薪酬體系設計與管理如何分析企業(yè)的薪酬體系如何分析企業(yè)的薪酬體系戰(zhàn)略視角：為薪酬策略制定提供方向和依據戰(zhàn)略選擇經營和管理重點對薪酬策略的要求員工視角：為薪酬體系調整提供共識數據滿意度調研：員工看法和期望市場視角：為薪酬設計提供標桿依據市場數據分析：外部競爭力分析整體薪酬水平回歸對比圖各層級薪酬結構對比分析財務視角：為下一步調整提供成本依據財務數據分析：薪酬福利成本投入產出比分析薪酬體系設計的前期分析準備工作薪酬體系設計的前期分析準備工作職位體系梳理（一）職位序列劃分原則職位體系梳理（一）職位序列劃分是為了更好地進行薪酬體系的分類設計不同職位序列的薪酬設計參數職級市場取值薪酬寬帶薪酬結構專業(yè)序列技術序列營銷序列專業(yè)序列技術序列營銷序列基本工資月度績效年終獎基本工資月度績效年終獎基本工資月度績效年終獎1650755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1550755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1450755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1350755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1250755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1150755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1050755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%950755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%850755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%735755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%635755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%535505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%435505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%335505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%235505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%135505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%職位體系梳理（二）明確的層級定義，是建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎引入職業(yè)通道的職級體系（案例示意）薪酬數據統(tǒng)計與項目構成從這張薪酬回歸分析圖上，您能看出什么？案例：某公司找人的困惑如何構建公平有效的薪酬激勵體系如何構建公平有效的薪酬激勵體系太和顧問崗位價值評估工具與其他咨詢公司的對比（1）說明：三者都是采用因素計點法的崗位價值評估方法，職位評估的原則是“評崗不評人”對于通用崗位價值評估模型不能有效區(qū)分同一崗位的職級差異，通過設定二次評估模型來解決通過崗位價值評估為企業(yè)架構基于價值貢獻的職級結構討論：在不考慮個人因素的情況下，職位價值相同，薪酬是否應該相同？薪酬策略—確定公司的總體薪酬水平（2）確定公司的薪酬水平職務序列與薪酬策略、薪酬水平與結構的確定根據不同類型的職位，有針對性的進行管理，為進一步薪酬、績效和員工發(fā)展等體系的建立奠定基礎根據不同職位序列的特性，有針對性地設計出不同的薪酬水平與結構案例研討：某多元化企業(yè)的總部薪酬水平對標定位當集團性企業(yè)擁有不同行業(yè)業(yè)務板塊時，并且總部管理層需要在各子公司輪崗流動是，集團總部的薪酬應該如何對標？企業(yè)價值評估模型企業(yè)管理價值得分=∑（各項指標得分*權重）*戰(zhàn)略相關度系數企業(yè)管理價值所屬行業(yè)組織層級企業(yè)人數EVA經營模式營業(yè)收入為個人付薪—寬帶薪酬設計（3）按職位付薪后，每個職位對應一個薪酬標準？每個職位對應一個薪酬標準，是否合理？不同能力、資歷的人擔任同一個職位，是否應該同樣的薪酬水平？寬帶薪酬的相關概念斜率：數據點擬合的線性回歸直線的斜率,斜率為直線上任意兩點的重直距離與水平距離的比值，也就是回歸直線的變化率帶寬：（a-b）/b,一般職級越高帶寬越寬重疊度：分為對上/對下的重疊度，（a-d）/(2f-d)為重疊度（下）；可無重合、大部分重合、適度重合（如每晉級，重疊度增加25%）繪制集團本部寬帶薪酬回歸分析圖等級相應行政級別年度現(xiàn)金收入總額回歸

