知覺與個體決策陳家聲教授臺大商研所九十二年十月十五日知覺與個體決策陳家聲教授人如何去認識與解讀世界？問題：為什麼人總是戴著有色的眼鏡在看世界？為什麼在報紙上常看到記者對同一件事情的報導(dǎo)存在著非常大的差異？人在認識世界時有如「瞎子摸象」嗎？到底有無所謂「客觀」世界的存在？人際溝通中，為何常見人「各說各話，各執(zhí)己見」？影響個人行為的是「外在客觀世界」或是「個人主觀世界」？人有哪些常見的主觀偏見呢？人在看待世界時存在哪些限制？什麼因素影響著人對世界的認識或解讀？為什麼「忠言逆耳」？為什麼歷史上的「小人」總是較受到人君的喜歡？主管人員如何可以避免主觀偏見（第一印象或刻板印象）的影響？企業(yè)如何做好形象管理？主管人員如何做好形象的管理？人如何去認識與解讀世界？問題：受到五官的限制。知覺具有選擇性──有如過濾器(filter)。知覺組織原則──人會依據(jù)刺激訊息或元素之間在性質(zhì)上的相似性、或空間上的接近性、連續(xù)性等原則加以組織，而試圖找出意義。錯覺與知覺恆常性。每個人所知覺到的世界與客觀的真實世界之間，存在著極大的差距。知覺的世界≠真實世界≠他人知覺的世界人類知覺的特色受到五官的限制。人類知覺的特色影響知覺的因素知覺知覺者的因素態(tài)度動機興趣經(jīng)驗期望情境因素時間工作情境社會情境目標(biāo)屬性新奇性動作聲音大小背景接近性影響知覺的因素知覺知覺者的因素情境因素目標(biāo)屬性主管與員工在組織知覺之差異員工的努力工作。73％的主管認為是主管激勵得宜、為了贏得同事的友誼和他人的肯定。員工則認為主要是為達成個人理想目標(biāo)、為了自我實現(xiàn)，僅39％的員工認為是主管的激勵。

給予員工創(chuàng)造性工作機會。90％的主管回答「是」；但僅54％的員工認為如此。給予員工能力發(fā)揮之機會。72％的主管回答「是」；但僅46％的員工認為能夠發(fā)揮能力。公司按規(guī)章行事，給予員工充分授權(quán)，考績制度公正、公平，以員工能力為升遷標(biāo)準(zhǔn)。90％以上的主管如是說；但僅半數(shù)員工認為如此。主管與員工在組織知覺之差異員工的努力工作。常見的知覺偏差現(xiàn)象第一印象刻板印象主觀偏見月暈效果（HaloorHornEffect）似我效果(SimilartoMeEffect)─夫妻臉對比效果近期效果自我實踐的預(yù)言常見的知覺偏差現(xiàn)象第一印象心理學(xué)家海德（F.Heider）認為：一般都相信一個人的所作所為必有其原因，因此都會試著去解釋別人的行為，並將行為歸諸於某種原因(人際關(guān)係心理學(xué),ThePsychologyofInterpersonalRelations,1958）。人的行為並非隨機、盲目的，而是有目的的、有原因的、有所為而為；尋找解釋行為的原因，“為什麼他會如此做﹖”“為什麼他會如此說﹖”，而將行為歸諸於某原因之過程，即是「歸因」。人對他人之知覺不同於對其他事物(無生命、客觀事物)之知覺，因為人具有動機、情感、信念、態(tài)度、價值觀等，會試著追究並解釋他人行為的原因。人際知覺─歸因理論

