目標(biāo)對未來某種活動的方向或者形式做出選擇或者調(diào)整的過程。這一定義表明：（1）決策要有明確的目標(biāo)。決策就是通過解決某個問題來達到目標(biāo)，決策的目的是為了解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了決策問題，有時也是為了利用機會。決策目標(biāo)應(yīng)該具有以下特點：目標(biāo)清晰，有一定的標(biāo)準(zhǔn)可供衡量比較；目標(biāo)要規(guī)定完成期限；責(zé)任明確。（2）決策的本質(zhì)是一個過程。決策是一個多階段，多步驟的分析判斷過程，貫穿于管理活動的各個階段，各個環(huán)節(jié)，而不是只有拍板的一瞬間才是決策。通過決策，組織不僅要選擇業(yè)務(wù)的內(nèi)容和方向，而且要決定如何組織業(yè)務(wù)活動的具體展開，同時還要決定資源如何籌措、結(jié)構(gòu)如何調(diào)整、人事如何安排等等。只有當(dāng)這一系列的具體決策都制定好，相互協(xié)調(diào)，并與組織目標(biāo)一致，才能認為組織的決策已經(jīng)形成。而這一系列的決策本身，從活動目標(biāo)的確定，到活動方案的擬定、評價和選擇，就是一個包含了許多工作、由眾多人參與的過程。

（3）決策的結(jié)果是選擇出一個滿意的方案。決策要有若干個可行的備選方案，如果備選方案只有一個，就無從比較優(yōu)劣，更沒有選擇的余地。每個可行方案都有其利、弊，因此，必須對每個方案進行綜合分析與評價，確定各方案對目標(biāo)的貢獻程度和帶來的潛在問題。傳統(tǒng)的決策理論認為，最優(yōu)方案往往要求從諸多方面滿足各種苛刻的條件，只要其中有一個條件稍有差異，最優(yōu)目標(biāo)便難以實現(xiàn)。而科學(xué)的決策理論認為，從諸多方案中選擇一個比較滿意的方案即是合理方案，在現(xiàn)實條件下，滿意方案不僅能夠使主要目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且其他次要目標(biāo)也能得以實現(xiàn)。４.1.３決策的原則管理學(xué)中的決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。抉擇的最優(yōu)原則在現(xiàn)實生活中是不現(xiàn)實的，需要調(diào)查所有的信息，并且了解這些信息的價值，再制定出抉擇的執(zhí)行方案，并對決策的結(jié)果及時地預(yù)測?，F(xiàn)實中這些條件是不可能滿足的，所以說管理者只能遵循滿意的原則。獲取的信息都可能受到社會的影響，決策的依據(jù)只能是適量的信息，決策者的能力也是有限的，不可能制定出完美的方案，最后，管理者的預(yù)測也有不全面的一面，所以說決策還是遵循滿意原則。４.1.４決策的依據(jù)決策者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中都盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等的同時，要進行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應(yīng)該收集信息。所以我們說，合理的決策，本身必須符合效率、滿意、有限合理、經(jīng)濟性的原則。適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能不經(jīng)濟，信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果。４.1.５決策過程決策過程并不是一個瞬時的過程，在決策過程中包括一系列的步驟：（1）識別問題。識別問題是至關(guān)重要的，決策者必須能夠區(qū)分問題的癥狀與問題的實質(zhì)。識別問題需要進行大量的考察和思考。問題的產(chǎn)生可能是由于不良的組織結(jié)構(gòu)，缺乏監(jiān)督，或者是對執(zhí)行的活動缺乏了解。正如德魯克所講的，“有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？”通過定義問題，可以確定一系列的可行性目標(biāo)。（2）分析問題。在問題被明確之后，應(yīng)該對問題進行系統(tǒng)的分析。分析問題的前提條件是收集實際資料。所需資料的數(shù)量和搜集信息的范圍主要取決于問題的性質(zhì)和復(fù)雜程度?？梢酝ㄟ^往日的記錄來獲得信息和資料，其他人和其他組織的觀點和建議也是一些好的來源。收集到所需的信息后，下一步工作就是有序地整理這些信息。