平衡計分卡——

戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點怎樣讓大家接受——認識的問題；

文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；“考核是枷鎖”；

考核什么——方法問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；目錄一、KPI與BSC；二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系；三、戰(zhàn)略地圖的編制；四、如何分解與落實平衡計分卡；五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合；六、推行平衡計分卡會遇到的其它問題；一、KPI與BSC大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題目標(biāo)不清晰；目標(biāo)不一致；資源保障；傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題價值樹；魚骨圖；工作分析；“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊??！放羊、放羊、放羊！平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評BSC對企業(yè)的基本作用戰(zhàn)略執(zhí)行量化管理全面溝通戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)測量關(guān)注員工發(fā)展顧客財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一時點的四個過程學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財務(wù)4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成成果的來源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展展剖面支撐推動剖面同等時間剖剖面切刀，觀察察剖面績效發(fā)展循循環(huán)推動成成長發(fā)展與成長長發(fā)展成成長過過程學(xué)習(xí)發(fā)展成長過過程是一個個柱體，它它分四塊，，每一塊順順序推動旁旁邊那塊的的發(fā)展，形形成一個上上升的績效效發(fā)展循環(huán)環(huán)。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客績效考核指指標(biāo)設(shè)定（（樣稿）———總裁辦辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)標(biāo)時所用到到的表格由由人力資源源部負責(zé)組組織、與相相關(guān)部門共共同設(shè)計。。不同部門門使用的內(nèi)內(nèi)（外）部部客戶滿意意度調(diào)查表表應(yīng)體現(xiàn)各各自部門的的服務(wù)職能能特點，分分別進行設(shè)設(shè)計，一般般設(shè)計10到15個個問題為宜宜。部門員員工滿意度度調(diào)查表可可以統(tǒng)一設(shè)設(shè)計，主要要反映部門門內(nèi)員工在在部門內(nèi)部部管理及個個人成長等等方面的滿滿意度。重重要工作的的計劃與實實施等應(yīng)有有詳細記錄錄。被考核部門負責(zé)人簽字：日期上一級部門負責(zé)人簽字：日期二、BSC與戰(zhàn)略的的關(guān)系戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了的的積極的發(fā)展因素（BSC））戰(zhàn)略與BSC范圍的的關(guān)系防止拖后腿腿，并需要要另外促進進的點（POP）例戰(zhàn)略與BSC表述行行動的方式式不同引進人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠渠道加強渠道管管理積極參加展展會提高品牌知知名度培訓(xùn)和開發(fā)發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度什么是戰(zhàn)略略地圖戰(zhàn)略－－目目標(biāo)、發(fā)展展路徑、方方式；地圖－－路路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就就是各個每每個角度內(nèi)內(nèi)部詳細的的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的的每個主題題都是相互互支撐的；；戰(zhàn)略地圖的的實質(zhì)就是是一系列具具有相互影影響的目標(biāo)標(biāo)系！案例個人目標(biāo)目標(biāo)和計劃劃平衡計分卡卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才才平衡計分卡卡的層次資料來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。。三、戰(zhàn)略略地圖的編編制如何設(shè)計編編制戰(zhàn)略地地圖明確最高目目標(biāo)；先在四個緯緯度里面找找目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)還是先構(gòu)構(gòu)造因果關(guān)關(guān)系鏈條？集體研討，，根據(jù)長期期戰(zhàn)略、中中期戰(zhàn)略、、短期戰(zhàn)略略構(gòu)造因果果關(guān)系鏈條條；確定重要的的因果關(guān)系系；描述戰(zhàn)略主主題；什么是戰(zhàn)略略地圖戰(zhàn)略－－發(fā)發(fā)展路徑、、方式；地圖－－路路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就就是各個每每個角度內(nèi)內(nèi)部詳細的的目標(biāo)；某連鎖機構(gòu)構(gòu)BSC客戶1角度度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度度某連鎖機構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略地地圖投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度品牌價值加盟收入直接營店收入加盟店收入加盟門檻價值感受品牌文化建立品控保障新花色、新產(chǎn)品研發(fā)支持與服務(wù)加盟管理人力供給與訓(xùn)練員工培訓(xùn)創(chuàng)新新店開張練習(xí)M公司是長長江三角洲洲一家家電電制造公司司。