員工激勵第二章激勵的理論員工激勵第二章內(nèi)容歸納1.外在誘因激勵理論

（1）強(qiáng)化激勵理論（2）目標(biāo)激勵理論（3）雙因素理論

第二章內(nèi)容歸納2.內(nèi)驅(qū)力的激勵理論(1)需要層次理論(2)“ERG”理論(3)成就需要理論(4)期望理論2.內(nèi)驅(qū)力的激勵理論

3.自我調(diào)節(jié)激勵理論(1)亞當(dāng)斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論3.自我調(diào)節(jié)激勵理論企業(yè)員工激勵實(shí)例1、林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。企業(yè)員工激勵實(shí)例1、林肯電氣公司林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)分析：林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

分析：

3)目標(biāo)激勵理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

3)目標(biāo)激勵理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：

任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）未注重員工多層次需要：激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：2）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背。2）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇傭5、持續(xù)培訓(xùn)7、知識資本化、職權(quán)化6、內(nèi)部勞動市場2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇

華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面： １、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任?！睆拇?，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場拍板任職人選。

華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面：

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機(jī)會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了提高知識和素質(zhì)的機(jī)會。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾。對于績效的考評是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)?？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實(shí)行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化的影響，而對員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。 7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會和職權(quán)，因而知識可以職通過權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全分析：優(yōu)點(diǎn)：靈活對內(nèi)驅(qū)力激勵理論的綜合應(yīng)用華為中的”1+1+1”的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?共同構(gòu)成員工的收入.華為還專門設(shè)立了一些精神獎勵,榮譽(yù)獎,職權(quán)激勵.這些措施成功運(yùn)用到了過程型激勵理論中的強(qiáng)化理論,即但員工收到工作情境中物質(zhì)或精神的各種激勵后,就會產(chǎn)生積極而努力性地工作,從而產(chǎn)生高水平的績效,應(yīng)用到實(shí)際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計(jì)劃把員工個人利益和企業(yè)的整體利益緊緊聯(lián)系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強(qiáng)了,有了齊心協(xié)力的把企業(yè)業(yè)績提高的目標(biāo),有了一種很強(qiáng)的歸屬感,目標(biāo)轉(zhuǎn)化為動機(jī),在一定的外部環(huán)境下產(chǎn)生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機(jī)理論中的歸屬需要同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關(guān)聯(lián)性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機(jī)會，正如馬斯洛所說的員工的自我實(shí)現(xiàn)的需要和麥克里蘭所認(rèn)為的成就需要在這種任職機(jī)制下得到最大的滿足。華為通過運(yùn)用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業(yè)業(yè)績大幅度提高，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大，同時培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才，留住了人才，也吸引著各大學(xué)畢業(yè)生們涌進(jìn)華為，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看，這不失為一個成功案例分析：缺點(diǎn)：過于激進(jìn)和持續(xù)的強(qiáng)化理論應(yīng)用 再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵制度并不適合每個人，“過勞死”引發(fā)了爭議，許多員工都表示自己壓力很大。 在這種情況下，華為首先要客觀的認(rèn)識到這是強(qiáng)化理論運(yùn)用的過于激進(jìn)，持續(xù)不斷的激勵，員工的弦一直繃得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強(qiáng)化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業(yè)應(yīng)以獎勵為主，根據(jù)奧爾德弗的ERG理論，當(dāng)較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫后會強(qiáng)烈要求關(guān)系需要或生存需要。企業(yè)有關(guān)部門主管應(yīng)多接觸員工，有效地溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化，然后進(jìn)行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應(yīng)該是柔和政策，譬如，結(jié)構(gòu)重組，改善工作環(huán)境，建立職業(yè)咨詢部門，開展員工援助計(jì)劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。缺點(diǎn)：過于激進(jìn)和持續(xù)的強(qiáng)化理論應(yīng)用3、阿里巴巴“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執(zhí)行力超強(qiáng)，但我也不知道為什么?！?---阿里巴巴集團(tuán)副總裁衛(wèi)哲3、阿里巴巴薪酬激勵&職業(yè)安全感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟(jì)蕭條……全球大多數(shù)企業(yè)，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。薪酬激勵&職業(yè)安全感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟(jì)蕭條……馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴不裁員，反而要在2009年擴(kuò)招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續(xù)了以往的激勵傳統(tǒng)“2-7-1”原則，九成員工年終獎將相當(dāng)不錯。