（設計中位值）LN斜率截距帶寬最小值

(年度)最大值

(年度)重疊度(下)重疊度(上)級差1員級56,25010.940.2410.56149%322508025082%

35%2主辦級75,75011.240.2410.56171%4080011070096%56%10%3高級主辦83,40011.330.2410.56182%4365012315095%84%9%4主管90,52511.410.2410.56177%4800013305093%88%16%5高級主管105,07511.560.2410.56191%5370015645086%77%30%6部總助級136,20011.820.2410.56198%6840020400092%65%23%7部高級總助167,92012.030.2410.56225%7904025680085%70%20%8部副總經理202,32012.220.2410.56184%10544029920083%78%46%9部總經理294,52012.590.2410.56226%13824045080076%51%55%10總裁助理456,71513.030.2410.56231%21183070160090%49%30%11高級總裁助理593,06813.290.2410.56252%26265692348090%66%30%12副總裁773,75413.560.2410.56272%3281881219320

67%

不同體系員工的激勵方式設計（4）研發(fā)團隊的激勵方式高管薪酬與激勵方式銷售團隊的激勵方式銷售體系的薪酬設計的最最關鍵點目標銷售人員薪酬設計需考慮因素產品市場特征員工個體特征產品類型目標基本薪酬激勵方式固浮結構薪酬模式（一）產品市場特征產品市場特征依據產品的生命周期（引入期、成長期、成熟期、衰退期）大致可以分為四類：全新市場、新興市場、成熟市場、衰退市場。（二）產品類型產品類型決定了銷售人員的作戰(zhàn)方式。對于簡單的實體商品，員工個體就可以完全勝任銷售工作，因此激勵員工個體充分發(fā)揮自身的銷售能力以完成銷售目標是薪酬設計的主要導向，可以根據需要適當兼顧“團隊協(xié)作”；而復雜的成套設備或專業(yè)服務銷售任務的達成，則需要整個銷售團隊的充分協(xié)作和信息共享，且銷售周期較長，因此，如何在充分體現(xiàn)銷售團隊“內部個體差異”的基礎上，合理設計“銷售管隊激勵方案”就成為薪酬設計的重點。（三）員工個人特征共性特征個性特征業(yè)務方式、銷售要求…業(yè)務目標、資歷…崗位價值評估套檔模型基本薪酬銷售人員常見薪酬模式純傭金模式純底薪模式基本薪酬+傭金模式全面薪酬模式基本薪酬+傭金+獎金模式基本薪酬+獎金模式銷售人員浮動薪酬支付的六種模式浮動薪酬支付六模式恒定式封頂式階梯式遞減式遞增式混合式研發(fā)體系的薪酬設計的最最關鍵點能力/成長研發(fā)人員的職業(yè)通道與晉級資格管理系列技術總監(jiān)產品線總監(jiān)資深技術專家高級系統(tǒng)工程師研發(fā)部經理研發(fā)主管產品經理項目經理技術系列職能管理……產品管理高級技術專家技術專家中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師高級QA

QA領域發(fā)展……系統(tǒng)發(fā)展高級工程師工程師見習工程師基層通道技術職位領域如：硬件、軟件、結構、

工藝、工裝、IE……高管薪酬設計的最最關鍵點對標了解高管需求、適時激勵，保持高管團隊的穩(wěn)定高效，是企業(yè)獲取持續(xù)不斷地競爭優(yōu)勢的關鍵高管需求自由度：我有發(fā)揮才干的空間自治性：要我對結果負責，我就要說了算授權薪酬機制成就激勵性：業(yè)績達到，自然有回報透明性：自己給自己發(fā)薪，而非老板給我發(fā)薪分享性：老板賺錢，我就賺錢競爭性：在別的企業(yè)，我不一定能賺到這么多公平性：我和別人比，我的所得是公平合理的使命感與成就感：這是值得一輩子奮斗的事業(yè)歸屬感：金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力通過組織機構及授權體系的設計解決通過高管激勵模式解決通過企業(yè)愿景、文化和領導風格解決高管薪酬應考慮短期激勵與中長期激勵相結合企業(yè)在設計長期激勵機制時，考慮長短激勵模式的銜接未來的長期激勵計劃可以在短期激勵計劃的基礎上，對當年實現(xiàn)的超出90分位的部分超額獎金經資格審查后轉化為長期激勵部分，并設置歸屬條件通過這樣的安排，實現(xiàn)了短期激勵和長期激勵的銜接，解決了一定的長期激勵資金來源，又可以避免過度短期激勵。同時，對股東而言也可以防止中高層人員為了追逐短期的利益而忽