公司已已經(jīng)有10年的發(fā)展展歷史，M公司曾經(jīng)經(jīng)有輝煌的的歷史，歷歷史最好成成績達到過過銷售額10億元，，但好日子子一去不復(fù)復(fù)返，隨著著市場競爭爭的加劇，，公司銷售售額逐年下下滑，到04年為止止只有不到到5億的銷銷售額。公公司連續(xù)三三年都沒有有達到預(yù)計計的銷售額額。05年年，公司新新的總經(jīng)理理上任，決決定開展一一系列措施施，重新整整隊伍，并并且制定了了銷售額6億，利潤潤3000萬的目標(biāo)標(biāo)。練習(xí)利潤的增長長有賴于兩兩個方面，，銷售的增增長，公司司要創(chuàng)造銷銷售的增長長，需要在在創(chuàng)造更加加有生命力力的產(chǎn)品，，并且要進進行渠道變變革。因為為公司以往往的經(jīng)銷商商都是中小小經(jīng)銷商，，所以，公公司需要提提高經(jīng)銷商商的集中度度。公司的的品牌可以以說在30歲以上的的人群中家家喻戶曉，，但是由于于近年的投投入減少，，給人以陳陳舊的感覺覺。所以，，需要建立立新的品牌牌形象。而而且，公司司已經(jīng)有3、4年沒沒有和媒體體聯(lián)絡(luò)與合合作過了，，這都是下下一年的重重點工作。。同時，公司司以外的品品質(zhì)和生產(chǎn)產(chǎn)交期以及及售后服務(wù)務(wù)，經(jīng)常無無法保障，，這是引起起經(jīng)銷商和和銷售片區(qū)區(qū)投訴的一一個非常重重要的原因因。這也是是年內(nèi)工作作的一個重重點。另外，公司司由于歷史史比較長，，冗員較多多，而且很很多員工都都不熟悉公公司的產(chǎn)品品與行業(yè)知知識，打造造一只良好好的員工隊隊伍也非常常重要，另另外，公司司計劃在年年內(nèi)推進績績效管理，，通過績效效管理加強強激勵。練習(xí)請根據(jù)上述述情況，繪繪制公司的的戰(zhàn)略地圖圖。平衡計分卡卡只有四個個角度嗎？？投資公司的的平衡計分分卡是什么么？農(nóng)墾的平衡衡計分卡是是什么？“這是一種種模式，但但絕對不是是唯一的模模式”123如果我們成成功，我們將以什什么樣的答卷交給給股東？戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組組織為實現(xiàn)我們們的愿景我們必須以以什么樣的的形象出現(xiàn)在在顧客面前前？顧客角度為了讓顧客客滿意我們的哪些些過程必須十分優(yōu)優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們們的愿景我們的組織織必須如何學(xué)習(xí)和和進步？學(xué)習(xí)與成長長角度123使命公共部門組組織為了讓顧客客和財務(wù)捐捐贈者滿意，我我們的哪些些過程必須十十分優(yōu)秀？？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們們的愿景我們的組織織必須如何學(xué)習(xí)和和進步？學(xué)習(xí)與成長長角度若我們成功功，我們給給納稅人（捐捐贈者）以什么樣的的答卷？受托人角度度為實現(xiàn)我們們的愿景我們必須怎怎樣面對顧客？？顧客角度資料來源：：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：：價值創(chuàng)造造的簡化模模型四、如何分分解與落實實平衡計分分卡直接映射、、傳遞、分分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或或為一部分分相同隱含關(guān)聯(lián)或或一定程度度關(guān)聯(lián)BSC平平衡衡計分卡EPI顯顯性業(yè)績指指標(biāo)BPI基基礎(chǔ)績效指指標(biāo)DI要要求求指標(biāo)（短短板等）圖例注解投資者績效定位具體目標(biāo)月度考核年度考評BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部門BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3崗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各級組織主主體戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解短期績效測測評長期績效測測評企業(yè)整體績績效管理體體系子公司戰(zhàn)略地圖股東價值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新渠道變革擦亮品牌新品生命力力按時交貨質(zhì)量保障隊伍建設(shè)績效管理推推進降低成本銷售增長公共關(guān)系建建設(shè)市場研究產(chǎn)能利用加強售后服服務(wù)海外市場銷銷售增長客戶變革戰(zhàn)略地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里萬家樂“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新萬家樂品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；

加強售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團隊建設(shè)加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓(xùn)績效管理推進公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地圖分分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊伍建設(shè)?？