《薪酬體系設計》

2012年04月08日《薪酬體系設計》

2012年04月08日第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)

從馬斯洛需求層次論看員工需求工作報酬工作保障工作氛圍責任成就發(fā)展機會1、薪酬激勵理論從馬斯洛需求層次論看員工需求工作報酬工作保障工作氛圍責任成激勵因素成功認同責任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關系雙因素理論公平理論激勵因素保健因素雙因素理論公平理論組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果2、全面報酬體系模型美國全面報酬學會（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：吸引員工滿意經(jīng)營績第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、薪酬管理的內(nèi)容薪酬預算分析薪酬核算發(fā)放設計與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整薪酬體系設計與調(diào)整薪酬水平1、薪酬管理的內(nèi)容設計與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程2、薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)3、薪酬設計的目標對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機會挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工獲得更高的勞動生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；3、薪酬設計的目標對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得4、薪酬設計項目流程前期準備啟動項目設計職位評估模型職位價值評估薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬體系設計勝任度評估模型設計勝任度評估薪酬制度設計薪酬落地4、薪酬設計項目流程前期準備啟動設計職位評估模型職位價值評外部均衡性企業(yè)工資水平與市場相比，達到戰(zhàn)略要求的市場定位內(nèi)部均衡性職位的工資水平與職位價值成正比個體均衡性

同一職位上的個體，工資可以有所不同5、薪酬設計的三個原則外部均衡性5、薪酬設計的三個原則6、如何制定薪酬設計項目計劃設計《項目計劃》技巧：1.總經(jīng)理是項目的組長對項目結(jié)果負責2.人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實施者3.階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點，有結(jié)果輸出4.設計培訓和溝通環(huán)節(jié)—達到共識5.時間適當，詳細到某天、某點、某會議室、參加人、負責人6.避開重大事項案例：6、如何制定薪酬設計項目計劃設計《項目計劃》技巧：案例：第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平什么是職位價值評價要素如：對組織的影響、解決問題的難度、管理難度等咨詢公司職位價值評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的職位評估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？”如何建立個性化的職位價值評估模型

（因素選擇、分值設定的數(shù)學模型建立）1、職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平什么是職位價值評價要素咨詢公2、職位價值評估流程設計一、組建職位評估小組二、確定職位評估辦法三、匯總職位說明書四、分層抽取有代表性的標桿職位說明書五、標桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責六、評估小組對標桿職位進行匿名評估七、人力資源部匯總評分，修訂離散分數(shù)，計算平均分八、使用第六步方法，參照標桿職位分數(shù)，對其余職位進行評估九、項目組內(nèi)部公示評估分數(shù)，征求意見如何設計一個公平的評估流程？2、職位價值評估流程設計一、組建職位評估小組如何設計一個第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)職位工資績效工資任職能力工資1、最新寬帶薪酬模式-3P為績效付薪(performance)為崗位付薪(position)為個人付薪(personal)職績效工資任職能力工資1、最新寬帶薪酬模式-3P為績效付薪為a b c=中值變化a1-a2 =RangeSpread幅度范圍（每個薪酬級別的幅寬）s1-s2 =RangeOverlap重疊范圍

050001000015000200002500030000350004000045000IPEGradesa2a1abcdeSalaryPolicyLine工資曲線cs2s1以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致(a1-a2)/a=(b1-b2)/b=（綠點值－紅點值）/黑點值(c1-c2)/c=薪酬曲線a b c=中值變化0500010000150002、薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。作用1：將職位按照相對價值大小排隊、分組。作用2：價值不同的組對應不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設計2、薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設計3、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略三種薪酬水平策略領先策略跟隨策略滯后策略案例：人才的價格到底誰說了算3、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略三種薪酬水平策略案例：人才的價格

