人力資源規(guī)劃人力資源需求預測

古時候有個村莊座落在沙漠邊的一個綠洲，村里和繁榮的外界只有一條必經(jīng)通道。而通道就在一片無邊的沙漠上。只要通過沙漠就能和繁榮的外界往來，但路在沙漠上，而沙漠又太大，所以走一次就要帶很多必需的水，這樣走一次背水就會花掉路人大量的精力，于是村里還是極少有人出去，外界也極少有人進來。----“水”成為制約村莊和外界往來的最大障礙。如何管理這口井

村中有很多特產(chǎn)，到外界就可以有很高的利潤，而外界的物品又成為村中的渴求。于是村中眾人商量后決定在路途的中間挖一口井，解決村莊的最大難題。

不懈的努力后。終于井做成了。但是那時侯的井有個特點：井蓋上面的出水口非要在開始注入半桶水后才能開始吸水。于是井邊放了只桶，里面總有一桶水，供用井打水的人開始可以先注入水。

井開始投入使用了。這樣極大的方便了村中人和到村中來的外人。大家開始只有帶路途所需的一半的水，只要走到一半就到了井這里。然后先將桶中的水注如井中，而后打上水把自己的水袋裝滿，再將桶里的水裝滿。因為只要帶一半的水村中人就能走到外界，外界的人也能走進村中，這樣大家就輕松了許多。大家開始愿意走這條路了。突然有一天，一人走到井邊想：桶中有水啊，為什么還要費力去注水了再打水呢，于是就將桶中的水直接倒到自己的水袋中了……終于又一人到桶邊發(fā)現(xiàn)桶里沒水了，沒辦法使用井打水上來……井就這樣擱置了，大家又要帶上很多的水才能走到外界。大量的精力讓大家不愿意再走出去和走進來。這里又和以前一樣，極少的人出去，極少的人進來……

這個村莊很大，若你是這個村莊的管理者，請問你會如何管理這口井？主要內(nèi)容人力資源需求預測方法企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求工作分析與人力資源需求人力資源需求的影響因素

人力資源規(guī)劃的操作流程圖（重難點）需求指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；凈需求指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。一、人力資源需求的影響因素人力資源需求，是指一個企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或服務而需要招聘的員工數(shù)量和類型。

宏觀層面（企業(yè)外部）微觀層面（企業(yè)內(nèi)部）經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略社會、政治和法律環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營狀況（產(chǎn)品、產(chǎn)量、效率等）勞動力市場企業(yè)的管理水平和組織結(jié)構(gòu)技術進步現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況外部競爭者（一）宏觀層面1.經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、通貨膨脹等經(jīng)濟周期的變化會影響人力資源需求：

經(jīng)濟衰退時期----社會人力資源需求低經(jīng)濟高速發(fā)展時期----社會人力資源需求高數(shù)據(jù)解讀

【數(shù)據(jù)】

針對2009年的招聘計劃，翰威特咨詢公司對128家房地產(chǎn)公司進行了調(diào)研。結(jié)果顯示，30%的企業(yè)計劃增加“市場營銷”人員，20%的企業(yè)計劃增加“工程、質(zhì)量管理”人員；而40%的企業(yè)計劃減少“采購”人員，30%的企業(yè)計劃減少“法律事務、行政管理”人員。

采購類人才是大部分企業(yè)都會減少的人才群體，因為在目前的經(jīng)濟環(huán)境下大多數(shù)地產(chǎn)公司現(xiàn)有項目都緩建或停建，新開項目減少，因此采購人才需求明顯下降。開發(fā)商大量的開發(fā)項目接近尾聲或已完成，但是由于受到金融危機影響，大量閑置商品房無法出售，因此對于高端市場營銷及銷售人員的需求仍然很大。另外由于資金鏈短缺導致了開發(fā)商更關注融資類人才。2.社會、政治和法律環(huán)境（1）社會政治局勢（2）國家政體（3）政策、法律法規(guī)（如戶籍制度）北京市司法局2010年1月1日頒布實施《北京市司法局律師執(zhí)業(yè)管理辦法實施細則》，向各律師事務所發(fā)布通知：自1月18日起，實習人員必須提交檔案存放在北京市人才機構(gòu)的證明，否則不予接收；但是，市屬人才機構(gòu)規(guī)定拒收外地人員檔案。這意味著通過司法考試的外地人員，無法在北京的律所實習。