(AttributionTheory)心理學(xué)家海德（F.Heider）認為：一般都相信一個人的所下面哪一個因素是造成您部屬表現(xiàn)欠佳的最主要因素？能力不好努力不夠運氣不好下面哪一個因素是造成您自己表現(xiàn)欠佳的最主要因素？能力不好努力不夠運氣不好成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬表現(xiàn)欠佳的最主要因素？成功與失敗的成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬獲得成功的最主要因素？能力好運氣好下面哪一個因素是造成您自己獲得成功的最主要因素？能力好運氣好成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬獲得成功的最主常見的行為歸因現(xiàn)象「行為者」與「觀察者」之不同歸因判斷行為是出自「個人內(nèi)在」或「外在環(huán)境」因素：個人內(nèi)在因素→內(nèi)在歸因外在環(huán)境因素→外在歸因成功與失敗之不同歸因人的不同期待及自我防衛(wèi)導(dǎo)致不同的歸因。文化因素中國人以「情境」中心，美國人則以「個人」為中心。常見的行為歸因現(xiàn)象「行為者」與「觀察者」之不同歸因管理決策的類型1.結(jié)構(gòu)化決策vs.非結(jié)構(gòu)化決策結(jié)構(gòu)化決策：遵循清晰定義規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。非結(jié)構(gòu)化決策：處理較為複雜且含混不明的問題情境。2.策略性決策vs.作業(yè)性決策策略性決策：長期導(dǎo)向，包括：企業(yè)層次、各事業(yè)部層次及功能層次。作業(yè)性決策：日常各項工作活動。管理決策的類型1.結(jié)構(gòu)化決策vs.非結(jié)構(gòu)化決策DecisionMakingModel3.Developalternatives1.Identifyproblem2.Choosedecisionstyle4.Choosebestsolution5.Implementsolution6.EvaluatedecisionDecisionMakingModel3.DevelAssumptionsoftheRationalDecision-MakingModelProblemclarityKnownoptionsClearpreferencesConstantpreferencesNotimeorcostconstraintsMaximumpayoffSource:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.AssumptionsoftheRationalDeRationalModelofDecisionMakingRationalModel–Amodelofdecisionmakingthatappliesprinciplesoflogicandeconomicstodescribehowapersonwouldarriveatanoptimalsolution.Normative–Tellingwhatpeopleshoulddo,notnecessarilyhowtheyactuallybehave.Thegoaloftherationalmodelisoptimizing.Optimizing-Reachingthebestpossibledecision.Source:Daft.R.L.,&Noe,R.A.Organizationalbehavior.HarcourtCollegePublishers,2001.

RationalModelofDecisionMak有限理性模型

（BoundedRationality）

人類處理複雜問題的能力有限，不足以完全符合理性的所有要求，因此只能退而求其次。承認資訊不足。以現(xiàn)有資訊作決定，“足夠好”（goodenough）。有限理性模型

（BoundedRationality）人有限理性模型

(BoundedRationalityModel)BoundedRationalityLimitedSearchInadequateInformationandControlDecisionsSatisficingHellriegel,D.,Slocum,Jr.,J.W.,&Woodman,R.W.(2001)Organizationalbehavior.(9th.ed.)South-WesternCollegePublishing.