引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這么高價值流水線技術人引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。請問：對周國燦所在崗位應該采取哪種薪酬策略？員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為4、薪酬水平設計薪酬水平設計首先要進行市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性案例：如何查看薪酬報告薪酬水平設計要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值薪酬水平設計要進行數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪能力4、薪酬水平設計薪酬水平設計首先要進行市場薪酬調(diào)查，確保外部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計需要解決的重點問題：內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計需要解決的重點問題：內(nèi)部公平性外部競爭第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、薪酬體系及其作用薪酬體系的定義指工資政策、酬金方案、福利補助計劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。作用1：激勵現(xiàn)有員工績效保持或改進。作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。作用3：對內(nèi)公平，保留人才。1、薪酬體系及其作用薪酬體系的定義2、薪酬體系模型薪酬體系=固定薪酬+績效薪酬+獎金+遠期激勵薪酬名義薪酬（也稱“預算薪酬”）=固定薪酬+績效薪酬激勵薪酬=績效薪酬+獎金+遠期激勵薪酬2、薪酬體系模型薪酬體系=固定薪酬+績效薪酬+獎金+遠期激勵3、如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性高彈性調(diào)和型高穩(wěn)定性薪酬體系固定薪酬≤60％60－80％≥80％激勵薪酬績效薪酬≥40％20－40％≤20％獎金遠期激勵薪酬討論:職位與薪酬體系彈性策略3、如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性高彈性調(diào)和型高穩(wěn)定性固定荊澤峰在《怎樣才能設計一個好的高管薪酬體系》一文中有一個“各國高管薪酬構(gòu)成要素比例”表，如下：國別占據(jù)高管薪酬比例基礎年薪＋績效年薪效益年薪長效激勵薪酬香港55％20％25％日本75％10％15％韓國57％13％30％新加坡37％14％50％英國56％17％28％美國30％16％54％高管薪酬體系設計高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬+年終績效薪酬+年終獎金+遠期獎金荊澤峰在《怎樣才能設計一個好的高管薪酬體系》一第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、如何為下屬確定薪酬標準1）設計勝任度評估要素模型什么是勝任度評估？依據(jù)某些評估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評估方法。2）下屬勝任度評估3）與下屬溝通職位等級和確認薪酬標準4）與下屬溝通確認績效薪酬比例5）遵循“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金”的“四定原則”1、如何為下屬確定薪酬標準1）設計勝任度評估要素模型什么是勝通用崗位勝任度評估模型能力劃分的四個等級：A：能力較差。D：能力很強。B：能力中下等。C：能力中上等。業(yè)績劃分的四個等級1等級：基本滿意或不滿意。4等級：很滿意。2等級：績效中下。3等級：績效中上。案例：某公司通過勝任度評估確定下屬薪酬標準通用崗位勝任度評估模型能力劃分的四個等級：業(yè)績劃分的四個等級2、如何對下屬進行調(diào)薪1）通過年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時間的問題；2）通過根據(jù)績效考核成績/能力認證評估/職位調(diào)整調(diào)薪，解決給誰調(diào)薪的問題；3）按照職位等級對應的薪檔或者薪資比例調(diào)薪，解決給誰調(diào)多少的問題。2、如何對下屬進行調(diào)薪1）通過年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時間的問3、如何給下屬分配獎金3、如何給下屬分配獎金THANKS課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進步！THANKS課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進步！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！《薪酬體系設計》

2012年04月08日《薪酬體系設計》

2012年04月08日第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)

從馬斯洛需求層次論看員工需求工作報酬工作保障工作氛圍責任成就發(fā)展機會1、薪酬激勵理論從馬斯洛需求層次論看員工需求工作報酬工作保障工作氛圍責任成激勵因素成功認同責任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關系雙因素理論公平理論激勵因素保健因素雙因素理論公平理論組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果2、全面報酬體系模型美國全面報酬學會（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：吸引員工滿意經(jīng)營績第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、薪酬管理的內(nèi)容薪酬預算分析薪酬核算發(fā)放設計與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整薪酬體系設計與調(diào)整薪酬水平1、薪酬管理的內(nèi)容設計與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程2、薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)3、薪酬設計的目標對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機會挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工獲得更高的勞動生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；3、薪酬設計的目標對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得4、薪酬設計項目流程前期準備啟動項目設計職位評估模型職位價值評估薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬體系設計勝任度評估模型設計勝任度評估薪酬制度設計薪酬落地4、薪酬設計項目流程前期準備啟動設計職位評估模型職位價值評外部均衡性企業(yè)工資水平與市場相比，達到戰(zhàn)略要求的市場定位內(nèi)部均衡性職位的工資水平與職位價值成正比個體均衡性

