績效增長模式——讓每個(gè)崗位成為利潤的發(fā)動機(jī)——焦立偉2013.9.5績效增長模式——讓每個(gè)崗位成為利潤的發(fā)動企業(yè)為什么要進(jìn)行績效管理企業(yè)為什么要進(jìn)行績效管理中國民營企業(yè)平均壽命2.9年2011年國家工商行政管理局公告，16,000家企業(yè)倒閉，平均每天43家企業(yè)倒閉，倒閉的原因85％是因?yàn)楣芾沓霈F(xiàn)問題績效增長模式(大地講義)XXXX2013世界500強(qiáng)企業(yè)排名、收入及贏利能力排名公司名稱營業(yè)收入

（億美元）利潤

（億美元）國家利潤率1荷蘭皇家殼牌石油公司4817.00265.92荷蘭5.52%3?？松梨?498.86448.80美國9.98%4中國石油化工集團(tuán)公司4281.6782.21中國1.92%7國家電網(wǎng)公司2984.49123.18中國4.13%9大眾公司2476.13279.09德國11.27%19蘋果公司1565.08417.33美國26.67%24通用電氣公司1468.74136.41美國9.29%80中國建筑股份有限公司906.0312.92中國1.43%99俄羅斯石油公司796.10109.82俄羅斯13.79%102中國中鐵股份有限公司767.1111.66中國1.52%103上海汽車集團(tuán)股份有限公司762.3432.89中國4.31%104現(xiàn)代汽車749.9976.02韓國10.14%111中國人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司736.71-17.44中國-2.37%137百事公司654.9261.78美國9.43%182中國電信集團(tuán)公司533.7910.66中國2.00%183英特爾公司533.41110.05美國20.63%2013世界500強(qiáng)企業(yè)排名、收入及贏利能力排公司名稱營業(yè)收績效增長模式(大地講義)XXXX

“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理”

——杰克.韋爾奇“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理”我相信商業(yè)世界中有一條亙古不變的真理，文字只是文字，解釋只是解釋，承諾只是承諾，唯有績效，才是現(xiàn)實(shí)……只有績效才能讓你自由發(fā)展。

——

哈羅德.杰寧我相信商業(yè)世界中有一條亙古不變的真理，

企業(yè)管理=績效管理=利潤管理績效管理是企業(yè)生命線的管理績效管理=溝通管理績效管理=激勵(lì)管理沒有績效=無效管理企業(yè)管理=績效管理=利潤管理企業(yè)績效管理的3大目的企業(yè)績效管理的3大目的1提升利潤營銷中心——增加收入成本中心——控制成本價(jià)值中心——流程品質(zhì)1提升利潤營銷中心——增加收入成本中心——控制成本價(jià)2選拔人才獎勵(lì)優(yōu)秀鼓勵(lì)中間幫助后進(jìn)2選拔人才獎勵(lì)優(yōu)秀建立和培養(yǎng)員工責(zé)任感員工是自己績效的主人千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)3建立和培養(yǎng)員工責(zé)任感員工是自己績效的主人3實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果：員工贏企業(yè)贏合作伙伴贏實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果：員工贏企業(yè)贏合作伙伴贏什么是績效增長模式什么是績效增長模式

20年市場實(shí)踐論證，創(chuàng)造了數(shù)億元的凈利潤，塑造了企業(yè)持續(xù)成功的神話！2、方法與措施3、評估與檢討4、激勵(lì)與處罰1、制定明確的目標(biāo)AimEvaluateInspiritPlan激勵(lì)措施目標(biāo)評估績效增長模式項(xiàng)目組歷時(shí)5年調(diào)研上1000家企業(yè)最終研發(fā)提煉而成20年市場實(shí)踐論證，2、方法與措施3、評估與檢討4課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流目標(biāo)統(tǒng)一—動力KPI+薪酬—潛力晉升+培訓(xùn)—活力邏輯+工具應(yīng)用—執(zhí)行力個(gè)人收入個(gè)人成長主人意愿度利潤系統(tǒng)潛能三個(gè)根本目標(biāo)統(tǒng)一—動力個(gè)人收入主人利潤系統(tǒng)潛能三個(gè)根本事10-8=2人動力*能力*執(zhí)行力管理激勵(lì)措施評估逼盯事10-8=2人動力*能力*執(zhí)行力四大績效思維方式成果導(dǎo)向（聚集）數(shù)字思維（會計(jì)文化）系統(tǒng)邏輯（全局）內(nèi)向思維（強(qiáng)者）四大績效思維方式成果導(dǎo)向（聚集）數(shù)字思維（會計(jì)文化）系統(tǒng)邏輯清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)每個(gè)崗位明確的目標(biāo)完成目標(biāo)的方法和措施目標(biāo)評估檢討崗位職責(zé)＋關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI薪酬激勵(lì)＋榮譽(yù)激勵(lì)績效管理邏輯清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)每個(gè)崗位明確的目標(biāo)完成目標(biāo)的方法和措施通向績效管理成功的必經(jīng)之路走出誤區(qū)排除障礙通向績效管理成功的必經(jīng)之路走出誤區(qū)績效管理的四大誤區(qū)績效管理的四大誤區(qū)績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭誤區(qū)一：績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭誤區(qū)一：認(rèn)認(rèn)真真的走形式打分收表誤區(qū)二：認(rèn)認(rèn)真真的走形式誤區(qū)二：績效管理是人力資源部的事

人事全責(zé)誤區(qū)三：績效管理是人力資源部的事績效管理就是為了發(fā)獎金或罰款

獎罰不明誤區(qū)四：績效管理誤區(qū)四：

獎罰不明績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭認(rèn)認(rèn)真真的走形式打分收表績效管理是人力資源部門的事情人事全責(zé)績效管理就是為了發(fā)獎金企業(yè)績效管理的四種誤區(qū)績效管理＝績效考核認(rèn)認(rèn)真真的走形式績效管理是績效管理企業(yè)績企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙目標(biāo)模糊障礙一：績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不掛鉤員工對考評目的不了解不明白自己的績效目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系導(dǎo)致工作無目的性積極性隨之下降不利于工作任務(wù)的完成戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)模糊障礙一：績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不掛鉤措施缺位障礙二：目標(biāo)是有了，但該怎么做沒有明確的實(shí)施計(jì)劃不知道要干什么沒有相應(yīng)的措施保障沒有相應(yīng)的培訓(xùn)不知道怎么干企業(yè)目標(biāo)無法達(dá)成措施缺位障礙二：目標(biāo)是有了，但該怎么做檢查追蹤不到位障礙三：不到考核時(shí)候不檢查檢查跟進(jìn)頻次少員工的工作過程失去監(jiān)督失去監(jiān)督往往會導(dǎo)致黑洞資源流失、效率低下企業(yè)目標(biāo)達(dá)不成檢查追蹤不到位障礙三：不到考核時(shí)候不檢查獎懲不清障礙四：沒有有效的激勵(lì)措施不知獎懲什么不知道如何獎懲不知道何時(shí)獎懲獎懲不到位，員工積極性受挫目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)獎懲不清障礙四：沒有有效的激勵(lì)措施執(zhí)行力差障礙五：沒有明確的實(shí)施計(jì)劃不知道要干什么沒有相應(yīng)的培訓(xùn)不知道怎么干沒有合理的評估體系干好干壞誰知道沒有有效的激勵(lì)措施干好干壞都一樣企業(yè)目標(biāo)無法達(dá)成執(zhí)行力差障礙五：沒有明確的實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)模糊障礙一：執(zhí)行力差障礙五：檢查追蹤不到位障礙三：措施缺位障礙二：獎懲不清障礙四：企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙目標(biāo)模糊障礙一：執(zhí)行力差障礙五：檢查追蹤不到位障礙三：措施缺課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流目標(biāo)清晰了績效管理就成功了一半目標(biāo)清晰了好目標(biāo)的四大特性明確性挑戰(zhàn)性關(guān)聯(lián)性激勵(lì)性好目標(biāo)的四大特性明確性挑戰(zhàn)性關(guān)聯(lián)性激勵(lì)性課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流戰(zhàn)略目標(biāo)年度計(jì)劃5年目標(biāo)規(guī)劃愿景（方向）我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟?戰(zhàn)略目標(biāo)年度計(jì)劃5年目標(biāo)規(guī)劃愿景（方向）我們往哪去?我們?nèi)绾卧妇昂诵漠a(chǎn)品區(qū)域市場行業(yè)地位成為

