中國電子科技集團公司第七研究所

管理診斷報告（征詢意見稿）2006年6月30日北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫

聲明本報告是北大縱橫項目組對中國電子科技集團公司第七研究所（以下簡稱“七所”）進行訪談、調(diào)查以及資料分析的基礎(chǔ)上，通過分析和研討得到的初步結(jié)論；本報告旨在對七所的現(xiàn)狀進行分析與診斷，為下一步的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程優(yōu)化、管理制度匯編以及人力資源體系設(shè)計做好基礎(chǔ)工作，不針對任何部門和個人；本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復制——即使是節(jié)選方式——給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可目錄前言……………4診斷結(jié)論綜述…………………10管理診斷與初步建議………………………38組織診斷與初步建議……………39業(yè)務(wù)診斷與初步建議……………94人力資源診斷與初步建議………149企業(yè)文化診斷與初步建議………206下一步工作…………………248

導讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議下一步工作北大縱橫管理咨詢公司正與七所緊密合作，致力于七所的管理提升項目模塊12345678910111213141516階段一項目啟動內(nèi)外部資料收集員工訪談及問卷調(diào)查深入訪談與方案探討戰(zhàn)略梳理及管理診斷階段二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段三流程與制度體系優(yōu)化設(shè)計階段四薪酬與考核體系設(shè)計階段五輔導實施項目組研討會中期報告最終報告在項目進程中，我們通過多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進行了嚴謹?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫Info-bankISI研發(fā)項目管理資料有關(guān)研究院所組織結(jié)構(gòu)……2004、2005七所基礎(chǔ)材料1998－2005年七所工作總結(jié)七所組織機構(gòu)及主要職責七所質(zhì)量管理手冊、程序文件七所薪酬管理制度與實施細則七所績效管理制度與實施細則七所財務(wù)管理制度匯編七所中長期戰(zhàn)略規(guī)劃……資料收集外部資料內(nèi)部資料并對七所管理層、職能部門以及專業(yè)部室的主要領(lǐng)導及骨干員工進行了深入地訪談所領(lǐng)導層所辦公室人力資源處財務(wù)處企劃投資處市場部黨群工作處質(zhì)量管理部保密辦公室紀檢監(jiān)察審計室第一研究部第二研究部第三研究部工程制造部標準化研究室總體部深度訪談科技計劃處總工辦物料部培訓部離退休辦公室保障服務(wù)部機加工工廠移動通信雜志社全資子公司控股子公司參股子公司RFID開發(fā)部訪談基本上涵蓋了七所高管層、各職能部門及各專業(yè)部室、機加工廠的主要領(lǐng)導和部分骨干員工，并在后期進行了適當?shù)纳钊朐L談和軍代表、專家委專家訪談，共訪談60多人次在深度訪談的基礎(chǔ)上，進行了廣泛的員工問卷調(diào)查，并對調(diào)查的結(jié)果進行了科學的分析問卷調(diào)查概述：問卷的調(diào)查范圍：所領(lǐng)導、七所各職能部門和各業(yè)務(wù)部門大部分員工；機加工廠的管理人員總計發(fā)放調(diào)查問卷563份，其中職能部門發(fā)放200份；業(yè)務(wù)部室發(fā)放343份；機加工廠發(fā)放20份回收問卷519份，回收率達92.18％；其中有效問卷502份，有效率達96.72％對問卷進行了頻數(shù)分析、交叉分析等，形成了《七所調(diào)查問卷分析報告》注解：問卷具體分析結(jié)果參見《七所調(diào)查問卷分析報告》問卷調(diào)查項目組在領(lǐng)導和員工的高度重視和大力支持下，初步完成了第一階段工作《七所調(diào)查問卷分析報告》《七所戰(zhàn)略梳理報告》《七所管理診斷報告》以上是第一階段完成的初步成果導讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議下一步工作肩負國家重任的七所在過去的四十多年來穩(wěn)步發(fā)展，成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了在戰(zhàn)術(shù)通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位19592005七所前身是國營沙河無線電廠，1958年11月籌建，1964年由廠改所，業(yè)務(wù)主要是電子元器件生產(chǎn)開發(fā)等1975年，七所進行了業(yè)務(wù)的重新定位，進入了研究移動通信系統(tǒng)和設(shè)備的新階段，成為部屬移動通信總體研究單位，負責研究移動通信新技術(shù)、新系統(tǒng)、新設(shè)備，制定