冃Ч芾硗七M＃合計行政中心戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖分分解行政中心衡衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素公共關(guān)系負面新聞曝曝光的次數(shù)和媒體搞好好關(guān)系和政府機構(gòu)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好好關(guān)系責(zé)任單位負面新聞曝曝光的次數(shù)正面軟文再再不同媒體發(fā)表的的次數(shù)和媒體搞好好關(guān)系和政府機構(gòu)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好好關(guān)系正面軟文再再不同媒體發(fā)表的的次數(shù)企業(yè)管理科科企業(yè)管理科科科室級衡量量指標(biāo)與是否平到到名牌國家技術(shù)等等級獲得政府資金金的的額額度度與是是否否平平到到名名牌牌與行行業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)會會的的關(guān)關(guān)系系和政政府府相相關(guān)關(guān)主主管機機構(gòu)構(gòu)搞搞好好關(guān)關(guān)系系獲得得政政府府資金金的的額額度度企業(yè)業(yè)管管理理科科企業(yè)業(yè)管管理理科科企業(yè)業(yè)管管理理科科直接接映映射射、、傳傳遞遞、、分分解解關(guān)關(guān)系系直接接關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或為為一一部部分分相相同同隱含含關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或一一定定程程度度關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖例例注解解職位位各級級組組織織主主體體及管管理理體體制制戰(zhàn)略略傳遞遞目標(biāo)標(biāo)分解解YN化化研研院院整整體體績績效效管管理理體體系系角色色部門門項目目科技技管管理理科研研成成果果及及成本本管管理理化研研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指標(biāo)標(biāo)的的分分解解與與落落實實從BSC分分解解指指標(biāo)標(biāo)的的部部門門員員工工；GMP的的失失敗??；；到底底誰誰應(yīng)應(yīng)該該簽簽字字？庫存存降降低低了了，，為為什什么么成成本本確確提提高高了了？？指標(biāo)標(biāo)分分解解的的原原則則下級級KPI必必須須是是達達成成上上級級KPI的的必必要要條條件件下級級KPI必必須須是是達達成成上上級級KPI的的充充分分條條件件最大大利利潤潤單位位利利潤潤上一一級級KPI下一一級級KPI分解解的的二二種種方方法法：：驅(qū)動動因因素素分分解解責(zé)任任人人員員分分解解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解解的的兩兩種種方方法法上下下級級KPI之之間間的的關(guān)關(guān)系系關(guān)系系密密切切型型：：一一級級KPI=二二級級KPI+（（*））二二級級KPI+（（*））；不太太密密切切型型：：一一級級KPI二級級KPI+（（*））二二級級KPI+（（*））；邏輯輯關(guān)關(guān)系系型型。?？梢曇暬闪苛炕擅髅鞔_確衡衡量量對對上上級級指指標(biāo)標(biāo)的的影影響響分解解的的三三種種境境界界驅(qū)動動因因素素目標(biāo)標(biāo)值值上下下級級指指標(biāo)標(biāo)的的函函數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)系系指標(biāo)標(biāo)的的分分解解步驟驟：：尋找找評評價價成成功功因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)尋找找下下一一層層支支持持因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)判斷斷下下一一層層次次支支撐撐因因素素是是否否為為上上一一層層因因素素的的充充分分必必要要條條件件尋找找衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任人人及時供貨的分分解及時供貨采購及時生產(chǎn)及時物流配送及時時采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計劃變更更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運輸時間運輸安全一級因素責(zé)任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時率生產(chǎn)計劃達成成率物流配送不及及時到貨的臺臺天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計劃合理理A/B級物料料合格率；供應(yīng)商績效管管理平均采購周期期變更及時，合合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達成成率熟練工人在工工人中的比例例；培訓(xùn)時間；物流配送不及及時的臺天次次數(shù)物流配送中因因運輸問題損損失的金額數(shù)數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)計劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主主任物流物流指標(biāo)分解的注注意點——指指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)應(yīng)該是有意義義的，這個意意義可以體現(xiàn)現(xiàn)為；針對公司的具具體情況的意意義；目的明確，本本身具有操作作性的意義；；指標(biāo)分解的注注意點——策策略所謂策略要與與公司的行動動計劃相關(guān)；；行動計劃可能能有多種方案案，選擇最適適合的策略，，制訂指標(biāo)；；行動計劃是變變化的，當(dāng)行行動計劃變化化時，指標(biāo)也也進行相應(yīng)的的變化；當(dāng)一個策略或或者計劃跨越越了很多考核核周期的時候候，可以將計計劃分解成若若干段，設(shè)置置目標(biāo)；指標(biāo)分解的注注意點——責(zé)責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)應(yīng)該有其相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任人，，責(zé)任人不明明確，考核很很難進行，所所以，要盡量量落實到具體體的個人。