公司愿景核心產(chǎn)品區(qū)域市場行業(yè)地位成為戰(zhàn)略方向（愿景）所屬行業(yè)：5年內(nèi)成為懷柔第一液化氣品牌公司

能源市場區(qū)域：市場地位：核心產(chǎn)品：北京懷柔優(yōu)質(zhì)LPG及服務(wù)占市場70%以上份額龍頭企業(yè)戰(zhàn)略方向（愿景）所屬行業(yè)：5年內(nèi)成為能源市場區(qū)域：2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成本毛利潤率毛利費(fèi)用凈利潤凈利潤率……年度目標(biāo)公司未來5年目標(biāo)規(guī)劃（以終為始）單位：萬元2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成2012年（實(shí)際）2013年2014年2015年2016年2017年銷售額2400萬元2760萬元3100萬元3800萬元4500萬元5500萬元利潤240萬元290萬元350萬元450萬元560萬元690萬元應(yīng)收款140萬元140萬元160萬元180萬元220萬元260萬元年度目標(biāo)液化氣５年階段目標(biāo)（以終為始）2012年（實(shí)際）2013年2014年2015年2016年2課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPIHi減員餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPIHi減員餅圖魚骨圖年度目標(biāo)的設(shè)定體系年度目標(biāo)的設(shè)定體系1、預(yù)期：鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)A、經(jīng)營目標(biāo)：收入；利潤；應(yīng)收款；現(xiàn)金流；投資回報(bào)率；庫存周轉(zhuǎn)率等。B、管理目標(biāo)：短板、提高競爭力等。2、動員（1天）A、任務(wù)分解下放；B、用1~2周下達(dá)目標(biāo)，下級思考。3、制定目標(biāo)（3+2）A、目標(biāo)3~5個(gè)（責(zé)）；B、措施；C、人、財(cái)、物需求（權(quán)）；D、激勵(lì)機(jī)制（利）；E、行動計(jì)劃。1、預(yù)期：鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)4、質(zhì)詢會議（兵棋推演）（系統(tǒng)）A、講：主講？講什么？

怎么講？B、問：誰問？問什么？怎么問？C、聽：誰聽？聽什么？怎么聽？功能：（1）提升能力；（2）全員參與；（3）人才提升4、質(zhì)詢會議（兵棋推演）（系統(tǒng)）年度目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)三上三下，先下后上鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)對待目標(biāo)的三種態(tài)度每個(gè)部門根據(jù)目標(biāo)找出措施并分解到個(gè)月每個(gè)部門將3+2講清楚通過質(zhì)詢使部門主管脫胎換骨汗流浹背，能力得到提升，提高主管的全面思考的能力質(zhì)詢的過程是是能力增長的過程，是培訓(xùn)的過程更是考察的過程。最后達(dá)到3化：公開化、承諾化、可視化。年度目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)三上三下，先下后上公司2013年度目標(biāo)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)（較2012年相比）2013年目標(biāo)值收入毛利率凈利率成本費(fèi)用單位：萬元公司2013年度目標(biāo)衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)2013年目標(biāo)值收入客戶衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)（較2012年相比）2013年目標(biāo)值新客戶開發(fā)率客戶滿意率產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品開發(fā)率準(zhǔn)交率每噸產(chǎn)品生產(chǎn)損耗人力資源人均產(chǎn)值核心員工保留率新員工保留率培訓(xùn)合格率公司2013年度目標(biāo)（續(xù)）衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)2013年目標(biāo)值新客戶開發(fā)率客戶滿意率合衡量指標(biāo)2012年實(shí)際值2013年目標(biāo)值經(jīng)營銷售額2400萬元2760萬元利潤240萬元290萬元應(yīng)收帳款140萬元140萬元管理產(chǎn)品更新試行LNG業(yè)務(wù)前期調(diào)研，資料收集。涉足LNG業(yè)務(wù)，在10家公用戶試運(yùn)行。提高氣質(zhì)檢測，保證不摻違規(guī)物質(zhì)每3車進(jìn)行一次抽檢。每車檢測2次，每周廠區(qū)氣質(zhì)檢測1次，聯(lián)合政府部門開展懷柔區(qū)檢查不少于2次。績效管理運(yùn)用績效管理運(yùn)用，但效果不好。建立績效管理系統(tǒng)，推行有效考評。液化氣公司2013年度目標(biāo)衡量指標(biāo)2012年實(shí)際值2013年目標(biāo)值經(jīng)營銷售額2400萬部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源營銷銷售額1.8億月度回款及時(shí)率客戶服務(wù)滿意度99%章勤2012.12.31按照1.8億的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)稅務(wù)籌劃，全理避稅100萬財(cái)務(wù)成本降低1%部門服務(wù)滿意度徐興赤2012.12.31后勤部提供物質(zhì)支持行政人資部人均產(chǎn)值180萬核心員工保有率90%新員工存活率80%培訓(xùn)合格率80%部門服務(wù)滿意度黃繼軍2012.12.31培訓(xùn)學(xué)習(xí)生產(chǎn)部準(zhǔn)時(shí)交貨率成品一檢合格率98%生產(chǎn)損耗降低2%安全事故為零設(shè)備維護(hù)及時(shí)率陳永杰2012.12.3110條生產(chǎn)線，24個(gè)員工2012年各部門重要的目標(biāo)計(jì)劃部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源營銷銷售額1.8億章勤部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源質(zhì)量管理部產(chǎn)品出廠合格率99.9%原材料錯(cuò)漏檢率0.04%檢驗(yàn)及時(shí)率不合格項(xiàng)整改跟進(jìn)及時(shí)率黃金龍2012.12.316名員工，檢測設(shè)備支持物資供應(yīng)部原材料一檢合格率采購及時(shí)率98%采購成本平均降低3%彭志鵬2012.12.31員工5人，財(cái)務(wù)資金支持倉儲物流部準(zhǔn)交率98%出庫準(zhǔn)確率物流成本降低3%郭英2012.12.31生產(chǎn)部、營銷部和物資供應(yīng)部支持技術(shù)部新產(chǎn)品開發(fā)命中率80%老產(chǎn)品配方成本下降2%作業(yè)票開單錯(cuò)誤率為零服務(wù)滿意率喻紅陽2012.12.31公司交通工具支持年各部門重要的目標(biāo)計(jì)劃（續(xù)）部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源質(zhì)量管理部產(chǎn)品出廠合格業(yè)務(wù)部經(jīng)理KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)公福戶銷售量關(guān)鍵崗位職責(zé)應(yīng)收帳款回款帶領(lǐng)部門員工完成公司年度績效目標(biāo)負(fù)責(zé)公福用戶的銷售及客戶維持負(fù)責(zé)客戶信息管理以及大客戶直接公關(guān)負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回收與有效控制負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)、評估及培訓(xùn)業(yè)務(wù)部經(jīng)理KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)公福戶銷售量關(guān)鍵崗位職責(zé)應(yīng)收帳款業(yè)務(wù)部KPI序號重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1全年液化氣銷量：1312噸，銷售差價(jià)月不低于908.54元/噸；

（經(jīng)營目標(biāo)）張建輝2013年12月31日保證現(xiàn)有6輛運(yùn)輸車車況正常，保證12人編制，提供LPG量丙烷含量不低于50%2應(yīng)收帳款：月累計(jì)不超過133萬元。（經(jīng)營目標(biāo)）每月30日前提供應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期不少于2個(gè)月新增2名業(yè)務(wù)員。3新開發(fā)大客戶：6個(gè)（月用氣超過1T，連續(xù)使用3個(gè)月以上為新開發(fā)達(dá)標(biāo)客戶）。（經(jīng)營目標(biāo)）2013年12月31日提供公司及兄弟公司品牌、資質(zhì)資源，提供市場開發(fā)資金。4試行LNG業(yè)務(wù)：在10家公用戶中試運(yùn)行。（管理目標(biāo)）2013年7月30日LNG資源及設(shè)備，新增配送人員4人，新增2輛運(yùn)輸車。業(yè)務(wù)部KPI序重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1全年液化氣銷量灌裝部主管負(fù)責(zé)站區(qū)運(yùn)營管理工作負(fù)責(zé)公司產(chǎn)權(quán)站及新建產(chǎn)權(quán)站的行政審批手續(xù)辦理工作負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)的氣量核對、款項(xiàng)結(jié)算與合同續(xù)簽、客戶管理工作配合市場開展項(xiàng)目的施工，確保工程進(jìn)度。負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)，提高員工技能確保公司無安全事故發(fā)生