移動通信系統(tǒng)和設(shè)備的技術(shù)體制和技術(shù)標準2005年，七所處于重要的發(fā)展時期；明確戰(zhàn)略方向，確立戰(zhàn)略目標，保持戰(zhàn)術(shù)通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，處于關(guān)鍵階段1959－19742005－1975－198419751985資料來源：七所內(nèi)部資料1985年以來，七所專注于戰(zhàn)術(shù)通信技術(shù)提升，從模擬技術(shù)轉(zhuǎn)為數(shù)字技術(shù)，將電子反對抗系統(tǒng)應(yīng)用到戰(zhàn)術(shù)通訊中；從單一的系統(tǒng)研發(fā)到總體設(shè)計單位；將型研與批生產(chǎn)緊密聯(lián)系起來；從專為陸軍服務(wù)，到為陸、海、空三軍服務(wù)；實現(xiàn)了軍民結(jié)合、科研生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合、通訊和其他專業(yè)相結(jié)合1985－2004七所取得了突出的成績；培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防、民用通信事業(yè)和七所的發(fā)展做出了巨大貢獻軍工從事戰(zhàn)術(shù)通信的專業(yè)研究所；戰(zhàn)術(shù)通信、移動通信和三軍協(xié)同無線通信系統(tǒng)和短波數(shù)字化抗干擾技術(shù)總體單位；根據(jù)國防需要研制多個系列的產(chǎn)品，用戶范圍擴大到6大兵種，主打產(chǎn)品主要集中在無線雙工移動通信系統(tǒng)、通控器和交換機接入設(shè)備、超短波抗干擾電臺、頻率管理系統(tǒng)等四大領(lǐng)域；其中無線雙工移動通信系統(tǒng)應(yīng)用于集團軍、導彈部隊、裝甲部隊頻率管理預(yù)報系統(tǒng)已應(yīng)用于海軍部分艦艇、廣州及蘭州軍區(qū)超短波抗干擾電臺已應(yīng)用于海軍、裝甲兵及二炮等領(lǐng)域通信控制器和交換產(chǎn)品領(lǐng)域，已應(yīng)用于二炮及陸軍等單位從事移動通信的專業(yè)研究所；國際電信聯(lián)盟ITU－R第八研究組、中國對口組成員及國際電工委員會IEC/SC12F中國對口組組長單位；主要民品為通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，基站GPS系統(tǒng)，PHS小靈通室外全向天線，CDMA、GSM、PHS室內(nèi)分布系統(tǒng)產(chǎn)品，高層數(shù)微孔細線的多層樣板，城市供水測控系統(tǒng)民用改革開放以來，七所共取得數(shù)百項科研成果，有90多項成果獲國家級和部局級科技成果獎，有10余項成果為戰(zhàn)術(shù)（移動）通信領(lǐng)域的國內(nèi)首創(chuàng)。全國勞動模范文明標兵學術(shù)帶頭人高新工程“特貼”人員優(yōu)秀黨員先進個人先進班組資料來源：七所內(nèi)部資料根據(jù)七所的經(jīng)營狀況和外部發(fā)展機遇，制定了“中長期發(fā)展規(guī)劃”（2004－2020年），并提出了2010年經(jīng)營規(guī)模達到10.8億，力爭15億的宏偉藍圖目標：年平均增長速度保持20%以上，2010年經(jīng)營規(guī)模達到10.8億，力爭15億立足軍工，服務(wù)國防通信事業(yè)發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)，開拓民用和國際市場做強做大，積極向企業(yè)化演進資料來源：七所內(nèi)部資料多年來不斷變革和管理優(yōu)化，取得了豐碩的成果一所兩制軍民分線業(yè)務(wù)進行了明確的定位，實現(xiàn)了軍民分線，成立了廣州杰賽科技股份有限公司等民品公司；理順了業(yè)務(wù)管理關(guān)系。股份制改造杰賽股份有限公司成功進行了股份制改造，已經(jīng)完成了上市輔導；擬準備明年上市。內(nèi)部管理提升2003年，組織建設(shè)年；2004年，制度建設(shè)年；2005年，部門建設(shè)年；2006年，作風建設(shè)年。資料來源：七所內(nèi)部資料隨著環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，七所的管理模式也經(jīng)歷了多次變革從1985年起，七所采取了封閉一小塊，放活一大片的保軍轉(zhuǎn)民的方針。86年，國防科研任務(wù)改為招標制后，七所憑借較強的科研力量爭得了無線雙工移動通信系統(tǒng)這一重點軍工科研任務(wù)，為以后發(fā)展打下較好的基礎(chǔ);1993年，實行了以技術(shù)經(jīng)濟責任承包為核心的體改方案，使民品部門盡快地進入所外所內(nèi)兩個市場，促進了民品可研生產(chǎn)的發(fā)展；1996年，七所又與各部門包括二線部門簽訂了利潤分成方法；這種“小老板”機制，很好地促進了科研、生產(chǎn)和經(jīng)營的發(fā)展，推動了七所快速走向市場，轉(zhuǎn)入以效益為中心的發(fā)展軌道，管理模式上由直線職能制向模擬事業(yè)部制轉(zhuǎn)變；但是任何一種管理模式的適用性都是有其客觀背景的，恰恰是“小老板”機制成為了七所進一步做強做大的體制障礙。