案例根據(jù)北京市司法局2010年1月1日頒布實施《北京市司法局律師執(zhí)業(yè)管理辦法實施細則》的規(guī)定，北京市律師協(xié)會自2010年1月18日起，對本市申請實習人員申請材料進行調(diào)整?！蓖ㄖ螅罢{(diào)整后申請程序流程不變，原有《北京市律師事務所實習律師備案申請表》名稱變更為《北京市律師事務所實習人員備案申請表》”，而在各律師事務所及申請人員需要提交的材料第6項中，赫然寫著“人事檔案存放地為北京市所屬人才機構(gòu)(包括北京市人才交流中心、北京市司法局律師庫、各區(qū)縣人才交流中心、街道辦事處)”。通知最后注明:“請各律師事務所接到此通知后，務必認真查閱并落實。2010年1月18日前向協(xié)會遞交符合要求的實習人員申請材料依照原有規(guī)定辦理，2010年1月18日起，申請人員申請材料不符合規(guī)定將不予受理?！?.勞動力市場勞動力市場的變化影響企業(yè)內(nèi)部勞動力質(zhì)量和數(shù)量的變化4.技術進步技術更新--技術水平低的工人需求減少

技能高的工人需求增加5.外部競爭者

競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，影響員工招聘、待遇、使用等。6.地區(qū)因素（二）微觀層面1.企業(yè)戰(zhàn)略

決定了企業(yè)未來發(fā)展方向和速度，也就決定了企業(yè)未來需要什么樣的人力資源

擴張/縮減？進入/退出？領先/跟隨？2.企業(yè)經(jīng)營狀況

經(jīng)營狀況好----人力資源需求大新東方發(fā)展戰(zhàn)略與人才需求1.定位英語培訓在全國進行地域擴張。中國目前約有2億人在學習英語，英語培訓市場總價值約為60億元人民幣，是整個培訓市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方已經(jīng)占據(jù)了全國留學英語培訓市場的50%，北京地區(qū)的80%，同時開始涉足大學英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場，并在北京占據(jù)了很大的市場份額。目前，新東方已經(jīng)在全國大多一，二線城市建立培訓點。2.把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè)將業(yè)務擴展到IT培訓、注冊會計師培訓、考研培訓、資格認證培訓人才需求：英語教師：留學、等級考試、職稱考試、口語、少兒、考研其他教師---IT、會計、考研（政治、數(shù)學、專業(yè)課、聯(lián)考）、各種資格認證考試3.企業(yè)的管理水平和組織結(jié)構(gòu)

管理水平高----企業(yè)對高水平管理人員需求大

組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理幅度增加----企業(yè)對高水平管理人員增加，對一般員工需求減少（二）微觀層面組織扁平化要求治理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間治理層的削減。傳統(tǒng)的治理理論要求治理幅度在7人以下為宜，否則會降低治理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求治理幅度大為增加，在治理人員減少的同時,要保證治理效率不下降，必然對治理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

[故事]

[分析]4.現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況

現(xiàn)有人員素質(zhì)高、配置合理----企業(yè)對人員的需求將下降

人員流動性高----對人力資源的需求更大（二）微觀層面中國人力資源服務子行業(yè)（一）人才市場（二）人才勞務派遣（三）人才測評（四）人才培訓（五）信息調(diào)查服務（六）人力資源管理咨詢2014-2020年中國人力資源服務行業(yè)發(fā)展趨勢一、市場規(guī)模不斷擴大

二、綜合實力的競爭日趨凸顯

三、服務呈現(xiàn)整合趨勢

四、大型項目的派遣需求不斷加2014-2020年中國人力資源服務業(yè)市場發(fā)展動態(tài)調(diào)研報告數(shù)據(jù)來源工作分析員工監(jiān)督者數(shù)據(jù)收集方法面試調(diào)查表觀察法記錄工作數(shù)據(jù)任務績效管理責任所需的知識所需的技能所需的經(jīng)驗工作背景義務工作說明書任務義務責任工作規(guī)范知識要求技能要求能力要求人力資源需求預測數(shù)量要求質(zhì)量要求（資格、能力等方面）工作分析是人力資源需求預測的基礎二、工作分析與人力資源需求