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)安全事故發(fā)生率關(guān)鍵崗位職責(zé)員工技能合格率部門目標(biāo)完成率灌裝部主管負(fù)責(zé)站區(qū)運(yùn)營管理工作KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)安全事故發(fā)生灌裝部KPI序號重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1設(shè)備安裝及時(shí)、合規(guī)，安裝后檢查率100%（掛壓、繪圖），一次合格率90%以上彭興生設(shè)備安裝后15日內(nèi)檢測提供工程資質(zhì)及工程施工人員，提供有效設(shè)備。2所有應(yīng)檢測設(shè)備按時(shí)檢測，檢測率達(dá)到100%，檢測通過率97%以上。2013年7月30日提供設(shè)備檢測、維修保養(yǎng)資金。3氣質(zhì)檢測率100%，雙檢制，不合格液化氣必須退回。每次氣體到站后當(dāng)車檢測提供合格供應(yīng)商及氣體檢測設(shè)備。灌裝部KPI序重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1設(shè)備安裝及時(shí)、綜合部主管負(fù)責(zé)行政、人事、檔案、合同、資質(zhì)、采購及庫房管理、液化石油氣門市銷售工作、外送登記、協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的完善與落實(shí)管理公司固定資產(chǎn)使用情況維持良好的辦公環(huán)境，保障辦公秩序KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)行政及人事管理關(guān)鍵崗位職責(zé)督導(dǎo)、協(xié)調(diào)及滿意度門市銷售綜合部主管負(fù)責(zé)行政、人事、檔案、合同、資質(zhì)、采購及庫房管理、2、公司2013年度目標(biāo)序號重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1銷全年液化氣銷量：988噸，銷售差價(jià)月不低于1800元/噸。（經(jīng)營目標(biāo)）吳宗錄2013年12月31日提供LPG量丙烷含量不低于50%2保持周邊集體配送村鎮(zhèn)：不少于7個(gè)（單村500戶以上村鎮(zhèn)）。（經(jīng)營目標(biāo)）在6月30日前開發(fā)完畢提供公司及兄弟公司品牌、資質(zhì)資源，提供市場開發(fā)資金。3績效管理系統(tǒng)的建立（管理目標(biāo)）。建立一套制度；定期評價(jià)；每次評價(jià)后發(fā)現(xiàn)問題定期整改；下次檢查上次發(fā)現(xiàn)問題不能重復(fù)發(fā)生。2013年3月建立制度，第二季度開始每季度末進(jìn)行評價(jià)1次部門4人，可根據(jù)績效管理要求對內(nèi)部其他部門進(jìn)行檢查，可抽調(diào)公司內(nèi)一切可用人員進(jìn)行互查。2、公司2013年度目標(biāo)序重要目標(biāo)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源1銷課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流關(guān)鍵績效指標(biāo)-KPI透過指標(biāo)看本質(zhì)通過本質(zhì)做管理關(guān)鍵績效指標(biāo)-KPI透過指標(biāo)看本質(zhì)制定KPI的四大原則1、成果導(dǎo)向2、數(shù)字化3、系統(tǒng)性4、獎罰掛鉤制定KPI的四大原則1、成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向逆向思維：果過程果成果導(dǎo)向逆向思維：果過程果數(shù)字化所有崗位必須量化，不能量化，就不能考核數(shù)字化所有崗位必須量化，不可衡量目標(biāo)可衡量目標(biāo)獲得較高的利潤提高車間的生產(chǎn)效率保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員加強(qiáng)與下屬的溝通５.維持電腦系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年年底實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%３.產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%４.主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬溝通的時(shí)間不少于2小時(shí)５.由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1個(gè)小時(shí)內(nèi)恢復(fù)正常不可衡量目標(biāo)可衡量目標(biāo)獲得較高的利潤在本年年底實(shí)現(xiàn)利潤15%系統(tǒng)性1、下道工序就是客戶2、指標(biāo)之間的整體平衡系統(tǒng)性1、下道工序就是客戶每個(gè)部門或崗位互為評估者與被評估者驗(yàn)收單

一次合格率采購及時(shí)率成本控制率入庫單

入庫準(zhǔn)確率領(lǐng)料單

出庫準(zhǔn)確率安全庫存量品質(zhì)檢驗(yàn)單

一次合格率計(jì)劃完成率成本控制率產(chǎn)品驗(yàn)收單客戶滿意度

客戶滿意度客戶投訴率

一次交驗(yàn)合格率原料采購驗(yàn)收入庫領(lǐng)料生產(chǎn)質(zhì)檢營銷客服每個(gè)部門或崗位驗(yàn)收單一次合格率入庫單入庫準(zhǔn)確率領(lǐng)料單出獎罰掛鉤員工只會做考核的事情不會做你希望的事情獎罰掛鉤員工只會做考核的事情KPI核心價(jià)值核心障礙戰(zhàn)略KPI核心核心戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部崗位：財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)鍵崗位職責(zé)公司預(yù)算控制與管理資金管理成本管理稅務(wù)籌劃財(cái)務(wù)報(bào)告分析內(nèi)部控制管理KPI關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)凈利潤率90%員工滿意度10%財(cái)務(wù)部崗位：財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)鍵崗位職責(zé)公司預(yù)算控制與管理KPI關(guān)鍵制定績效目標(biāo)的方法

老數(shù)據(jù)+新計(jì)劃制定績效目標(biāo)的方法建立績效達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作不是基于人是被評估人通過努力可以達(dá)成的是考核雙方可以達(dá)成共識的要具體要量化如果工作不能被量化那么它的有效性就值得懷疑建立績效達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作不是基于人如果工作不能被量化

崗位責(zé)任協(xié)議書目標(biāo)量化層層細(xì)化責(zé)任到人雙方認(rèn)可崗位責(zé)任協(xié)議書目標(biāo)量化課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流正向思維內(nèi)向思維教導(dǎo)思維積極思維正向內(nèi)向教導(dǎo)積極課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流工具一：時(shí)間圓餅圖分析法生產(chǎn)一天工作活動分析（白天）8:00-8:10

晨會9151218工具一：時(shí)間圓餅圖分析法生產(chǎn)一天工作活動分析（白天）8:00液化氣公司安全部門年計(jì)劃12月3月9月6月1月2月4月5月7月8月10月11月1、2013年安全工作動員會2、安全、交通責(zé)任書簽訂3、節(jié)前安全檢查1、組織進(jìn)行安全培訓(xùn)2、交通安全事故案例播放1、開展夏季“六防”培訓(xùn)及安全檢查2、汛期安全預(yù)防工作1、冬供后的全面檢修工作2、修訂《危險(xiǎn)源辨識與風(fēng)險(xiǎn)評估》3、季度安全會議1、搶險(xiǎn)演練實(shí)施2、公用戶設(shè)備大檢查、培訓(xùn)1、節(jié)前安全檢查（內(nèi)部、外部）2、三季度安全工作通報(bào)會1、防凍安全工作部署及檢查2、內(nèi)部培訓(xùn)1、消防實(shí)操演練2、日常安全檢查1、節(jié)前專項(xiàng)安全檢查2、季度、年度安全會議1、組織安全生產(chǎn)月活動2、外部安全宣傳3、季度安全會議1、清明節(jié)、五一節(jié)前檢查2、消防實(shí)操演練3、消防器材檢測1、日常安全檢查2、修訂公司安全管理制度安全管理部門全年工作安排液化氣公司安全部門年計(jì)劃12月3月9月6月1月2月4月5月7液化氣績效增長推進(jìn)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃7月8月9月10月11月12月星際員工評選方案實(shí)施，并上墻懸掛；半年述職會，以質(zhì)詢會形式召開；重要數(shù)據(jù)圖表上墻，定期更新；召開市場專題會議，利用工具進(jìn)行應(yīng)收款問題分析，制定措施；應(yīng)收款分解到人，量化到月，單月量化到周；驗(yàn)證回款效果，獎懲聯(lián)動；會議效果提升開始執(zhí)行，并驗(yàn)證實(shí)施效果；改革員工考核表，及考核內(nèi)容，以事為主，去掉考核制度內(nèi)容。三季度述職會；學(xué)習(xí)與成長，星級員工授課、分享；召開市場專題會，驗(yàn)證回款效果；進(jìn)行內(nèi)部管理工作檢查，帶不同部門進(jìn)行，看部門間關(guān)聯(lián)問題；驗(yàn)證員工考核的效果；重新審視液化氣公司績效工資的合理性；利用工具制定第四季度工作計(jì)劃；員工個(gè)人關(guān)系緯度評價(jià)。召開專題研討會，對本年度遇到的問題，專題討論；驗(yàn)證前階段工作結(jié)果；下年度目標(biāo)質(zhì)詢會的安排與召開；利用工具編制下年度計(jì)劃與目標(biāo)；年度述職會。液化氣績效增長推進(jìn)時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃7月8課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流目標(biāo)工具二：魚骨圖分析法目標(biāo)工具二：魚骨圖分析法魚骨圖運(yùn)用要點(diǎn)群策群力使用的方法，屬于頭腦風(fēng)暴一種。不等于目標(biāo)分解，不等于自由討論。魚骨圖運(yùn)用的策劃1、主持人：氛圍、主題；2、白板文化；3、準(zhǔn)備：2-5天；4、小于15人；5、輪流發(fā)言；6、重結(jié)果不重形式，氛圍輕松；7、用于目標(biāo)、問題、原因分析。魚骨圖運(yùn)用要點(diǎn)群策群力使用的方法，屬于頭腦風(fēng)暴一種。七步法：一、頭—鎖定目標(biāo)：

增加收入、降低成本、解決問題。

數(shù)字量化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任到人二、短期聚焦：2—3小時(shí)圍繞一個(gè)核心問題展開，可向下分解三、頭腦風(fēng)暴方法開展：