一些標(biāo)準(zhǔn)比如可靠性、重要性、時間、原因和結(jié)果、人力因素以及技術(shù)因素都可以用于對信息進行劃分和歸類。（3）擬定備選方案。過去的經(jīng)驗、創(chuàng)造性以及最新實踐都有助于擬定備選方案。尋求備選方案的過程是一個具有創(chuàng)造性的過程，在這一階段，決策者必須開拓思維，充分發(fā)揮想象力。（4）評價備選方案。備選方案擬定出之后，決策者應(yīng)對每一個方案的可應(yīng)用性和有效性進行檢驗。可以運用一些標(biāo)準(zhǔn)，諸如每個備選方案涉及的風(fēng)險、需要的時間、可利用的設(shè)施和資源以及費用－效益分析等，來對這些備選方案進行比較。如果所有的備選方案都不令人滿意，決策者還必須進一步尋找新的備選方案。在這一階段，德魯克指出，要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。（5）選擇最佳方案。決策者不能總是只顧及備選方案的優(yōu)越性，還必須在選擇最佳方案時考慮到可利用的資源。在選擇最佳方案時，一個有用的規(guī)則是使執(zhí)行方案過程中可能出現(xiàn)的問題數(shù)量減少到最小，而執(zhí)行方案對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻達到最大。（6）執(zhí)行方案。選擇出最佳方案，決策過程還沒有結(jié)束。決策者還必須設(shè)計所選方案的實施方法，使方案付諸實施。在執(zhí)行階段，決策者必須對存在的一些抵制情緒有所預(yù)見，尤其是來自受決策影響的員工的抵制。不恰當(dāng)?shù)販贤ㄒ部赡茏璧K所選方案的實施。（7）檢查方案的有效性。決策者最后的職責(zé)是根據(jù)已建立的目標(biāo)來衡量效益，定期檢查計劃的執(zhí)行情況，并將實際情形與計劃結(jié)果進行對比。為了提高決策質(zhì)量，需要對以前決策的效果定期進行檢查。通過檢查，決策者可以從中知道他的錯誤是什么，出在什么地方，以及如何改善。

４.2決策的類型從不同的角度進行劃分，決策可以分為不同的類型。４.2.1按決策的重要性劃分（１）戰(zhàn)略決策：是為了組織全局長期的發(fā)展所進行的大致方針的決策，影響組織活動的方向和內(nèi)容，是具有方向性、長期性、全局性、根本性的決策。（２）戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中在組織內(nèi)貫徹的具體決策。（３）業(yè)務(wù)決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，涉及范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。４.2.２按決策主體的不同劃分（１）集體決策：是指多個人一起做出的決策。集體決策具有如下一些優(yōu)點：能收集到更大范圍的、更完整的信息；能集思廣益，想出更多的方案；能提高決策的合理性；能夠加強聯(lián)系，更好的溝通，調(diào)動成員的積極性；決策結(jié)果能得到更多的認同。但集體決策也存在一些弊端：消耗較多的時間、效率偏低；責(zé)任不清楚；成員容易產(chǎn)生從眾心理，屈從壓力。（２）個人決策：指單個人做出的決策。相對于集體決策，個人決策具有如下的優(yōu)點：決策時間較短，效率高，責(zé)任明確。在組織的活動過程中，每個成員都要制定一系列的決策，這類決策不僅影響個人在組織內(nèi)的活動方式，而且會影響其他成員的活動效率以及組織任務(wù)的完成。常用于緊迫情況下的決策。但個人決策容易在沖動情況下做出。４.2.３按決策的起點不同劃分（1）初始決策：組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇，是零起點決策。（2）追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。因此追蹤決策是非零起點決策。４.2.４按決策所涉及的問題性質(zhì)不同劃分組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，指那些重復(fù)出現(xiàn)的管理問題；另一類是例外問題，指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。赫伯特·西蒙(Herbert·A·Simon)根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序性決策與非程序性決策，程序性決策涉及的是例行問題，非程序性決策涉及的是例外問題。（１）程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。又稱重復(fù)性決策、定型化決策或常規(guī)決策。（２）非程序性決策：解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。