有限理性模型

(BoundedRationalityMoDecision-StyleModelDecision-StyleModelOrganizationalConstraintsonDecisionMakersPerformanceEvaluationEvaluationcriteriainfluencethechoiceofactions.RewardSystemsDecisionmakersmakeactionchoicesthatarefavoredbytheorganization.FormalRegulationsOrganizationalrulesandpolicieslimitthealternativechoicesofdecisionmakers.System-imposedTimeConstraintsOrganizationsrequiredecisionsbyspecificdeadlines.HistoricalPrecedentsPastdecisionsinfluencecurrentdecisions.Source:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.OrganizationalConstraintson中、美談判決策行為差異(一)美國人在談判時對目標(biāo)及議題結(jié)構(gòu)採取「針對客觀事實，運用邏輯推理」的方式來說服對方。中國人只有在對陌生人才可能採取這種方式。而對親人或熟人時就會採取不同的交易方式。西方的權(quán)力是基於「個人擁有資源，而此資源卻他為人所需要」或者，「個人擁有懲罰他人的能力」。中國人而言。權(quán)力更來自社會結(jié)權(quán)中既有的地位。如年齡、學(xué)者、家(族)長等。中、美談判決策行為差異(一)美國人在談判時對目標(biāo)及議題結(jié)構(gòu)中、美談判決策行為差異(二)美國人以往在國外(尤其是亞洲國家)進行商務(wù)談判時，常因單打獨鬥的作風(fēng)而倍受挫折，由於美國的談判代表有充份的授權(quán)、執(zhí)著己見(個人主義影響)等。中國人在性格上是偏向社會取向的，因此他們很在意別人對自己的評價。中國人這種重面子的特性，使得外國人與中國人交涉時，若詢及「個人」有何「獨特」的見解時，即使該中國人熟諳英語，也?！覆涣私狻雇鈬说囊馑?，因為對某些事情而言，通常「大家」或「上面」的意見，就是他個人的意見。中、美談判決策行為差異(二)美國人以往在國外(尤其是亞洲國CulturalDifferencesinDecisionMakingProblemsselectedTimeorientationImportanceoflogicandrationalityBeliefintheabilityofpeopletosolveproblemsPreferenceforcollectdecisionmakingSource:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.CulturalDifferencesinDecisiEthicsinDecisionMakingEthicalDecisionCriteriaUtilitarianismSeekingthegreatestgoodforthegreatestnumber.RightsRespectingandprotectingbasicrightsofindividuals.JusticeImposingandenforcingrulesfairlyandimpartially.Source:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.EthicsinDecisionMakingEthic知覺與個體決策陳家聲教授臺大商研所九十二年十月十五日知覺與個體決策陳家聲教授人如何去認識與解讀世界？問題：為什麼人總是戴著有色的眼鏡在看世界？為什麼在報紙上?？吹接浾邔ν患虑榈膱髮?dǎo)存在著非常大的差異？人在認識世界時有如「瞎子摸象」嗎？到底有無所謂「客觀」世界的存在？人際溝通中，為何常見人「各說各話，各執(zhí)己見」？影響個人行為的是「外在客觀世界」或是「個人主觀世界」？人有哪些常見的主觀偏見呢？人在看待世界時存在哪些限制？什麼因素影響著人對世界的認識或解讀？為什麼「忠言逆耳」？為什麼歷史上的「小人」總是較受到人君的喜歡？主管人員如何可以避免主觀偏見（第一印象或刻板印象）的影響？企業(yè)如何做好形象管理？主管人員如何做好形象的管理？人如何去認識與解讀世界？問題：受到五官的限制。知覺具有選擇性──有如過濾器(filter)。知覺組織原則──人會依據(jù)刺激訊息或元素之間在性質(zhì)上的相似性、或空間上的接近性、連續(xù)性等原則加以組織，而試圖找出意義。錯覺與知覺恆常性。每個人所知覺到的世界與客觀的真實世界之間，存在著極大的差距。知覺的世界≠真實世界≠他人知覺的世界人類知覺的特色受到五官的限制。人類知覺的特色影響知覺的因素知覺知覺者的因素態(tài)度動機興趣經(jīng)驗期望情境因素時間工作情境社會情境目標(biāo)屬性新奇性動作聲音大小背景接近性影響知覺的因素知覺知覺者的因素情境因素目標(biāo)屬性主管與員工在組織知覺之差異員工的努力工作。73％的主管認為是主管激勵得宜、為了贏得同事的友誼和他人的肯定。員工則認為主要是為達成個人理想目標(biāo)、為了自我實現(xiàn)，僅39％的員工認為是主管的激勵。

給予員工創(chuàng)造性工作機會。90％的主管回答「是」；但僅54％的員工認為如此。給予員工能力發(fā)揮之機會。72％的主管回答「是」；但僅46％的員工認為能夠發(fā)揮能力。公司按規(guī)章行事，給予員工充分授權(quán)，考績制度公正、公平，以員工能力為升遷標(biāo)準(zhǔn)。90％以上的主管如是說；但僅半數(shù)員工認為如此。主管與員工在組織知覺之差異員工的努力工作。常見的知覺偏差現(xiàn)象第一印象刻板印象主觀偏見月暈效果（HaloorHornEffect）似我效果(SimilartoMeEffect)─夫妻臉對比效果近期效果自我實踐的預(yù)言常見的知覺偏差現(xiàn)象第一印象心理學(xué)家海德（F.Heider）認為：一般都相信一個人的所作所為必有其原因，因此都會試著去解釋別人的行為，並將行為歸諸於某種原因(人際關(guān)係心理學(xué),ThePsychologyofInterpersonalRelations,1958）。人的行為並非隨機、盲目的，而是有目的的、有原因的、有所為而為；尋找解釋行為的原因，“為什麼他會如此做﹖”“為什麼他會如此說﹖”，而將行為歸諸於某原因之過程，即是「歸因」。人對他人之知覺不同於對其他事物(無生命、客觀事物)之知覺，因為人具有動機、情感、信念、態(tài)度、價值觀等，會試著追究並解釋他人行為的原因。人際知覺─歸因理論