不打擊、不否定、不評價(jià)；四、由大到?。狐c(diǎn)、措施五、尋根究源：

當(dāng)你窮盡一切努力時(shí)，上天會幫助你。六、分析歸類：刪減七、落實(shí)行動：行動計(jì)劃表七步法：液化氣公司提高年度銷售收入魚骨圖（1）新增加大客戶10戶（2）開發(fā)上門用戶（3）深耕現(xiàn)有用戶（4）產(chǎn)品更新拓展業(yè)務(wù)（5）政策有效運(yùn)用提高年度銷售收入15%跟蹤競爭對手，利用品牌優(yōu)勢及免費(fèi)增值服務(wù)。發(fā)展溝峪經(jīng)濟(jì)，增加大型民俗接待戶。聯(lián)系停供戶，提供針對性服務(wù)，再次供應(yīng)。周邊村落提供優(yōu)惠，增集體配送民用戶。與大型商業(yè)企業(yè)混搭促銷電視宣傳及戶外宣傳提供知名度了解現(xiàn)有用戶需求，將用戶其它設(shè)備更換能源。設(shè)置銷售及工程收入提方案。主導(dǎo)政府送氣下鄉(xiāng)業(yè)務(wù)。以LNG業(yè)務(wù)試運(yùn)行逐步替換LPG業(yè)務(wù)拓寬競爭面。（6）提高工程及配件銷售收入主導(dǎo)政府工作，利用政府影響力獲得用戶選擇。（7）降低現(xiàn)有用戶丟失率經(jīng)常拜訪客戶，了解客戶狀態(tài)。提供免費(fèi)增值服務(wù)液化氣公司提高年度銷售收入魚骨圖（1）新增加大客戶10戶（2行動計(jì)劃表——1序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成贊助1跟蹤競爭對手，利用品牌優(yōu)勢及免費(fèi)增值服務(wù)奪取對手用戶資源。開發(fā)4戶張建輝2013年9月前彭興生1000元2發(fā)展溝峪經(jīng)濟(jì)，增加大型民俗接待戶。開發(fā)2戶張建輝2013年9月前彭興生1000元3聯(lián)系停供戶，提供針對性服務(wù)，再次供應(yīng)。開發(fā)4戶張建輝2013年9月前彭興生1000元4周邊村落提供優(yōu)惠，增加集體配送民用戶。目標(biāo)7個(gè)村鎮(zhèn)環(huán)比同期第2、3季度門市銷量增長不少于15%吳宗錄2013年5月10日前于海霞1000元行動計(jì)劃表——1序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完行動計(jì)劃表——2序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成贊助5電視宣傳及戶外宣傳提供知名度。在當(dāng)?shù)仉娨暸_做為期3個(gè)月的電視廣告。環(huán)比同期第2、3季度門市銷量增長不少于15%吳宗錄2013年3月20日前于海霞1000元6與大型商業(yè)企業(yè)混搭促銷。與當(dāng)?shù)卮蟪新?lián)系，購物發(fā)送優(yōu)惠卷2000張。環(huán)比同期第2、3季度門市銷量增長不少于15%吳宗錄2013年4月10日前于海霞1000元7了解現(xiàn)有用戶需求，將用戶其它設(shè)備更換能源。老客戶中10戶利用LPG供應(yīng)其它設(shè)備張建輝2013年9月30日前彭興生500元行動計(jì)劃表——2序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成贊助8以LNG業(yè)務(wù)試運(yùn)行逐步替換LPG業(yè)務(wù)，拓寬競爭面。10戶張建輝2013年8月30日前彭興生2000元9主導(dǎo)政府工作，利用政府影響力獲得用戶選擇。政府檢查不少于3次，政府培訓(xùn)不少于3次于海霞2013年12月30日前張建輝單項(xiàng)1000元10主導(dǎo)政府送氣下鄉(xiāng)業(yè)務(wù)。編制北部山區(qū)規(guī)劃張建輝2013年8月30日前于海霞500元11設(shè)置銷售及工程收入提方案。設(shè)置方案并實(shí)施于海霞2013年12月30日前彭興生1000元12經(jīng)常拜訪客戶，了解客戶狀態(tài)。大客戶丟失不超3戶張建輝2013年8月30日前門建秋1000元13提供免費(fèi)增值服務(wù)。免費(fèi)培訓(xùn)及免費(fèi)燃?xì)夤艿腊惭b。不少于3次，5戶彭興生2013年8月30日前于海霞單項(xiàng)500元行動計(jì)劃表——3序行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成8以LNG業(yè)務(wù)試課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流工具三：流程圖分析法流程圖分析案例時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵流程動作標(biāo)準(zhǔn)3分鐘潔膚1話術(shù)：

行為：2分鐘祛角質(zhì)2話術(shù)：

行為：20分鐘按摩3幫你清潔皮膚，可以打開毛孔，有利于產(chǎn)品更好吸收。

臉部清潔到位這可以去除你的老化角質(zhì)，使皮膚更光澤潤滑，還可以使產(chǎn)品更好的吸收和滲透

手法柔和，不要過度搓話術(shù)：

行為：它不僅可以改善你的腎功能，還可以改善亞健康。

力度適中，著重按摩腰部工具三：流程圖分析法流程圖分析案例時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵流程動作標(biāo)準(zhǔn)3序號要達(dá)成目標(biāo)的重要舉措驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

（成果要求）責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成如何處罰12345678其它工具及方法—行動舉措計(jì)劃表序號要達(dá)成目標(biāo)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

（成果要求）責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未液化氣下半年重點(diǎn)工作計(jì)劃表序號行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢查人未完成1應(yīng)收帳款的回收達(dá)標(biāo)。重點(diǎn)：唐韻山莊、九溪、奧康達(dá)。年115萬內(nèi)回款率94%張建輝2013年12月28日前焦立偉年、月績效15分2關(guān)注上游氣價(jià)，控制門市及業(yè)務(wù)差價(jià)，保證公司經(jīng)營利潤1300差價(jià)焦立偉2013年12月30日前門建秋年績效15分3經(jīng)營許可證抽檢工作達(dá)標(biāo)通過達(dá)標(biāo)吳宗錄2013年10月30日前焦立偉全體回家抱孩子4燃?xì)庑孤﹫?bào)警器的安裝靈敏、有效彭興生2013年7月30日前焦立偉年績效10分5安全事故為0（1）事故應(yīng)急演練1次；（2）月、季度安全會召開；（3）周檢公福戶6戶；（4）民檢日登不少于15戶。汪磊彭興生2013年12月30日前焦立偉免職及按公司標(biāo)準(zhǔn)處罰6學(xué)習(xí)與成長，組織員工授課，進(jìn)行績效增長模式的推動。（1）員工授課1次（8-9月）；（2）集體學(xué)習(xí)1次（8月）；（3）半年述職會1次（7月）；（4）月星級員工3名（7月）；（5）主要數(shù)據(jù)上墻（7月）。吳宗錄2013年9月30日前焦立偉年績效15分液化氣下半年重點(diǎn)工作計(jì)劃表序行動舉措成果要求責(zé)任人完成時(shí)間檢目標(biāo)