有些相關(guān)的指指標(biāo)，如果由由不同的人負負責(zé)，會相互互影響。如果果是出于分權(quán)權(quán)的考慮，可可以由不同的的人負責(zé)，如如果不是出于于分權(quán)的考慮慮，可以由同同一個人負責(zé)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落落實到具體的的個人的時候候，出現(xiàn)很多多人相關(guān)的情情況：他們的KPI為什么有這這么大的區(qū)別別？LN財務(wù)部經(jīng)理的的考核指標(biāo)WT財務(wù)經(jīng)理的考考核指標(biāo)LN市場部經(jīng)理的的考核指標(biāo)WJL市場部經(jīng)理的的考核指標(biāo)五、指標(biāo)如何何定義、考核核周期如何確確定、指標(biāo)與與指標(biāo)如何組組合指標(biāo)的定義行業(yè)的排行榜榜；煩惱的HR經(jīng)經(jīng)理；政府的考核指指標(biāo)；麻煩的跑冒滴滴漏率；我們要對指標(biāo)標(biāo)進行定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

練習(xí)請描述該指標(biāo)標(biāo)存在什么問問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部呆帳壞帳比例確認后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計某公司的KPI詞典按照以上格式式定義幾個指指標(biāo)人員流失率；；顧客滿意度；；采購?fù)跐擃~；；物流成本降低低額；六、推行BSC會遇到的的其它問題推行BSC會會遇到的其它它問題戰(zhàn)略不清晰；；企業(yè)環(huán)境變化化太快，組織織設(shè)置變化快快；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置置有問題；流程不清晰；；內(nèi)部員工的反反對；管理能力的不不足；管理基礎(chǔ)薄弱弱；高層對BSC的認知；信息化管理程程度；主要績效指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)管理理措施要求不斷進步步，不能墊底底；懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰罰區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)獎勵勵區(qū)基本要求線優(yōu)秀線主基二元績效效管理法（PFBSC））5工作記錄未按要求做生產(chǎn)記錄；記錄紙或記錄本不放在規(guī)定地方；漏記、錯記、亂記等記錄真實、整潔、無涂改、無撕毀發(fā)現(xiàn)其中問題，解決后為企業(yè)帶來效益6設(shè)備維護和工具擺放設(shè)備不整潔、無定時保養(yǎng)，有跑、冒、滴漏現(xiàn)象，工具未按規(guī)定存放對所用設(shè)備器具均按規(guī)定正常保護好發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，阻止損失7設(shè)備使用未按規(guī)定或常規(guī)操作，有事故隱患或發(fā)生事故按規(guī)定操作機器設(shè)備提出設(shè)備使用建議，杜絕事故或提高效率8成本節(jié)約隨意亂用原料，可節(jié)約的卻不節(jié)約節(jié)約原料，盡可能不浪費原料對節(jié)約原料提出好的建議，采納并獲得效益9工作安全不注意安全，出現(xiàn)安全事故或有安全隱患對安全方面有防護措施發(fā)現(xiàn)隱患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作經(jīng)驗不提出來共享積極主動交流工作經(jīng)驗被確定向教工作方法11交接班記錄遺失，滿報，本班之事未處理完；對上班不合規(guī)定之處未發(fā)現(xiàn)或私自處理按規(guī)定交接班檢舉其它工人或班組違返規(guī)定現(xiàn)象基礎(chǔ)指標(biāo)舉例例1如何組建BSC團隊團隊成員的構(gòu)構(gòu)成；主導(dǎo)人、團隊隊領(lǐng)導(dǎo)者、團團隊成員；團隊成員對BSC的理解解；不同的人的分分工；如何制訂計劃劃計劃階段組成團隊；培訓(xùn)與全員溝溝通；搜集資料；明確使命遠景景與戰(zhàn)略；編制戰(zhàn)略地圖圖；明確指標(biāo)與目目標(biāo)；分解BSC到到各個部門或或員工；實施階段制訂指標(biāo)數(shù)值值（具體目標(biāo)標(biāo)）；落實到具體的的責(zé)任人；編制行動計劃劃；運行評價；調(diào)整；與激勵關(guān)聯(lián)；；9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2209:19:0109:19:01December31,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。31十二月月20229:19:01上午09:19:0112月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:19上上午12月-2209:19December31,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/319:19:0109:19:0131December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。9:19:01上上午午9:19上上午午09:19:0112月月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。09:19:0109:19:0109:1912/31/20229:19:01AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2209:19:0109:19Dec-2231-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。09:19:0109:19:0109:19Saturday,December31,202213、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2209:19:0209:19:02December31,202214、意志堅堅強的人人能把世世界放在在手中像像泥塊一一樣任意意揉捏。。31十