請帶上你的家人去花錢，去消費(fèi)，去享受我們一年的辛苦成果!!馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴請帶上你的家人去花錢，持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：總股本為50.5億股，公開發(fā)售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。其他7位董事中有3位身家過億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：4900名員工持有B2危機(jī)激勵&目標(biāo)激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整個經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復(fù)雜！我們準(zhǔn)備過冬吧!”“……我們經(jīng)過深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原則，明確阿里巴巴未來十年的發(fā)展目標(biāo)：1．阿里集團(tuán)要成為全世界最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商！2．打造全球最佳雇主公司！”

危機(jī)激勵&目標(biāo)激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整行政激勵只要你在當(dāng)前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內(nèi)部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里巴巴等各個子公司的部門。行政激勵只要你在當(dāng)前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內(nèi)部榮譽(yù)激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，他們以每周一次的頻率在卡當(dāng)網(wǎng)上定制各種個性化禮品，送給員工。榮譽(yù)激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，4、安利獎金激勵制度——財務(wù)自由之路

安利的獎金制度被美國哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理系市場營銷學(xué)視為典范案例，也是中國人民大學(xué)工商管理MBA教程的經(jīng)典案例和必修課程。以其科學(xué)、透明、人性化的設(shè)計(jì)，成為直銷行業(yè)制度的典范。美國微軟總裁比爾·蓋茨也曾經(jīng)稱贊安利制度無懈可擊！4、安利安利的獎金制度被美國哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理安利公司企業(yè)文化的四大基石自由

自由是人類最自然的一種狀態(tài)，也是最有益于人們生活、工作、不斷成長、贏取成功的一種環(huán)境。它賦予我們機(jī)會去創(chuàng)建一種有意義、有目標(biāo)的生活。在安利，我們推崇選擇的自由，鼓勵人們以各自的方式達(dá)至經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，并致力于幫助人們拓展更廣泛的自由。家庭

家庭是社會最基本的單位，給我們帶來愛、關(guān)懷和傳統(tǒng)。家庭幫助我們樹立堅(jiān)定的價值觀，為我們成長設(shè)下基礎(chǔ)，賦予我們自強(qiáng)不息的力量。安利事業(yè)向來尊重和支持家庭；從安利政策委員會的組成，以及很多營銷人員與家庭成員共同參與安利事業(yè)的情況，就可以體現(xiàn)這一點(diǎn)。

希望

希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運(yùn)，邁向美好人生。希望是一種推動力，促使我們憧憬未來，訂立目標(biāo)，取得偉大的成就。我們也可以給他人帶來希望，為別人開啟通往理想的窗戶。安利事業(yè)之所以在世界各地廣受歡迎，也是因?yàn)樗軒硐Ｍ?/p>

獎勵

獎勵包含了施與受，不論是作為施者或受者，獎勵都有助于我們的成長，而獎勵的方式有很多種。最基本的一種，就是對個人的尊重和愛護(hù)。獎勵也可以是對承擔(dān)責(zé)任者的嘉許，對個人貢獻(xiàn)的重視，或是對付出努力的報酬。獎勵總結(jié)了前一個行動的成果，也促進(jìn)新行動的開始，因此，獎勵有助于提高生產(chǎn)力。獎勵是安利事業(yè)不可或缺的一部分，因?yàn)樵诎怖澜缋铮覀冃枰ッ慊?，共同成長，開拓事業(yè)與人生。員工激勵理論案例課件

企業(yè)價值觀（CorporateValues）——是指安利事業(yè)發(fā)展必須及永恒不變的基本理念

伙伴關(guān)系(Partnership)安利本身就是建立在伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，起源于兩位創(chuàng)辦人理查·狄維士及杰·溫安洛的伙伴關(guān)系。安利創(chuàng)辦人家族與安利營銷人員以及安利員工的伙伴關(guān)系，是我們最引以自豪的寶貴財產(chǎn)。我們一直盡心盡力地為合作伙伴的長遠(yuǎn)利益而努力，從而增進(jìn)相互之間的信任。每一位曾經(jīng)為安利的成功而付出努力的伙伴，均會因安利的成功獲得報酬。