在非程序性決策時，處理突發(fā)危機是棘手的，具有很大的風(fēng)險性，經(jīng)理們都不希望這類事件發(fā)生。但正因為突發(fā)事件的處理具有風(fēng)險性，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高低的檢驗尺度，因此，突發(fā)事件對于有著高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的經(jīng)理來說，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰(zhàn)。（３）程序性決策與非程序性決策的區(qū)別見圖4－1：

圖4－1程序性決策與非程序性決策的區(qū)別４.2.５按決策時環(huán)境因素的可控制程度劃分（１）確定型決策：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結(jié)果。（２）風(fēng)險型決策：指方案的實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（效益）和出現(xiàn)的可能性（概率）是可以確定的。（３）非確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。

第五章知識點自學(xué)5.1.1計劃概述計劃是對未來行動方案的說明，是一種預(yù)測未來、設(shè)定目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序化的工作。通常所說的5W1H，：就是目標(biāo)是什么(What)、討論為什么(Why)、確定何時(When)、何地做(Where)、何人做(Who)，以及如何做(How)。從過程的角度，計劃工作指制訂計劃、執(zhí)行計劃、檢查執(zhí)行情況三個階段的工作過程。因此，我們可以將計劃定義為：管理者確定目標(biāo)、預(yù)測未來、制訂實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動方針的過程。它是組織各個層次管理人員工作效率的根本保證。計劃職能就是使人們知道他們被希望去實現(xiàn)的是什么，這樣組織整體的努力才有效。目標(biāo)與計劃管理工作具有很強的目的性。組織目標(biāo)是指組織期望在未來要達到的一種狀態(tài)和結(jié)果。它的重要性在于組織的存在具有一定目的，而目標(biāo)正是界定和說明這一目的，它通?？捎靡幌盗袛?shù)量指標(biāo)來刻畫。一旦目標(biāo)確定，它就成為引導(dǎo)組織行為的一個重要的激勵和方向。計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的藍圖，具體明確了實現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源組合、時間進度、任務(wù)和其他舉措。目標(biāo)明確未來要達到的狀態(tài)，計劃則明確現(xiàn)在的手段。計劃與決策決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某一目標(biāo)，而從若干個可行性方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。其含義有四層：第一，決策是為實現(xiàn)一定的目標(biāo)服務(wù)的，在對決策方案做出選擇前一定要有明確的目標(biāo)；第二，決策必須有兩個以上的方案；第三，決策要進行方案的比較，選擇一個滿意的方案；第四，決策是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。以西蒙為代表的決策理論學(xué)派強調(diào)，管理就是決策，決策是管理的核心，貫穿于整個管理過程。因此決策不僅包含了計劃，而且包含了管理，甚至就是管理本身。確定目標(biāo)、制訂計劃、選擇方案，是目標(biāo)及計劃決策；機構(gòu)設(shè)置、人事安排、權(quán)限分配，是組織決策；計劃執(zhí)行活動的檢查與檢查的時點、檢查手段的選擇，是控制決策。因此，計劃僅是決策過程中一個階段的工作內(nèi)容，決策不僅包含了計劃，而且包含了整個管理過程，決策就是管理本身。5.1.2計劃的特點和作用計劃的特點1）計劃的目的性任何組織或個人制訂計劃都是為了有效地達到某種目標(biāo)。