分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成本分解到細(xì)項(xiàng)其它工具及方法—目標(biāo)細(xì)分計(jì)劃表目標(biāo)分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11其它工具及方法—SWOT分析S：優(yōu)勢w：劣勢0：機(jī)會T：威脅是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會，評價(jià)每一個(gè)機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。其它工具及方法—SWOT分析S：優(yōu)勢w：劣勢0：機(jī)會T：威名稱優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅懷泉河地域優(yōu)勢、城中地帶，政策靈活，可變性強(qiáng)。二甲醚關(guān)停影響口碑相對差大力宣揚(yáng)對方二甲醚事件、通過品牌沖擊其現(xiàn)金用戶城區(qū)用戶占有率高九九嘉、大廚房等。中級中裕榮達(dá)人脈網(wǎng)絡(luò)非常廣政策靈活性極強(qiáng)維修、施工也及時(shí)到位、價(jià)格優(yōu)勢。地域劣勢通過品牌、人脈、攻其政府職能部門、培訓(xùn)中心，不惜一切代價(jià)。對我公司目前開拓城外市場阻力極大，基本各鄉(xiāng)鎮(zhèn)村落散戶已派送。高級盛祥通惠民政策，每年補(bǔ)貼320噸。存儲量大，價(jià)格優(yōu)勢?？诒浅２钍酆缶S護(hù)不專業(yè)通過品牌、人脈關(guān)系，攻其現(xiàn)金用戶（不屬于主攻對象）城區(qū)小部分用戶主營橋梓、廟城、石廠、鄭重莊一帶。高級森源存儲量大，峰谷值銷售價(jià)格有優(yōu)勢。外送用戶不超過10家——價(jià)格影響嚴(yán)重低級液化氣競爭對手分析名稱優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅懷泉河地域優(yōu)勢、城中地帶，政策靈活，可變其它工具及方法—市場環(huán)境分析在市場中企業(yè)和競爭對手爭奪什么？市場份額、還是客戶、還是客戶的？其它工具及方法—市場環(huán)境分析在市場中企業(yè)和競爭對手爭奪什么？需方市場市場形式免費(fèi)配送托押賬款便宜壓力高比價(jià)格非法配送私上儲罐非法經(jīng)營二甲醚惡性競爭堅(jiān)持原則專業(yè)貨真價(jià)實(shí)價(jià)格宣傳免費(fèi)安裝揮發(fā)性過度服務(wù)氣販猖獗0利潤銷售腐蝕性潛規(guī)則積極配合政府管理服務(wù)君子有所為，有所不為液化氣市場環(huán)境分析需方市場市場形式二甲醚惡性競爭堅(jiān)持原則貨真價(jià)實(shí)價(jià)格宣傳政府管課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流月目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo)每日檢查每周目標(biāo)評估每月目標(biāo)評估年度目標(biāo)每年目標(biāo)評估會議表格溝通月目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo)每日檢查每周目標(biāo)評估每月目標(biāo)評估年度目標(biāo)每＋＋溝通會議表格討論方案解決問題達(dá)成共識傳達(dá)要求收集方案團(tuán)隊(duì)動員崗位責(zé)任書目標(biāo)分解表措施過程分析表評估表＋＋溝通會議表格討論方案解決問題達(dá)成共識傳達(dá)要求收集方案團(tuán)隊(duì)績效評估的正確觀念傳統(tǒng)考核評估科學(xué)考核評估關(guān)注過去看過去，重未來針對人，評價(jià)性格針對事，評估行為氣氛嚴(yán)肅氣氛誠懇、互信感到突然評估系統(tǒng)的延續(xù)性缺乏資料、數(shù)據(jù)注重資料積累、數(shù)據(jù)充分憑主觀印象憑事實(shí)單向（上下溝通）雙向溝通，員工有權(quán)了解結(jié)果我是上級顧問式下達(dá)目標(biāo)了解員工想法，共同制定目標(biāo)績效評估的正確觀念傳統(tǒng)考核評估科學(xué)考核評估關(guān)注過去看討論方案溝通達(dá)成共識解決問題討論方案溝通達(dá)成共識解決問題有效的績效溝通鼓勵(lì)下屬的參與認(rèn)真聆聽員工的看法和意見關(guān)注下屬的長處談話要具體，使用客觀化的詞句保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而非演講不做假設(shè)和提前判斷有效的績效溝通鼓勵(lì)下屬的參與認(rèn)真聆聽員工的看法和意見關(guān)注下屬溝通

評估工具之一1、上級是員工的輔導(dǎo)員（給員工建議、支持、幫助、資源整合）主管：建議支持員工：承諾2、資料（除上月達(dá)成情況，各月累加后情況）（目標(biāo)分解表，績效評估表）3、提出預(yù)約員工時(shí)間（讓員工做充分準(zhǔn)備，擬好改善措施，解決方案）4、要有具體的行動方案（不要形容詞、量化）讓員工自己承諾5、達(dá)成共識溝通評估工具之一1、上級是員工的輔導(dǎo)員（給員工建議、溝通

評估工具之一1、傳達(dá)信息2、改善關(guān)系：消除誤會，減少摩擦，疏導(dǎo)情緒，建立信任，增進(jìn)友誼

3、解決問題：糾正錯(cuò)誤，指導(dǎo)工作，統(tǒng)一認(rèn)識，解決沖突，找到解決問題4、激勵(lì)士氣：激發(fā)工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力主管：疏通感情員工：發(fā)泄不滿溝通評估工具之一1、傳達(dá)信息主管：疏通感情員工：發(fā)泄溝通

評估工具之一主角：主管學(xué)會傾聽、善用表揚(yáng)善用表揚(yáng)和贊揚(yáng)：強(qiáng)化工作中的正確行為發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，表達(dá)你的欣賞適當(dāng)公開，利用會場多種形式：語言、眼神、動作、紙條、禮物、電子郵件、嘉獎令…隨時(shí)隨地準(zhǔn)備贊美學(xué)會傾聽：關(guān)心對方專注于對方溝通內(nèi)容少講，不打斷，不批評點(diǎn)頭，重復(fù)，提問站在對方立場解釋注意聽動機(jī)控制好情緒溝通評估工具之一主角：主管學(xué)會傾聽、善用表揚(yáng)善用表揚(yáng)激發(fā)員工的工作意愿注意策劃你的語言與方式：焦立偉，這件事是你的職責(zé)范圍，很急，你得在明天最遲不超過后天完成。焦,我覺得你不但技術(shù)好,腦子靈活,而且還十分細(xì)心,經(jīng)過慎重考慮,我覺得還是你來做這件事最合適,這件事有點(diǎn)緊,最好明天完成,最遲不能超過后天,我相信你有辦法在這么緊的時(shí)間要求下完成這件事,需要其他人配合的,可以找我我給你調(diào)動一切資源。激發(fā)員工的工作意愿彼此尊重，從自己先做起易地而處，站在對方立場平等互惠，不讓對方吃虧了解情況。選用合適方式依據(jù)情報(bào)，把握適當(dāng)時(shí)機(jī)如有誤會，誠心化解障礙溝通

評估工具之一平行部門溝通方法平行部門溝通要點(diǎn)例行溝通制度化工作與信息交接表格化

（要求，時(shí)間，簽字）注意溝通技巧維持良好關(guān)系彼此尊重，從自己先做起溝通評估工具之一平行部門溝通方傳達(dá)要求會議團(tuán)隊(duì)動員收集方案通告目標(biāo)傳達(dá)任務(wù)宣布政策激勵(lì)匯報(bào)方案分享經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)要求會議團(tuán)隊(duì)動員收集方案通告目標(biāo)激勵(lì)匯報(bào)方案會議

評估工具之一傳達(dá)要求收集方案團(tuán)隊(duì)動員會議的種類晨會和夕會周業(yè)績目標(biāo)會議月業(yè)績目標(biāo)會議半年度業(yè)績目標(biāo)會議年度業(yè)績目標(biāo)會議會議評估工具之一傳達(dá)要求收集方案團(tuán)隊(duì)動員會議的種類晨會議

評估工具之一會議的五定原則定時(shí)定人定責(zé)定量定點(diǎn)三每三對照每天每人每件事目標(biāo)結(jié)果過程會議評估工具之一會議的五定原則定時(shí)定人定責(zé)定量定點(diǎn)三會議工作分解策劃會議實(shí)施準(zhǔn)備會后確定目的確定議程確定準(zhǔn)備事項(xiàng)確定人,時(shí)間,地點(diǎn)會場準(zhǔn)備會議簽到按議程主持會議監(jiān)督會議決議確認(rèn)通知發(fā)放數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)備其他協(xié)調(diào)決議下發(fā)決議執(zhí)行檢查策劃會議會議工作分解策劃會議實(shí)施準(zhǔn)備會后確定目的會場準(zhǔn)備通知發(fā)放決議會議名稱會前準(zhǔn)備會議制度匯報(bào)模板會議定向會議紀(jì)要執(zhí)行跟進(jìn)周例會明確健全《周工作計(jì)劃表》明確重點(diǎn)工作督辦欄周重點(diǎn)工作督辦項(xiàng)；會議結(jié)束12小時(shí)后下發(fā)月會提前5天電話提醒健全統(tǒng)一PPT模板；《月工作計(jì)劃表》統(tǒng)一思想，正向思維；明確流程及規(guī)則復(fù)述決議；重點(diǎn)工作督辦欄月重點(diǎn)工作列入督辦，由綜合部監(jiān)督執(zhí)行；會議結(jié)束24小時(shí)后下發(fā)半年會提前7天電話提醒健全統(tǒng)一PPT模版《總結(jié)報(bào)告》明確能決策的要現(xiàn)場決策；復(fù)述決議；重點(diǎn)工作督辦欄。本季度工作總結(jié)及下季度工作重點(diǎn)；會議結(jié)束后24小時(shí)后下發(fā)預(yù)算會明確健全統(tǒng)一PPT模版《目標(biāo)責(zé)任書》統(tǒng)一思想，明確公司目標(biāo)；明確流程年度重點(diǎn)工作計(jì)劃年度工作計(jì)劃、方案檢查評估會議（改進(jìn)表）會議名稱會前準(zhǔn)備會議制度匯報(bào)模板會議定向會議紀(jì)要執(zhí)行跟進(jìn)周表格