(AttributionTheory)心理學(xué)家海德（F.Heider）認為：一般都相信一個人的所下面哪一個因素是造成您部屬表現(xiàn)欠佳的最主要因素？能力不好努力不夠運氣不好下面哪一個因素是造成您自己表現(xiàn)欠佳的最主要因素？能力不好努力不夠運氣不好成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬表現(xiàn)欠佳的最主要因素？成功與失敗的成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬獲得成功的最主要因素？能力好運氣好下面哪一個因素是造成您自己獲得成功的最主要因素？能力好運氣好成功與失敗的不同歸因下面哪一個因素是造成您部屬獲得成功的最主常見的行為歸因現(xiàn)象「行為者」與「觀察者」之不同歸因判斷行為是出自「個人內(nèi)在」或「外在環(huán)境」因素：個人內(nèi)在因素→內(nèi)在歸因外在環(huán)境因素→外在歸因成功與失敗之不同歸因人的不同期待及自我防衛(wèi)導(dǎo)致不同的歸因。文化因素中國人以「情境」中心，美國人則以「個人」為中心。常見的行為歸因現(xiàn)象「行為者」與「觀察者」之不同歸因管理決策的類型1.結(jié)構(gòu)化決策vs.非結(jié)構(gòu)化決策結(jié)構(gòu)化決策：遵循清晰定義規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。非結(jié)構(gòu)化決策：處理較為複雜且含混不明的問題情境。2.策略性決策vs.作業(yè)性決策策略性決策：長期導(dǎo)向，包括：企業(yè)層次、各事業(yè)部層次及功能層次。作業(yè)性決策：日常各項工作活動。管理決策的類型1.結(jié)構(gòu)化決策vs.非結(jié)構(gòu)化決策DecisionMakingModel3.Developalternatives1.Identifyproblem2.Choosedecisionstyle4.Choosebestsolution5.Implementsolution6.EvaluatedecisionDecisionMakingModel3.DevelAssumptionsoftheRationalDecision-MakingModelProblemclarityKnownoptionsClearpreferencesConstantpreferencesNotimeorcostconstraintsMaximumpayoffSource:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.AssumptionsoftheRationalDeRationalModelofDecisionMakingRationalModel–Amodelofdecisionmakingthatappliesprinciplesoflogicandeconomicstodescribehowapersonwouldarriveatanoptimalsolution.Normative–Tellingwhatpeopleshoulddo,notnecessarilyhowtheyactuallybehave.Thegoaloftherationalmodelisoptimizing.Optimizing-Reachingthebestpossibledecision.Source:Daft.R.L.,&Noe,R.A.Organizationalbehavior.HarcourtCollegePublishers,2001.

RationalModelofDecisionMak有限理性模型

（BoundedRationality）

人類處理複雜問題的能力有限，不足以完全符合理性的所有要求，因此只能退而求其次。承認資訊不足。以現(xiàn)有資訊作決定，“足夠好”（goodenough）。有限理性模型

（BoundedRationality）人有限理性模型

(BoundedRationalityModel)BoundedRationalityLimitedSearchInadequateInformationandControlDecisionsSatisficingHellriegel,D.,Slocum,Jr.,J.W.,&Woodman,R.W.(2001)Organizationalbehavior.(9th.ed.)South-WesternCollegePublishing.

有限理性模型

(BoundedRationalityMoDecision-StyleModelDecision-StyleModelOrganizationalConstraintsonDecisionMakersPerformanceEvaluationEvaluationcriteriainfluencethechoiceofactions.RewardSystemsDecisionmakersmakeactionchoicesthatarefavoredbytheorganization.FormalRegulationsOrganizationalrulesandpolicieslimitthealternativechoicesofdecisionmakers.System-imposedTimeConstraintsOrganizationsrequiredecisionsbyspecificdeadlines.HistoricalPrecedentsPastdecisionsinfluencecurrentdecisions.Source:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.OrganizationalConstraintson中、美談判決策行為差異(一)美國人在談判時對目標(biāo)及議題結(jié)構(gòu)採取「針對客觀事實，運用邏輯推理」的方式來說服對方。中國人只有在對陌生人才可能採取這種方式。而對親人或熟人時就會採取不同的交易方式。西方的權(quán)力是基於「個人擁有資源，而此資源卻他為人所需要」或者，「個人擁