在計劃工作過程的最初階段，制訂具體的明確的目標(biāo)是其首要任務(wù)，其后的所有工作都是圍繞目標(biāo)進行的。例如，某家品牌產(chǎn)品的經(jīng)理希望明年市場占有額有較大幅度的增長，這就是一種不明確的目標(biāo)，為此就要制訂計劃，根據(jù)過去的情況和現(xiàn)在的條件確定一個可行的目標(biāo)，比如市場占有額增長20％，利潤增長30％。這種具體而明確的目標(biāo)不是單憑主觀愿望就能確定的，它要符合實際情況，要以許多預(yù)測和分析工作作為基礎(chǔ)。計劃工作要使今后的行動集中于目標(biāo)，要預(yù)測并確定哪些行動有利于達到目標(biāo)，哪些行動不利于達到目標(biāo)或與目標(biāo)無關(guān)，從而指導(dǎo)今后的行動朝著目標(biāo)的方向邁進。2）計劃的首要性計劃在管理職能中處于首要地位，這主要是由于管理過程當(dāng)中的其他職能都是為了支持、保證目標(biāo)的實現(xiàn)，因此這些職能只有在計劃確定了目標(biāo)之后才能進行。因為只有在明確目標(biāo)之后才能確定合適的組織結(jié)構(gòu)，下級的任務(wù)和權(quán)力，伴隨權(quán)力的責(zé)任，以及怎樣控制組織和個人的行為不偏離計劃等。所有這些組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能都是依計劃而轉(zhuǎn)移的。沒有計劃，其他工作就無從談起。計劃首要性的另一個原因是，在有些情況下，計劃是唯一需要完成的管理工作。計劃的最終結(jié)果可能導(dǎo)致一種結(jié)論，即沒有必要采取進一步的行動。計劃首先要做的工作是進行可行性分析，如果分析的結(jié)果表明該計劃是不合適的，那么，所有工作也就告一段落，無須再實行其他的管理職能。3）計劃的普遍性任何層次的管理者或多或少都有某些制訂計劃的權(quán)力和責(zé)任。一般來說，高層管理人員僅對組織活動制訂結(jié)構(gòu)性的計劃。換句話說，高層管理人員負責(zé)制訂戰(zhàn)略性的計劃，而那些具體的計劃由下級完成。這種情況的出現(xiàn)主要是由于人的能力是有限的，現(xiàn)代組織的工作是如此繁雜，即使是最聰明最能干的領(lǐng)導(dǎo)人，也不可能包攬全部計劃工作。此外，授予下級某些制訂計劃的權(quán)力，有助于調(diào)動下級的積極性、挖掘下級的潛在能力。這無疑對貫徹執(zhí)行計劃，高效地完成組織目標(biāo)大有好處。4）計劃的經(jīng)濟性計劃的經(jīng)濟性可用計劃的效率來衡量。計劃效率是指制訂計劃與執(zhí)行計劃時所有的產(chǎn)出與投入之比。如果一個計劃能夠達到目標(biāo)，但它需要的代價太大，這個計劃的效率就很低，它就不是一份好的計劃。在制訂計劃時，要好好考慮計劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟方面的利益和耗損，還要考慮非經(jīng)濟方面的利益和耗損。1.2.2計劃的作用早在泰勒推行科學(xué)管理運動時期，許多管理者就已認識到計劃在管理實踐中具有重要的作用。特別是近十幾年來，生產(chǎn)技術(shù)日新月異，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，分工與協(xié)作的程度空前提高，每一個社會組織的活動不但受到內(nèi)部環(huán)境的影響，還要受到外來多方面因素的制約，企業(yè)要不斷地適應(yīng)這種復(fù)雜的變化的環(huán)境，只有科學(xué)地制訂計劃才可能協(xié)調(diào)與平衡多方面的活動，求得本組織的生存和發(fā)展。1）計劃是管理者指揮的依據(jù)管理者在制訂計劃之后，還要根據(jù)計劃進行指揮。他們要分派任務(wù)，要根據(jù)任務(wù)確定下級的權(quán)力和責(zé)任，要促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致而形成一種復(fù)合的、巨大的組織化行為，以保證達到計劃所設(shè)定的目標(biāo)。如國家要根據(jù)五年計劃安排基礎(chǔ)建設(shè)各項目的投資，企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃安排各月的生產(chǎn)任務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造。管理者正是基于計劃來進行有效的指揮。2）計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段