評估工具之一崗位責(zé)任書目標(biāo)分解表評估表措施過程分析表目標(biāo)月份月份上月目標(biāo)實(shí)際完成差異目標(biāo)完成率原計(jì)劃目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)（未）完成業(yè)績的原因與得失分析：完成績效目標(biāo)的對策和方法：需要公司解決的問題：合理化創(chuàng)新建議：1、2、表格評估工具之一崗位責(zé)任書目標(biāo)分解表評估表措施過程分溝通+會議系統(tǒng)+表格+堅(jiān)持改進(jìn)溝通+會議系統(tǒng)+表格+堅(jiān)持改進(jìn)評估與檢討的實(shí)質(zhì)是建立一種反饋溝通機(jī)制評估與檢討的實(shí)質(zhì)課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流績效管理獎罰分明薪酬激勵(lì)系統(tǒng)榮譽(yù)激勵(lì)系統(tǒng)電網(wǎng)（負(fù)激勵(lì)系統(tǒng)）績效管理獎罰分明薪酬激勵(lì)系統(tǒng)榮譽(yù)激勵(lì)系統(tǒng)電網(wǎng)（負(fù)激勵(lì)系統(tǒng)）四個(gè)經(jīng)典的激勵(lì)機(jī)制理論馬斯洛需求層次理論麥格雷戈XY理論赫茲伯格雙因素理論亞當(dāng)斯公平理論四個(gè)經(jīng)典的激勵(lì)機(jī)制理論馬斯洛麥格雷戈赫茲伯格亞當(dāng)斯自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需要員工需求榮譽(yù)發(fā)展獎勵(lì)福利工資從馬斯洛需求理論分析自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需要員工需求榮譽(yù)發(fā)展獎勵(lì)采取脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控的方式管理下屬麥格雷戈XY理論XY采取信任、授權(quán)和參與的方式管理下屬采取脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控的方式管理下屬麥格雷戈XY理論XY采取赫茲伯格的雙因素理論成就感對成就的認(rèn)同工作本身職責(zé)晉升成長薪水工作安全公司政策管理保障激勵(lì)因素保健因素

當(dāng)一些工作因素低于一定水平時(shí)，員工會不滿；這些因素被稱為“保健因素”當(dāng)這些因素達(dá)到最佳水平時(shí)，卻不能提高員工的工作效能，必須滿足另外的因素，這些因素稱為“激勵(lì)因素”赫茲伯格的雙因素理論成就感薪水激勵(lì)因素保健因素當(dāng)一些工亞當(dāng)斯的公平理論公平付出員工首先考慮自己的收入與付出之比收入亞當(dāng)斯的公平理論公平付出員工首先考慮自己的收入與付出之比收入薪酬制定原則市場原則價(jià)值原則業(yè)績原則分類原則薪酬制定原則市場原則價(jià)值原則業(yè)績原則分類市場原則A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司

外部市場薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)作為公司制定薪酬政策的基礎(chǔ)，確保在人才市場的競爭力和結(jié)構(gòu)的對等市場原則A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司外部市場價(jià)值原則

根據(jù)崗位在公司的相對價(jià)值確定固定薪酬，堅(jiān)持以崗定薪，鼓勵(lì)能力提升價(jià)值原則根據(jù)崗位在公司的相對價(jià)值確定固定薪酬，堅(jiān)業(yè)績原則

根據(jù)公司、部門和個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)確定浮動酬，堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向、利益相關(guān)業(yè)績原則根據(jù)公司、部門和個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)確定浮動酬，分類原則

根據(jù)不同類別人員制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，明晰價(jià)值創(chuàng)造特點(diǎn)，鼓勵(lì)職業(yè)發(fā)展技術(shù)含量低技術(shù)含量高能力強(qiáng)能力弱分類原則根據(jù)不同類別人員制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)和水平以崗定級，體現(xiàn)差異以級定薪，拉開差距以績定獎，突出貢獻(xiàn)以崗定級，體現(xiàn)差異以級定薪，拉開差距以績定獎，突出貢獻(xiàn)對待薪酬的態(tài)度心態(tài)行為情緒一份薪水應(yīng)付敷衍痛苦無奈一份工作盡力而為一份事業(yè)全力以赴職業(yè)——打工——為別人工作——應(yīng)付交差事業(yè)——當(dāng)老板——人生的總經(jīng)理/命運(yùn)的設(shè)計(jì)師——把它做好把工作當(dāng)職業(yè)他會全力應(yīng)付,把工作當(dāng)事業(yè),他會全力以赴—王永慶對待薪酬的態(tài)度榮譽(yù)激勵(lì)獎牌獎狀績效公布＋榮譽(yù)激勵(lì)獎牌獎狀績效公布＋高層中層基層正激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)月度工資=基本工資+績效獎金年度獎勵(lì)=基數(shù)*年度績效成績提供晉升為高層的機(jī)會榮譽(yù)激勵(lì)飛鷹獎團(tuán)隊(duì)獎高層中層基層正激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)正激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)月度工資=基本工資+績效獎金團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)=第十三個(gè)月工資優(yōu)秀員工列為公司骨干員工，成為儲備人才榮譽(yù)激勵(lì)安全之星4不同類別人員獎項(xiàng)服務(wù)之星優(yōu)秀員工高層中層基層正激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)高層中層獎罰分明底薪——維持生活的績效工資——改善生活榮譽(yù)激勵(lì)——讓生活有激情將激勵(lì)做的特神圣、樹立標(biāo)桿、讓大家像被獎勵(lì)者學(xué)習(xí)獎勵(lì)多類別里的少數(shù)人獎勵(lì)一個(gè)人帶動千千萬獎罰分明底薪——維持生活的獎罰分明獎勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)要年初制定——公開透明過程要公開透明，良性競爭形式隆重感激感恩獵頭獎牛犢獎駱駝獎駿馬獎最可愛的人一毛不拔獎鐵公雞獎獎罰分明獎勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)要年初制定——公開透明獎罰分明升官三部曲：搭梯子：組織架構(gòu)（崗位、工資）設(shè)條件：職稱評定（做事業(yè)績、做人）勤考察（考察期試用期）：上級、下級、客戶單位等原則是：基層：小步快跑，每半年一漲高層：大步慢跑獎罰分明升官三部曲：榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)獎項(xiàng)評選標(biāo)準(zhǔn)獎勵(lì)形式評選周期銷售中心榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)獎項(xiàng)評選標(biāo)準(zhǔn)獎勵(lì)形式評選周期銷獎罰分明一個(gè)懂得尊重和感恩每一個(gè)基層員工的公司，一定是一個(gè)偉大的基業(yè)長青的公司。獎罰分明一個(gè)懂得尊重和感恩每一個(gè)基層員電網(wǎng)行為規(guī)范中度電網(wǎng)——考核不達(dá)標(biāo)天條用霹靂手段，行菩薩心腸。自動退出機(jī)制——員工業(yè)績考核不勝任工作，經(jīng)轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)仍不勝任的，自動離職?。▌趧臃ǎ┟吭聵I(yè)績排行，三個(gè)月末尾自動離職！部門經(jīng)理能上能下。每個(gè)崗位，職位的天條設(shè)定！電網(wǎng)行為規(guī)范大地燃?xì)怆娋W(wǎng)負(fù)激勵(lì)（行為規(guī)范或業(yè)績不達(dá)標(biāo)）天條（底線）行為規(guī)范：1、遲到、早退，違反時(shí)一次扣20元，二次以后雙倍扣；2、帶氣作業(yè)時(shí)，違反防靜電規(guī)定，一次扣100元，二次以后雙倍扣分；3、會議期間或上課時(shí)，現(xiàn)場所有人員均應(yīng)將手機(jī)關(guān)閉或設(shè)置振動，以免影響會議或課程的正常進(jìn)行，違反者扣50元/次。1、一級防火區(qū)未經(jīng)許可使用明火；2、竊取公司財(cái)物，非法獲利；3、連續(xù)曠工3天、年度累計(jì)曠工7天；4、以公司名義招搖撞騙，損害客戶及公司利益；5、借用公司品牌、資金，謀取私利；6、安全一票否決業(yè)績不達(dá)標(biāo)：1、年度業(yè)績排名末位，該管理實(shí)施崗位競拍；2、當(dāng)年未完成年度目標(biāo)的80%，取消年度獎勵(lì)；3、違反公司制度，進(jìn)行通報(bào)批評并對責(zé)任人進(jìn)行不高于1000元的處罰；4、累計(jì)三次工作失誤并給公司造成損失，降低崗位級別及崗位工資。大地燃?xì)怆娋W(wǎng)負(fù)激勵(lì)（行為規(guī)范或業(yè)績不達(dá)標(biāo)）天條（底線）行為規(guī)電網(wǎng)電網(wǎng)形式考核標(biāo)準(zhǔn)處罰方式電網(wǎng)電網(wǎng)形式考核標(biāo)準(zhǔn)處罰方式課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流課程回顧清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)崗位目標(biāo)設(shè)定及分解完成目標(biāo)的方法和措施目標(biāo)評估檢討關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）薪酬激勵(lì)＋榮譽(yù)激勵(lì)執(zhí)行計(jì)劃提煉公司、各部門、各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)通過會議、溝通、表格等進(jìn)行持續(xù)評估設(shè)定科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工潛能設(shè)定崗位清晰、量化、可評估的工作目標(biāo)找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵動作和策略擬定績效管理導(dǎo)入具體可行的時(shí)間進(jìn)度表理清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)課程回顧清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)崗位目標(biāo)設(shè)定及分解完成目標(biāo)的方法和措施獲得的成果：1、理清發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)高度統(tǒng)一2、合理高效的崗位設(shè)置，以崗定人，責(zé)任明確3、提煉各部門崗位關(guān)鍵職責(zé)與關(guān)鍵績效指標(biāo)4、制定出各部門明確量化的績效目標(biāo)5、建立完成目標(biāo)的措施－流程、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間6、建立企業(yè)績效目標(biāo)評估系統(tǒng)機(jī)制7、建立各部門薪酬機(jī)制與榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制8、制定企業(yè)績效管理推進(jìn)計(jì)劃獲得的成果：戰(zhàn)略戰(zhàn)略一套模板一塊績效榜＋＋一堂培訓(xùn)課執(zhí)行三招簡單、有效、容易上手一套模板一塊績效榜＋＋一堂培訓(xùn)課執(zhí)行三招簡單、有效、容易上手執(zhí)行總進(jìn)度計(jì)劃表階段