誠信(Integrity)誠信是安利事業(yè)得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功并非單是經(jīng)濟(jì)意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽(yù)。

企業(yè)價值觀（CorporateValues）個人價值(PersonalWorth)安利尊重并肯定每個人的獨(dú)特性。每個人都應(yīng)獲取尊重、獲得公平的對待以及擁有發(fā)揮潛能、達(dá)致成功的機(jī)會。

成就(Achievement)我們既要自強(qiáng)不息，也要激勵他人。我們?yōu)樽非笞吭饺σ愿埃瑸閷?shí)現(xiàn)個人和群體的目標(biāo)不斷奮斗，為爭取進(jìn)步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢，并迅速反應(yīng)，采取行動，完成任務(wù)，從中更取得寶貴的經(jīng)驗(yàn)。安利歷來鼓勵創(chuàng)意和革新。

個人責(zé)任(PersonalResponsibility)每個人都應(yīng)盡力盡責(zé)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，也應(yīng)全力以赴幫助公司或伙伴實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。通過助人讓其自助，安利讓每個人的潛能得以發(fā)揮，并共享美滿的成果。此外，每個人亦應(yīng)視做一個優(yōu)秀的社會公民為己任。

自由企業(yè)(FreeEnterprise)安利崇尚并倡導(dǎo)自由企業(yè)精神。事實(shí)證明，只有在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，人類社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展才可以最大程度地得以實(shí)現(xiàn)。個人價值(PersonalWorth)小組成員：賈典何彬蔡天勇豆子敬李星熠王陽天宇感謝傾聽分享！小組成員：感謝傾聽分享！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！員工激勵第二章激勵的理論員工激勵第二章內(nèi)容歸納1.外在誘因激勵理論

（1）強(qiáng)化激勵理論（2）目標(biāo)激勵理論（3）雙因素理論

第二章內(nèi)容歸納2.內(nèi)驅(qū)力的激勵理論(1)需要層次理論(2)“ERG”理論(3)成就需要理論(4)期望理論2.內(nèi)驅(qū)力的激勵理論

3.自我調(diào)節(jié)激勵理論(1)亞當(dāng)斯的公平理論(2)歸因理論(3)自我效能感理論3.自我調(diào)節(jié)激勵理論企業(yè)員工激勵實(shí)例1、林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。企業(yè)員工激勵實(shí)例1、林肯電氣公司林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)分析：林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

分析：

3)目標(biāo)激勵理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

3)目標(biāo)激勵理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：

任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）未注重員工多層次需要：激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

林肯電氣公司激勵制度的一些弊端：2）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵目標(biāo)相違背。2）激勵導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識，但員工2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇傭5、持續(xù)培訓(xùn)7、知識資本化、職權(quán)化6、內(nèi)部勞動市場2、華為公司激勵1、高待遇2、公平競爭3、考核制度4、自由雇

華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面： １、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任?！睆拇?，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場拍板任職人選。

華為的人才激勵機(jī)制，主要有以下幾個方面：

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機(jī)會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了提高知識和素質(zhì)的機(jī)會。