將來的情況是變化的，特別是當(dāng)今世界是處于一種劇烈變化的時代當(dāng)中，社會在變革，技術(shù)在革新，人們的價值觀念也在不斷變化。計劃是預(yù)期這種變化并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的一種有效的手段。未來可能會出現(xiàn)資源價格的變化、新的產(chǎn)品和新的競爭對手，國家的政策、方針也可能發(fā)生變化，顧客的意愿和消費觀念也會變化，如果沒有預(yù)先估計到這些變化，就可能導(dǎo)致失敗。計劃是針對未來的，這就使計劃制訂者不得不對將來的變化進行預(yù)測，根據(jù)過去的和現(xiàn)在的信息來推測將來可能出現(xiàn)哪種變化，這些變化將對達成組織目標(biāo)產(chǎn)生何種影響，在變化確實發(fā)生的時候應(yīng)該采取什么對策，并制訂出一系列備選方案。一旦出現(xiàn)變化，就可以及時采取措施。雖然，有些變化是無法預(yù)知的，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性也就相應(yīng)增大，這種情況的出現(xiàn)是由于人們掌握的與將來有關(guān)的信息是有限的，由于未來的某種變化可能完全因某種偶然因素引起的，但這并沒有否認計劃的作用。通過計劃工作，進行科學(xué)的預(yù)測可以把將來的風(fēng)險減少到最低限度。3）計劃是減少浪費、提高效益的方法計劃工作的一項重要任務(wù)就是要使未來的組織活動均衡發(fā)展。通過對計劃進行認真的研究，消除不必要的活動所帶來的浪費，能夠避免在今后的活動中由于缺乏依據(jù)而進行輕率判斷所造成的損失。計劃工作要對各種方案進行技術(shù)分析，選擇最適當(dāng)?shù)?、最有效的方案來達到組織目標(biāo)。此外，由于有了計劃，有利于組織中各成員統(tǒng)一思想、激發(fā)干勁，組織中成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率從而帶來經(jīng)濟效益。計劃工作還有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少盲目性所造成的浪費，促使各項工作能夠均衡穩(wěn)定地發(fā)展。計劃工作對現(xiàn)有資源的使用可以經(jīng)過充分的分析研究，使各部門都明確整個組織的現(xiàn)狀，減少閉門造車的工作方式，使組織的可用資源充分發(fā)揮作用，降低成本。4）計劃是管理者進行控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃工作包括建立目標(biāo)和一些指標(biāo)，這是一份好的計劃所應(yīng)包括的內(nèi)容。這些目標(biāo)和指標(biāo)將被用來進行控制。也許這些目標(biāo)和指標(biāo)還不能被直接地在控制職能中使用，但它確實提供了一種標(biāo)準(zhǔn)，控制的所有標(biāo)準(zhǔn)幾乎都源于計劃。計劃職能與控制職能具有不可分離的聯(lián)系。計劃的實施需要控制活動給予保證。如果在控制活動中發(fā)現(xiàn)的偏差，就可以使管理者修訂計劃，建立新的目標(biāo)。計劃的權(quán)變因素在有些情況下，長期計劃可能更重要，而在其他情況下可能正相反。類似的，在有些情況下指導(dǎo)性計劃比具體計劃更有效，而換一種情況就未必如此。這是因為計劃的制訂過程中有各種因素影響計劃的有效性的。環(huán)境的多變性及組織活動的動態(tài)性，常常使計劃不能預(yù)期完成和實現(xiàn)目標(biāo)，為保證計劃工作的有效性，要考慮計劃工作對環(huán)境的應(yīng)變，即原計劃突然失效或不再適合時就要采取能夠付諸實施的新的行動計劃（即權(quán)變計劃，又叫應(yīng)急計劃或應(yīng)急預(yù)案）。5.1.3計劃的層次體系一個計劃包含組織將來行動的目標(biāo)和方式。計劃與未來有關(guān)，是面向未來的，而不是過去的總結(jié)，也不是現(xiàn)狀的描述；計劃與行動有關(guān)，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學(xué)術(shù)的見解。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特點。認識到這一點，我們就能夠理解為何計劃是多種多樣的。哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系，見圖5-2。下面簡要分析各種形式的計劃。1）目的或使命圖5-2