同一職位上的個體，工資可以有所不同5、薪酬設計的三個原則外部均衡性5、薪酬設計的三個原則6、如何制定薪酬設計項目計劃設計《項目計劃》技巧：1.總經(jīng)理是項目的組長對項目結(jié)果負責2.人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實施者3.階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點，有結(jié)果輸出4.設計培訓和溝通環(huán)節(jié)—達到共識5.時間適當，詳細到某天、某點、某會議室、參加人、負責人6.避開重大事項案例：6、如何制定薪酬設計項目計劃設計《項目計劃》技巧：案例：第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平什么是職位價值評價要素如：對組織的影響、解決問題的難度、管理難度等咨詢公司職位價值評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的職位評估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？”如何建立個性化的職位價值評估模型

（因素選擇、分值設定的數(shù)學模型建立）1、職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平什么是職位價值評價要素咨詢公2、職位價值評估流程設計一、組建職位評估小組二、確定職位評估辦法三、匯總職位說明書四、分層抽取有代表性的標桿職位說明書五、標桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責六、評估小組對標桿職位進行匿名評估七、人力資源部匯總評分，修訂離散分數(shù)，計算平均分八、使用第六步方法，參照標桿職位分數(shù)，對其余職位進行評估九、項目組內(nèi)部公示評估分數(shù)，征求意見如何設計一個公平的評估流程？2、職位價值評估流程設計一、組建職位評估小組如何設計一個第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)職位工資績效工資任職能力工資1、最新寬帶薪酬模式-3P為績效付薪(performance)為崗位付薪(position)為個人付薪(personal)職績效工資任職能力工資1、最新寬帶薪酬模式-3P為績效付薪為a b c=中值變化a1-a2 =RangeSpread幅度范圍（每個薪酬級別的幅寬）s1-s2 =RangeOverlap重疊范圍

050001000015000200002500030000350004000045000IPEGradesa2a1abcdeSalaryPolicyLine工資曲線cs2s1以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致(a1-a2)/a=(b1-b2)/b=（綠點值－紅點值）/黑點值(c1-c2)/c=薪酬曲線a b c=中值變化0500010000150002、薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。作用1：將職位按照相對價值大小排隊、分組。作用2：價值不同的組對應不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設計2、薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設計3、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略三種薪酬水平策略領先策略跟隨策略滯后策略案例：人才的價格到底誰說了算3、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略三種薪酬水平策略案例：人才的價格

引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這么高價值流水線技術人引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。請問：對周國燦所在崗位應該采取哪種薪酬策略？員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為4、薪酬水平設計薪酬水平設計首先要進行市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性案例：如何查看薪酬報告薪酬水平設計要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值薪酬水平設計要進行數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪能力4、薪酬水平設計薪酬水平設計首先要進行市場薪酬調(diào)查，確保外部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計需要解決的重點問題：內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計需要解決的重點問題：內(nèi)部公平性外部競爭第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設計第四單元薪酬調(diào)整及獎金分配職位價值評估第三單元第五單元薪酬體系設計

課程結(jié)構(gòu)第一單元第六單元第二單元薪酬激勵理論薪酬設計的項目管理薪酬結(jié)1、薪酬體系及其作用薪酬體系的定義指工資政策、酬金方案、福利補助計劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。作用1：激勵現(xiàn)有員工績效保持或改進。作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。作用3：對內(nèi)公平，保留人才。1、薪酬體系及其作用薪酬體系的定義2、薪酬體系模型薪酬體系=固定薪酬+績效薪酬+獎金+遠期激勵薪酬名義薪酬（也稱“預算薪酬”）=固定薪酬+績效薪酬激勵薪酬=績效薪酬+獎金+遠期激勵薪酬2、薪酬體系模型薪酬體系=固定薪酬+績效薪酬+獎金+遠期激勵3、如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性高彈性調(diào)和型高穩(wěn)定性薪酬體系固定薪酬≤60％60－80％≥80％激勵薪酬績效薪酬≥40％20－40％≤20％獎金遠期激勵薪酬討論:職