關(guān)鍵事項(xiàng)輸出成果

責(zé)任人第一階段（年月日－年日月）第二階段（年月日－年日月）第三階段（年月日－年日月）第四階段（年月日－年日月）第五階段（年月日－年日月）

制表人：審核人：總裁：日期：日期：日期：執(zhí)行總進(jìn)度計(jì)劃表階段關(guān)鍵事項(xiàng)輸出成果責(zé)任人第一他們已經(jīng)成功了！他們已經(jīng)成功了！我們已經(jīng)開始行動！改變從心開始！我們已經(jīng)開始行動！改變從心開始！知道是沒有成果的相信并做到才有成果知道是沒有成果的

績效增長模式——讓每個(gè)崗位成為利潤的發(fā)動機(jī)——焦立偉2013.9.5績效增長模式——讓每個(gè)崗位成為利潤的發(fā)動企業(yè)為什么要進(jìn)行績效管理企業(yè)為什么要進(jìn)行績效管理中國民營企業(yè)平均壽命2.9年2011年國家工商行政管理局公告，16,000家企業(yè)倒閉，平均每天43家企業(yè)倒閉，倒閉的原因85％是因?yàn)楣芾沓霈F(xiàn)問題績效增長模式(大地講義)XXXX2013世界500強(qiáng)企業(yè)排名、收入及贏利能力排名公司名稱營業(yè)收入

（億美元）利潤

（億美元）國家利潤率1荷蘭皇家殼牌石油公司4817.00265.92荷蘭5.52%3埃克森美孚4498.86448.80美國9.98%4中國石油化工集團(tuán)公司4281.6782.21中國1.92%7國家電網(wǎng)公司2984.49123.18中國4.13%9大眾公司2476.13279.09德國11.27%19蘋果公司1565.08417.33美國26.67%24通用電氣公司1468.74136.41美國9.29%80中國建筑股份有限公司906.0312.92中國1.43%99俄羅斯石油公司796.10109.82俄羅斯13.79%102中國中鐵股份有限公司767.1111.66中國1.52%103上海汽車集團(tuán)股份有限公司762.3432.89中國4.31%104現(xiàn)代汽車749.9976.02韓國10.14%111中國人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司736.71-17.44中國-2.37%137百事公司654.9261.78美國9.43%182中國電信集團(tuán)公司533.7910.66中國2.00%183英特爾公司533.41110.05美國20.63%2013世界500強(qiáng)企業(yè)排名、收入及贏利能力排公司名稱營業(yè)收績效增長模式(大地講義)XXXX

“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理”

——杰克.韋爾奇“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理”我相信商業(yè)世界中有一條亙古不變的真理，文字只是文字，解釋只是解釋，承諾只是承諾，唯有績效，才是現(xiàn)實(shí)……只有績效才能讓你自由發(fā)展。

——

哈羅德.杰寧我相信商業(yè)世界中有一條亙古不變的真理，

企業(yè)管理=績效管理=利潤管理績效管理是企業(yè)生命線的管理績效管理=溝通管理績效管理=激勵(lì)管理沒有績效=無效管理企業(yè)管理=績效管理=利潤管理企業(yè)績效管理的3大目的企業(yè)績效管理的3大目的1提升利潤營銷中心——增加收入成本中心——控制成本價(jià)值中心——流程品質(zhì)1提升利潤營銷中心——增加收入成本中心——控制成本價(jià)2選拔人才獎勵(lì)優(yōu)秀鼓勵(lì)中間幫助后進(jìn)2選拔人才獎勵(lì)優(yōu)秀建立和培養(yǎng)員工責(zé)任感員工是自己績效的主人千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)3建立和培養(yǎng)員工責(zé)任感員工是自己績效的主人3實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果：員工贏企業(yè)贏合作伙伴贏實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果：員工贏企業(yè)贏合作伙伴贏什么是績效增長模式什么是績效增長模式

20年市場實(shí)踐論證，創(chuàng)造了數(shù)億元的凈利潤，塑造了企業(yè)持續(xù)成功的神話！2、方法與措施3、評估與檢討4、激勵(lì)與處罰1、制定明確的目標(biāo)AimEvaluateInspiritPlan激勵(lì)措施目標(biāo)評估績效增長模式項(xiàng)目組歷時(shí)5年調(diào)研上1000家企業(yè)最終研發(fā)提煉而成20年市場實(shí)踐論證，2、方法與措施3、評估與檢討4課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流目標(biāo)統(tǒng)一—動力KPI+薪酬—潛力晉升+培訓(xùn)—活力邏輯+工具應(yīng)用—執(zhí)行力個(gè)人收入個(gè)人成長主人意愿度利潤系統(tǒng)潛能三個(gè)根本目標(biāo)統(tǒng)一—動力個(gè)人收入主人利潤系統(tǒng)潛能三個(gè)根本事10-8=2人動力*能力*執(zhí)行力管理激勵(lì)措施評估逼盯事10-8=2人動力*能力*執(zhí)行力四大績效思維方式成果導(dǎo)向（聚集）數(shù)字思維（會計(jì)文化）系統(tǒng)邏輯（全局）內(nèi)向思維（強(qiáng)者）四大績效思維方式成果導(dǎo)向（聚集）數(shù)字思維（會計(jì)文化）系統(tǒng)邏輯清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)每個(gè)崗位明確的目標(biāo)完成目標(biāo)的方法和措施目標(biāo)評估檢討崗位職責(zé)＋關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI薪酬激勵(lì)＋榮譽(yù)激勵(lì)績效管理邏輯清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)每個(gè)崗位明確的目標(biāo)完成目標(biāo)的方法和措施通向績效管理成功的必經(jīng)之路走出誤區(qū)排除障礙通向績效管理成功的必經(jīng)之路走出誤區(qū)績效管理的四大誤區(qū)績效管理的四大誤區(qū)績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭誤區(qū)一：績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭誤區(qū)一：認(rèn)認(rèn)真真的走形式打分收表誤區(qū)二：認(rèn)認(rèn)真真的走形式誤區(qū)二：績效管理是人力資源部的事