計劃的層次體系目的或使命指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應(yīng)該有自己的目的或使命。比如，大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究，研究院所的使命是科學(xué)研究，醫(yī)院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執(zhí)行法律，企業(yè)的目的是生產(chǎn)和分配商品和服務(wù)。圖5—2

計劃的層次體系2）目標(biāo)組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，而且組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制訂的，并為完成組織使命而努力的。如雖然教書育人和科學(xué)研究是一所大學(xué)的使命，但一所大學(xué)在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標(biāo)和各院系的目標(biāo)，比如最近3年培養(yǎng)多少人才、發(fā)表多少論文等。3）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。戰(zhàn)略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標(biāo)，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計劃的任務(wù)。戰(zhàn)略是一種特殊意義的計劃，特別是企業(yè)戰(zhàn)略，意義重大，在本章第二節(jié)中會進行詳細論述。4）政策政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但并不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習(xí)慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題的處理方法，一方面減少對某些例行事件處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。政策支持了分權(quán)，同時也支持上級主管對該項分權(quán)的控制。政策允許對某些事情有酌情處理的自由，一方面我們切不可把政策當(dāng)規(guī)則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內(nèi)。自由處理的權(quán)限大小取決于政策自身及主管人員的管理藝術(shù)。5）程序程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。它與戰(zhàn)略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權(quán)力。出于理論研究的考慮，我們可以把政策與程序區(qū)分開來，但在實踐工作中，程序往往表現(xiàn)為組織的政策。比如，一家制造業(yè)企業(yè)的處理訂單程序、財務(wù)部門批準(zhǔn)給客戶信用的程序、會計部門記載往來業(yè)務(wù)的程序等，都表現(xiàn)為企業(yè)的政策。組織中每個部門都有程序，并且在基層，程序更加具體化、數(shù)量更多。6）規(guī)則規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則不同于程序：其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。比如，“禁止吸煙”是一條規(guī)則，但和程序沒有任何聯(lián)系；而一個規(guī)定為顧客服務(wù)的程序可能表現(xiàn)為一些規(guī)則，如在接到顧客需要服務(wù)的信息后30分鐘內(nèi)必須給予答復(fù)。規(guī)則也不同于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。必須注意的是，就其性質(zhì)而言，規(guī)則和程序均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權(quán)時，才使用規(guī)則和程序。7）方案方案是一個綜合性的計劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須把這些支持計劃制訂出來，并付諸實施。所有這些計劃都必須加以協(xié)調(diào)和安排時間。