問題你是某公司人力資源部門的主管，假設行政部門的主管提出，明年要增加5個行政專員，但是據(jù)你了解，根本就不需要增加人員，這個時候你應當從哪幾個方面去說服他？人力資源需求預測方法人力資源需求預測的主要方法定性預測方法定量預測方法1.管理評價法2.現(xiàn)狀預測法3.經(jīng)驗預測法4.情景描述法5.工作研究預測法6.微觀集成法7.零基預測法8.驅(qū)動因素預測法9.專家討論法10.德爾菲法1.趨勢預測法2.統(tǒng)計預測法3.工作負荷預測法4.勞動定額預測法5.趨勢外推法6.公式法7.預算控制法8.行業(yè)比例法9.標桿對照法10.生產(chǎn)函數(shù)法11.計算機模擬預測法（一）零基預測法三、人力資源需求預測方法定性預測法1、內(nèi)涵：零基預測法是以現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎來預測未來對員工的需求。零基預測法需要了解當前的人員情況，并掌握任何新增的變化，職位增加、變化或撤銷，不考慮以前的情況

這種方法適用于短期人力資源需求預測。2、步驟：第一步分析當前的人力資源狀況，確認是否需要較大的變動（如無較大變動，繼續(xù)下一步；如有較大變動，換用其他方法預測）；第二步準確預測出退休人員數(shù)量；第三步大致預測出辭職、辭退、重病等離開崗位的人員數(shù)量；第四步

局部是否有較小的崗位變化。如有，預測需要變動的人員數(shù)量；第五步第4步用變動的人員數(shù)量對第2、3步離開崗位的人員總和進行修正后，得到的人員數(shù)量即是未來的人員需求。

（一）零基預測法小任務

某冰箱廠明年將有2個部門經(jīng)理退休、5個車間主任退休或調(diào)出本企業(yè)，52個工人退休或流動到別的企業(yè)工作。怎樣來確定此冰箱廠的人力資源需求?（假設此冰箱廠比較穩(wěn)定，生產(chǎn)技術和生產(chǎn)規(guī)模都變化不大）首先，企業(yè)可采取從外面招聘或內(nèi)部晉升2個人員來擔任部門經(jīng)理.其次，車間主任退休或調(diào)出本企業(yè)留下的5個空位，如果有車間主任晉升為部門經(jīng)理.還要加上車間主任晉升后留下的工作空位，這些工作空位由工人晉升來頂替，或從外面招聘。第三，52個工人退休或調(diào)出本企業(yè)流動到別的企業(yè)留下的下作空位加上由于晉升留下的工作空位，可從外面招聘來補充.（二）經(jīng)驗預測法（主管判斷法)#經(jīng)驗預測法，顧名思義就是利用現(xiàn)有情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司未來人力資源需求加以預測。該方法對人員需求預測取決于管理者主觀判斷。經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人規(guī)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用。

經(jīng)驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于：較穩(wěn)定小型企業(yè)；一定時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化。對于新崗位，或者工作方式發(fā)生了大變化的崗位，不適合使用經(jīng)驗預測法。小任務某制衣廠，在過去的制衣歷史中，平均每位工人每天做10條西褲，每20位工人需要一位組長來管理，每5位組長需要一位車間主任?，F(xiàn)在預測明年的銷量將增加25萬條西褲.如何制定此制衣廠的人力資源規(guī)劃?假設此制衣廠的生產(chǎn)技術保持相對穩(wěn)定狀態(tài)，可采用人力資源經(jīng)驗預測法.根據(jù)以往的經(jīng)驗.每年增加生產(chǎn)25萬條西褲，即擬天要增加生產(chǎn)1000條西褲，需要增加100位工人，5位組長,1位車間主任.組織專家通過信函互不見面的方式預測人力資源需求，綜合不同專家多次預測結(jié)果，并反饋給他們修正，經(jīng)多次循環(huán)得出的預測結(jié)果。這種預測方法使專家們互不受影響，獨立預測人力資源需求。（三）德爾菲法（專家法）概念德爾菲法美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請專家（一線經(jīng)理、高層經(jīng)理、外部人員等）并宣布問題專家各自獨立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結(jié)果返回給專家，進行再次分析重復上述步驟3-5次，專家意見將趨于一致A.準備資料B.確定專家組C.提出預測問題(25個)D.修改E.進行最后預測德爾菲法的步驟：35德爾菲法步驟：A、組成背靠背專家小組；B、向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料;然后，由專家做書面答復；C、各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的；D、將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷；E、將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改；F、重復上述過程3-5次；G、對專家的意見進行綜合處理。提交反饋修改提交反饋修改提交反饋批準第一輪第二輪第三輪差距