3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。

5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾。對于績效的考評是重點(diǎn)，宜細(xì)不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)?？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實(shí)行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為會受到外界正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化的影響，而對員工采用的強(qiáng)化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。 7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會和職權(quán)，因而知識可以職通過權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項(xiàng)長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。6、客觀公正的考評?？荚u工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全分析：優(yōu)點(diǎn)：靈活對內(nèi)驅(qū)力激勵理論的綜合應(yīng)用華為中的”1+1+1”的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?共同構(gòu)成員工的收入.華為還專門設(shè)立了一些精神獎勵,榮譽(yù)獎,職權(quán)激勵.這些措施成功運(yùn)用到了過程型激勵理論中的強(qiáng)化理論,即但員工收到工作情境中物質(zhì)或精神的各種激勵后,就會產(chǎn)生積極而努力性地工作,從而產(chǎn)生高水平的績效,應(yīng)用到實(shí)際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計(jì)劃把員工個人利益和企業(yè)的整體利益緊緊聯(lián)系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強(qiáng)了,有了齊心協(xié)力的把企業(yè)業(yè)績提高的目標(biāo),有了一種很強(qiáng)的歸屬感,目標(biāo)轉(zhuǎn)化為動機(jī),在一定的外部環(huán)境下產(chǎn)生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機(jī)理論中的歸屬需要同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關(guān)聯(lián)性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機(jī)會，正如馬斯洛所說的員工的自我實(shí)現(xiàn)的需要和麥克里蘭所認(rèn)為的成就需要在這種任職機(jī)制下得到最大的滿足。華為通過運(yùn)用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業(yè)業(yè)績大幅度提高，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大，同時培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才，留住了人才，也吸引著各大學(xué)畢業(yè)生們涌進(jìn)華為，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看，這不失為一個成功案例分析：缺點(diǎn)：過于激進(jìn)和持續(xù)的強(qiáng)化理論應(yīng)用 再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵制度并不適合每個人，“過勞死”引發(fā)了爭議，許多員工都表示自己壓力很大。 在這種情況下，華為首先要客觀的認(rèn)識到這是強(qiáng)化理論運(yùn)用的過于激進(jìn)，持續(xù)不斷的激勵，員工的弦一直繃得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強(qiáng)化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業(yè)應(yīng)以獎勵為主，根據(jù)奧爾德弗的ERG理論，當(dāng)較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫后會強(qiáng)烈要求關(guān)系需要或生存需要。企業(yè)有關(guān)部門主管應(yīng)多接觸員工，有效地溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化，然后進(jìn)行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應(yīng)該是柔和政策，譬如，結(jié)構(gòu)重組，改善工作環(huán)境，建立職業(yè)咨詢部門，開展員工援助計(jì)劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。缺點(diǎn)：過于激進(jìn)和持續(xù)的強(qiáng)化理論應(yīng)用3、阿里巴巴“這恐怕是中國笑臉最多的一個公司，而且執(zhí)行力超強(qiáng)，但我也不知道為什么?！?---阿里巴巴集團(tuán)副總裁衛(wèi)哲3、阿里巴巴薪酬激勵&職業(yè)安全感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟(jì)蕭條……全球大多數(shù)企業(yè)，紛紛祭出了裁員、減薪的大旗。薪酬激勵&職業(yè)安全感金融海嘯襲擊全球，經(jīng)濟(jì)蕭條……馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴不裁員，反而要在2009年擴(kuò)招5000名員工不減薪，反而要給除了副總以外的員工加薪這次加薪延續(xù)了以往的激勵傳統(tǒng)“2-7-1”原則，九成員工年終獎將相當(dāng)不錯。

請帶上你的家人去花錢，去消費(fèi)，去享受我們一年的辛苦成果!!馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴請帶上你的家人去花錢，持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：總股本為50.5億股，公開發(fā)售8.589億股。4900名員工持有B2B子公司4.435億股。近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。其他7位董事中有3位身家過億。馬云只持有1.89億股股份。作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。持股激勵阿里巴巴的初步招股說明書顯示：4900名員工持有B2危機(jī)激勵&目標(biāo)激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整個經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復(fù)雜！我們準(zhǔn)備過冬吧!”“……我們經(jīng)過深思熟慮，決定基于我們一貫‘客戶第一，員工第二，股東第三’的原則，明確阿里巴巴未來十年的發(fā)展目標(biāo)：1．阿里集團(tuán)要成為全世界最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商！2．打造全球最佳雇主公司！”

危機(jī)激勵&目標(biāo)激勵馬云寫給阿里巴巴全體員工的信——“……整行政激勵只要你在當(dāng)前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內(nèi)部招聘，包括淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里巴巴等各個子公司的部門。行政激勵只要你在當(dāng)前崗位上工作滿一年考評合格就有資格參加內(nèi)部榮譽(yù)激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，他們以每周一次的頻率在卡當(dāng)網(wǎng)上定制各種個性化禮品，送給員工。榮譽(yù)激勵阿里巴巴有一個專門做員工福利的部門，4、安利獎金激勵制度——財務(wù)自由之路

安利的獎金制度被美國哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理系市場營銷學(xué)視為典范案例，也是中國人民大學(xué)工商管理MBA教程的經(jīng)典案例和必修課程。以其科學(xué)、透明、人性化的設(shè)計(jì)，成為直銷行業(yè)制度的典范。美國微軟總裁