8）預(yù)算預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，其本身可能也是一項規(guī)劃。第六章知識點自學(xué)6.1.1組織的含義組織是人類社會生活中最常見、最普遍的社會現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類的生產(chǎn)斗爭和社會斗爭。以原始人打獵為例，他們沒有什么先進工具，一個人打獵很難成功。經(jīng)過多年實踐，他們發(fā)現(xiàn)集體打獵效果很好，并且發(fā)現(xiàn)聽從一個人的指揮比亂哄哄地亂打更好，于是就推舉一位能干的人當(dāng)首領(lǐng)，其他的人聽他指揮，這就是最原始的組織。無論原始社會還是現(xiàn)代社會，人們往往需要和他人相互依存、相互合作，聯(lián)合起來，共同行動，創(chuàng)造群體合力。組織就是人們對于這種要求、傾向的認識和行動的結(jié)果。組織概念那么組織的—般含義是什么呢？不同的學(xué)者從不同的角度出發(fā)形成了不同的觀點。巴納德認為，正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動與力量的體系。卡斯特對組織的定義是：一個屬于更廣泛環(huán)境的分系統(tǒng)，并包括懷有目的并為目標(biāo)奮斗的人們，包括一個技術(shù)分系統(tǒng)，即人們使用的知識、技術(shù)、裝備和設(shè)施；一個結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)，即人們在一起進行整體活動；一個社會心理分系統(tǒng)，即處于社會關(guān)系中的人們；一個管理分系統(tǒng)，即負責(zé)協(xié)調(diào)各分系統(tǒng)，并計劃與控制全面的活動。我國《辭?！穼M織的定義：組織是有目的、有系統(tǒng)、有秩序地結(jié)合起來，按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。組織的定義有很多，人們對組織的認識仍處于不斷深入的過程中，隨著人類實踐的向前發(fā)展，人們的認識還會進一步演變和深化，但這并不妨礙人們對組織的理解。1.1.2組織的作用在當(dāng)代世界上，人類社會的組織空前發(fā)展，其影響已深入到社會政治生活、經(jīng)濟生活、文化生活和家庭生活等各主要的社會生活領(lǐng)域之中?？梢哉f組織對人類生活的滲透已經(jīng)無所不在。一個人從生到死，無不處于這種或那種社會組織之中，如醫(yī)院、保健站、幼兒園、各類學(xué)校、機關(guān)、團體、工廠、商店、企業(yè)等，五花八門，無不與人類生活密切相關(guān)。組織是重要的管理職能，它是確保人類社會、經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)，使之順利達到預(yù)期目標(biāo)的必要條件。為此，管理的任務(wù)之一是建立一個有效的組織。一個有效組織應(yīng)具有以下的主要作用：（1）有效組織能讓每個員工明確自己應(yīng)實施的工作，從而確保每個人都能有效完成各自任務(wù)。（2）有效組織能使每個員工明確個人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。（3）有效組織還在于能維持所實施各項活動的相互關(guān)系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統(tǒng)一、和諧。（4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權(quán)力，來調(diào)動各管理層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而確保完成各自所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。正式組織與非正式組織正式組織是為了達到組織的目標(biāo)而按一定程序建立的、具有明確的職責(zé)關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的一個群體。它一般具有下列特點：（1）具有共同的目標(biāo)。（2）具有正式的組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)關(guān)系。（3）具有明確的分工和協(xié)作關(guān)系。（4）強調(diào)效率原則。（5）具有相對穩(wěn)定性。非正式組織則是由于人們具有共同的興趣、愛好、價值現(xiàn)、習(xí)慣而自然結(jié)合在一起的小群體。