德爾菲法過程圖：

預測籌劃工作甄選專家第一輪調(diào)查反饋第二輪調(diào)查方案專家設立預測組織結(jié)構(gòu)設計第一輪人力資源調(diào)查表整理調(diào)查結(jié)果，及第二輪調(diào)查表專家整理調(diào)查結(jié)果，及第三輪調(diào)查表反饋預測結(jié)果德爾菲法的原則1.專家應具有代表性2.問題設計準確，無歧義，數(shù)量適當3.區(qū)別對待問題，區(qū)別對待專家意見4.提供給專家的信息應盡可能充分39德爾菲法的優(yōu)點：能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高；能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短；同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：A、權威人士的意見影響他人的意見；B、有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；C、出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法缺點：過程比較復雜；花費時間較長等。德爾菲法優(yōu)缺點：40（4）德爾菲法應注意的問題：為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等；人數(shù)不能少于30人；向?qū)＜抑v明預測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取專家的支持；所提問的問題應是專家能夠回答的問題；盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題；問卷返回率不得少于60%。41示例：某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對專著《月子》銷售量進行預測該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表等組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結(jié)果為最低銷售量36萬冊，最高銷售量55萬冊，最可能銷售量46萬冊。1、產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）；2、所提供服務的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；3、客戶關系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）；4、新資本投資（設備、技術等）。（四）驅(qū)動因素預測法（一）趨勢外推法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況下才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸、時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。定量預測法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。舉例：趨勢外推法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361368438425502542實際值304304323300332377409462445517565591移動平均法（1）線性一次移動平均法（2）線性二次移動平均法（3）加權移動平均法（1）線性一次移動平均法1.移動平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361368438425502542實際值3043043233003323774094624455175655912004年的預測值是多少？543？2005年的預測值是多少？607？（2）線性二次移動平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361368438425502542實際值3043043233003323774094624455175655912004年的預測值是多少？579？2005年的預測值是多少？646？（3）加權移動平均法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361368438425502542實際值304304323300332377409462445517565591給被平均的每個值賦予其權數(shù)，在實際中也是一件很麻煩的事情，所以在實際應用中，這種方法很少被應用。2.指數(shù)平滑法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361368438425502542實際值304304323300332377409462445517565591（1）一次指數(shù)平滑法2004年的預測值是多少？528？2005年的預測值是多少？646？一元線性回歸預測法。一般只有在某一因素對人力資源需求量具有高度相關關系時，才運用一元線性回歸預測法。多元線性回歸法。多個主要因素（如時間、產(chǎn)量或收入等）共同決定了企業(yè)人力資源需求量，它們與人力資源需求量間也是線性關系，那就需要建立多元線性回歸方程。

定量預測法（二）回歸分析法回歸預測法670640490450270250護士人數(shù)650600500400300200病床數(shù)圖表標題y=x+202004006008000200400600800定義：運用數(shù)學中的回歸原理對HR需求進行預測。這種方法通過尋找HR需求量與其影響因素（一種或多種）之間的函數(shù)關系，從影響因素的變化推知HR需求量的變化?；貧w分析法例題某全國性的手機分銷企業(yè)2010年每月平均銷量為16萬臺，預計2011年銷量增長10%，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)為0.003574，則可以計算銷售人員的編制。（三）計算機模擬法最為復雜的一種方法比率分析法是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：一是某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工的數(shù)量等；二是所需要的人力資源數(shù)量。

（四）比率分析法比率分析法舉例某高校2006年有在校生15

000人，師生比例為1：20，2007年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率會提高5％。根據(jù)需求預測的轉(zhuǎn)換比率法，計算該校2007年需要的教師人數(shù)。答案2007年需要的教師數(shù)量＝

組織因素勞動生產(chǎn)率人力資源需求日歷年病人數(shù)/年護士數(shù)/病人數(shù)正式護士人數(shù)198219881992200030002880280019203/153/123/103/6600720840960（五）相關因素預測方法步驟1：根據(jù)工作分析的結(jié)果，來確定職務編制和人員配置；步驟2：進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；步驟3：與部門管理者進行討論上述統(tǒng)計結(jié)論，修正統(tǒng)計結(jié)論，得出現(xiàn)實人力資源需求；步驟4：對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；步驟5：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；步驟6：匯總步驟4和步驟5統(tǒng)計和預測的結(jié)果，得出未未來將流失的人力資源；步驟7：根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；步驟8：根據(jù)步驟7的結(jié)果，確定需要增加的職務及人數(shù)，匯總統(tǒng)計，得出未來增加的人力資源需求；步驟9：將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失人力資源和未來人力資源需求匯總，即得出組織整體人力資源需求預測。四、人力資源需求預測的典型步驟綜合分析訓練何某現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王先生將此任務交給何某，并指出必須考慮和處理好下列關鍵因素：(20分)--公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。--統(tǒng)