人事全責(zé)誤區(qū)三：績效管理是人力資源部的事績效管理就是為了發(fā)獎金或罰款

獎罰不明誤區(qū)四：績效管理誤區(qū)四：

獎罰不明績效管理＝績效考核考字當(dāng)頭認(rèn)認(rèn)真真的走形式打分收表績效管理是人力資源部門的事情人事全責(zé)績效管理就是為了發(fā)獎金企業(yè)績效管理的四種誤區(qū)績效管理＝績效考核認(rèn)認(rèn)真真的走形式績效管理是績效管理企業(yè)績企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙目標(biāo)模糊障礙一：績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不掛鉤員工對考評目的不了解不明白自己的績效目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系導(dǎo)致工作無目的性積極性隨之下降不利于工作任務(wù)的完成戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)模糊障礙一：績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不掛鉤措施缺位障礙二：目標(biāo)是有了，但該怎么做沒有明確的實(shí)施計(jì)劃不知道要干什么沒有相應(yīng)的措施保障沒有相應(yīng)的培訓(xùn)不知道怎么干企業(yè)目標(biāo)無法達(dá)成措施缺位障礙二：目標(biāo)是有了，但該怎么做檢查追蹤不到位障礙三：不到考核時(shí)候不檢查檢查跟進(jìn)頻次少員工的工作過程失去監(jiān)督失去監(jiān)督往往會導(dǎo)致黑洞資源流失、效率低下企業(yè)目標(biāo)達(dá)不成檢查追蹤不到位障礙三：不到考核時(shí)候不檢查獎懲不清障礙四：沒有有效的激勵(lì)措施不知獎懲什么不知道如何獎懲不知道何時(shí)獎懲獎懲不到位，員工積極性受挫目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)獎懲不清障礙四：沒有有效的激勵(lì)措施執(zhí)行力差障礙五：沒有明確的實(shí)施計(jì)劃不知道要干什么沒有相應(yīng)的培訓(xùn)不知道怎么干沒有合理的評估體系干好干壞誰知道沒有有效的激勵(lì)措施干好干壞都一樣企業(yè)目標(biāo)無法達(dá)成執(zhí)行力差障礙五：沒有明確的實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)模糊障礙一：執(zhí)行力差障礙五：檢查追蹤不到位障礙三：措施缺位障礙二：獎懲不清障礙四：企業(yè)在績效管理中遇到的五大障礙目標(biāo)模糊障礙一：執(zhí)行力差障礙五：檢查追蹤不到位障礙三：措施缺課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流目標(biāo)清晰了績效管理就成功了一半目標(biāo)清晰了好目標(biāo)的四大特性明確性挑戰(zhàn)性關(guān)聯(lián)性激勵(lì)性好目標(biāo)的四大特性明確性挑戰(zhàn)性關(guān)聯(lián)性激勵(lì)性課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPI時(shí)間圓餅圖魚骨圖流戰(zhàn)略目標(biāo)年度計(jì)劃5年目標(biāo)規(guī)劃愿景（方向）我們往哪去?我們?nèi)绾稳?時(shí)間與步驟?戰(zhàn)略目標(biāo)年度計(jì)劃5年目標(biāo)規(guī)劃愿景（方向）我們往哪去?我們?nèi)绾卧妇昂诵漠a(chǎn)品區(qū)域市場行業(yè)地位成為

公司愿景核心產(chǎn)品區(qū)域市場行業(yè)地位成為戰(zhàn)略方向（愿景）所屬行業(yè)：5年內(nèi)成為懷柔第一液化氣品牌公司

能源市場區(qū)域：市場地位：核心產(chǎn)品：北京懷柔優(yōu)質(zhì)LPG及服務(wù)占市場70%以上份額龍頭企業(yè)戰(zhàn)略方向（愿景）所屬行業(yè)：5年內(nèi)成為能源市場區(qū)域：2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成本毛利潤率毛利費(fèi)用凈利潤凈利潤率……年度目標(biāo)公司未來5年目標(biāo)規(guī)劃（以終為始）單位：萬元2013年2014年2015年2016年2017年收入直接成2012年（實(shí)際）2013年2014年2015年2016年2017年銷售額2400萬元2760萬元3100萬元3800萬元4500萬元5500萬元利潤240萬元290萬元350萬元450萬元560萬元690萬元應(yīng)收款140萬元140萬元160萬元180萬元220萬元260萬元年度目標(biāo)液化氣５年階段目標(biāo)（以終為始）2012年（實(shí)際）2013年2014年2015年2016年2課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPIHi減員餅圖魚骨圖流程圖溝通績效會議表格課程架構(gòu)統(tǒng)一思想執(zhí)行保障戰(zhàn)略年度目標(biāo)KPIHi減員餅圖魚骨圖年度目標(biāo)的設(shè)定體系年度目標(biāo)的設(shè)定體系1、預(yù)期：鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)A、經(jīng)營目標(biāo)：收入；利潤；應(yīng)收款；現(xiàn)金流；投資回報(bào)率；庫存周轉(zhuǎn)率等。B、管理目標(biāo)：短板、提高競爭力等。2、動員（1天）A、任務(wù)分解下放；B、用1~2周下達(dá)目標(biāo)，下級思考。3、制定目標(biāo)（3+2）A、目標(biāo)3~5個(gè)（責(zé)）；B、措施；C、人、財(cái)、物需求（權(quán)）；D、激勵(lì)機(jī)制（利）；E、行動計(jì)劃。1、預(yù)期：鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)4、質(zhì)詢會議（兵棋推演）（系統(tǒng)）A、講：主講？講什么？

怎么講？B、問：誰問？問什么？怎么問？C、聽：誰聽？聽什么？怎么聽？功能：（1）提升能力；（2）全員參與；（3）人才提升4、質(zhì)詢會議（兵棋推演）（系統(tǒng)）年度目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)三上三下，先下后上鎖定三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，三個(gè)管理目標(biāo)對待目標(biāo)的三種態(tài)度每個(gè)部門根據(jù)目標(biāo)找出措施并分解到個(gè)月每個(gè)部門將3+2講清楚通過質(zhì)詢使部門主管脫胎換骨汗流浹背，能力得到提升，提高主管的全面思考的能力質(zhì)詢的過程是是能力增長的過程，是培訓(xùn)的過程更是考察的過程。最后達(dá)到3化：公開化、承諾化、可視化。年度目標(biāo)設(shè)定要點(diǎn)三上三下，先下后上公司2013年度目標(biāo)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)（較2012年相比）2013年目標(biāo)值收入毛利率凈利率成本費(fèi)用單位：萬元公司2013年度目標(biāo)衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)2013年目標(biāo)值收入客戶衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)（較2012年相比）2013年目標(biāo)值新客戶開發(fā)率客戶滿意率產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品開發(fā)率準(zhǔn)交率每噸產(chǎn)品生產(chǎn)損耗人力資源人均產(chǎn)值核心員工保留率新員工保留率培訓(xùn)合格率公司2013年度目標(biāo)（續(xù)）衡量指標(biāo)最低限制指標(biāo)2013年目標(biāo)值新客戶開發(fā)率客戶滿意率合衡量指標(biāo)2012年實(shí)際值2013年目標(biāo)值經(jīng)營銷售額2400萬元2760萬元利潤240萬元290萬元應(yīng)收帳款140萬元140萬元管理產(chǎn)品更新試行LNG業(yè)務(wù)前期調(diào)研，資料收集。涉足LNG業(yè)務(wù)，在10家公用戶試運(yùn)行。提高氣質(zhì)檢測，保證不摻違規(guī)物質(zhì)每3車進(jìn)行一次抽檢。每車檢測2次，每周廠區(qū)氣質(zhì)檢測1次，聯(lián)合政府部門開展懷柔區(qū)檢查不少于2次?？冃Ч芾磉\(yùn)用績效管理運(yùn)用，但效果不好。建立績效管理系統(tǒng)，推行有效考評。液化氣公司2013年度目標(biāo)衡量指標(biāo)2012年實(shí)際值2013年目標(biāo)值經(jīng)營銷售額2400萬部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源營銷銷售額1.8億月度回款及時(shí)率客戶服務(wù)滿意度99%章勤2012.12.31按照1.8億的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)稅務(wù)籌劃，全理避稅100萬財(cái)務(wù)成本降低1%部門服務(wù)滿意度徐興赤2012.12.31后勤部提供物質(zhì)支持行政人資部人均產(chǎn)值180萬核心員工保有率90%新員工存活率80%培訓(xùn)合格率80%部門服務(wù)滿意度黃繼軍2012.12.31培訓(xùn)學(xué)習(xí)生產(chǎn)部準(zhǔn)時(shí)交貨率成品一檢合格率98%生產(chǎn)損耗降低2%安全事故為零設(shè)備維護(hù)及時(shí)率陳永杰2012.12.3110條生產(chǎn)線，24個(gè)員工2012年各部門重要的目標(biāo)計(jì)劃部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源營銷銷售額1.8億章勤部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源質(zhì)量管理部產(chǎn)品出廠合格率99.9%原材料錯(cuò)漏檢率0.04%檢驗(yàn)及時(shí)率不合格項(xiàng)整改跟進(jìn)及時(shí)率黃金龍2012.12.316名員工，檢測設(shè)備支持物資供應(yīng)部原材料一檢合格率采購及時(shí)率98%采購成本平均降低3%彭志鵬2012.12.31員工5人，財(cái)務(wù)資金支持倉儲物流部準(zhǔn)交率98%出庫準(zhǔn)確率物流成本降低3%郭英2012.12.31生產(chǎn)部、營銷部和物資供應(yīng)部支持技術(shù)部新產(chǎn)品開發(fā)命中率80%老產(chǎn)品配方成本下降2%作業(yè)票開單錯(cuò)誤率為零服務(wù)滿意率喻紅陽2012.12.31公司交通工具支持年各部門重要的目標(biāo)計(jì)劃（續(xù)）部門重要目標(biāo)計(jì)劃責(zé)任人完成時(shí)間所需資源質(zhì)量管理部產(chǎn)品出廠合格業(yè)務(wù)部經(jīng)理KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)公福戶銷售量關(guān)鍵崗位職責(zé)應(yīng)收帳款回款帶領(lǐng)部門員工完成公司年度績效目標(biāo)負(fù)責(zé)公福用戶的銷售及客戶維持負(fù)責(zé)客戶信息管理以及大客戶