它一般具有的特點是：（1）具有一定的群體目標(biāo)，雖然沒有正規(guī)的籌劃。（2）具有類似的價值觀，有一套約定俗成的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。（3）具有較強的凝聚力，因為他們具有共同的感情基礎(chǔ)。（4）具有不穩(wěn)定性，由于它是自愿組合的，沒有具體的約束。（5）強調(diào)領(lǐng)袖人物的作用，非正式組織的領(lǐng)袖人物是自發(fā)產(chǎn)生的，這些人物以其較出眾的智慧、經(jīng)驗、技藝、膽略來獲得大家的信任，為此他們具有較大的影響力。無論在什么地方都存在著正式組織與非正式組織。正式組織與非正式組織具有密切的聯(lián)系，非正式組織對正式組織有重大的影響作用。如果能夠善于利用非正式組織，它可以為正式組織實現(xiàn)目標(biāo)起促進作用，反之則可能起妨礙甚至破壞作用。有效利用非正式組織可以獲得以下效果：（1）促進信息傳遞。非正式組織對消息的傳遞較快，反映比較客觀，不會因為害怕權(quán)威而改變自己的觀點。管理者可以通過非正式組織傳遞的信息，及時客觀地了解情況，有利于實現(xiàn)有效管理。（2）促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。正式組織同樣也可以通過非正式組織傳遞信息的有效作用，讓組織成員對目標(biāo)有更深刻的理解，產(chǎn)生認同感和協(xié)作意愿，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）為正式組織成員提供滿足感。正式組織強調(diào)組織的效率而忽視個人的情感，但非正式組織卻是以感情為基礎(chǔ)的，相互尊重、自由溝通，能給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊等方面的滿足。總之，非正式組織可以彌補正式組織的一些不足，為正式組織實現(xiàn)組織目標(biāo)起促進作用。然而，也要看到非正式組織的負面影響和妨礙作用，要重視非正式組織的存在，避免與它對立所帶來的不利。6.1.2組織理論以20世紀(jì)30年代為界，在此以前，差不多所有的管理學(xué)家和管理專家們盡管也在談?wù)摻M織，并且也對組織的問題進行過研究，但是，他們都沒有想到過用“組織理論”這一術(shù)語來概括他們的工作。1937年，厄威克與古利克的《管理科學(xué)論文集》問世，第一次正式提出“組織理論”這一概念以后，各種對組織的研究才歸并到“組織理論”的名下。管理理論與組織理論逐漸成為兩個平行的研究類別。真正從組織的角度來給組織理論下定義的是英國學(xué)者D.S.皮尤，他在《組織理論精萃》一書中指出：組織理論可以界定為研究組織的結(jié)構(gòu)、職能和運轉(zhuǎn)及組織中群體行為和個人行為的知識體系。這一定義列出了組織理論所要研究的內(nèi)容，并指出了組織理論是一個知識體系，但稍嫌不足的是沒有突出其規(guī)律性。由此，可以將皮尤的定義加以完善為：組織理論就是研究和解釋組織的結(jié)構(gòu)、職能和運轉(zhuǎn)及組織中群體行為與個人行為等現(xiàn)象，并指出其中的規(guī)律的理論和知識體系。組織理論作為對組織的本質(zhì)及其運行規(guī)律加以科學(xué)概括的邏輯與知識的系統(tǒng)，本身也經(jīng)歷了一個產(chǎn)生、發(fā)展和逐步完善的過程。目前這一理論還處在不斷發(fā)展之中。因此，我們要了解組織理論，并運用組織變革中的新經(jīng)驗來進一步豐富組織理論，就必須認真地研究組織理論不斷演化的歷史和在其歷史進程中所產(chǎn)生的諸多學(xué)術(shù)派別。以組織理論研究者的研究時期和著作出版的先后次序為標(biāo)準(zhǔn)，可將組織理論劃分為三個發(fā)展階段：（1）古典組織理論（20世紀(jì)初至30年代）。（2）現(xiàn)代織織理論（20世紀(jì)30年代至50年代）。（3）當(dāng)代組織理論（20世紀(jì)60年代至今）。以泰羅、法約爾、韋伯為代表的管理學(xué)對組織問題的研究，可以稱作是組織理論發(fā)展的古典時期。以梅奧的人際關(guān)系組織理論的形成，以及巴納德的《經(jīng)理人員的職能》和西蒙的《管理決策的新科學(xué)》的出版問世為分界線，表明組織理論的研究已進入現(xiàn)代理論時期。在20世紀(jì)60年代以后，本尼斯出版了《組織發(fā)展與官制體制的命運》，卡斯特與羅森茨韋克于1979年出版了《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的觀念》，標(biāo)志組織理論研究已進入當(dāng)代組織理