原因有以下幾點：小老板機制形成的利益格局，使得七所總體的業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)配置能力降低，同時導致各業(yè)務(wù)部門之間缺乏高效協(xié)調(diào)配合的動力，難以發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)；各個業(yè)務(wù)部門由于實力、規(guī)模以及眼界的限制，使得各業(yè)務(wù)部門沒有動力和積極性去做一些前瞻性的，確保七所未來持續(xù)發(fā)展的研發(fā)或市場投入；所里業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)能力在降低，而各個業(yè)務(wù)部門又沒有能力或不愿意投入，導致以技術(shù)為本的七所難以實現(xiàn)有效的技術(shù)積累和創(chuàng)新；小老板機制的現(xiàn)實利益，再加上所里缺乏對技術(shù)人才的有效激勵去引導其在專業(yè)領(lǐng)域作深作精，使得優(yōu)秀的技術(shù)人員容易受到現(xiàn)實利益的誘惑而流失，從而使得所里未來持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)受到威脅。七所高層領(lǐng)導深謀遠慮，高瞻遠矚，及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制，實行軍民分線管理；1997年，又成立軍工分所，是七所深化科技體制改革的重大舉措，有利于穩(wěn)定和招聘重點科技人才，形成了一支能夠承接、完成重大縱向科研任務(wù)、甘心為軍事通信現(xiàn)代化獻身的科技群體。2000年，將經(jīng)營民品的研究室整合組成杰塞公司并于2003年成功地進行了股份制改造。形成了目前的對軍品業(yè)務(wù)實行直線職能制管理，對于機加工廠實行模擬事業(yè)部制管理、對于控股、全資子公司實行母子公司管理機制等混和管理模式。管理模式變革歷程直線職能制模擬事業(yè)部制母子公司管理體制直線職能制民品、部分軍品業(yè)務(wù)民品業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù)研究部、工程制造部機加工廠等杰塞公司等控股公司資料來源：七所內(nèi)部資料我們項目組分析了以下四種主要的企業(yè)管理模式管理模式釋義職能式管理模式中小規(guī)模、單一產(chǎn)品或用戶的企業(yè)以職能直接管理的組織形式。事業(yè)部制管理模式中大規(guī)模的經(jīng)營不同產(chǎn)品或面向不同用戶的較為授權(quán)的組織形式。矩陣式管理模式當產(chǎn)品線之間存在共享資源的壓力，組織所面臨的環(huán)境不僅復雜而且不確定，且環(huán)境對組織同時提出兩種或兩種以上的要求，既要產(chǎn)品迅速更新，又要對質(zhì)量作出保證時通常采用的組織形式。母子公司管理模式適用涉及行業(yè)比較多的大型企業(yè)集團，便于各個行業(yè)進行運作，提高決策效率和市場反映能力。不同的管理模式具有不同的特點比較職能式管理模式矩陣式管理模式事業(yè)部制管理模式背景環(huán)境不確定性低，穩(wěn)定高度不確定性中度到高度的不確定性，不斷變化技術(shù)例行，相互依存性低非例行、相互依存性高非例行，部門間相互依存度高規(guī)模小型到中型中等、幾條產(chǎn)品線大型戰(zhàn)略目標內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量二元化――產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長外部有效性、適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標重視職能目標產(chǎn)品與職能目標同等重要重視產(chǎn)品線計劃預(yù)算基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告二元體系――基于職能或產(chǎn)品線基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力職能經(jīng)理職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)勢鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟促進深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品人力資源靈活共享適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復雜決策和頻繁變化提供職能和產(chǎn)品技能發(fā)展的機會在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳適應(yīng)不穩(wěn)定、高度變化的環(huán)境使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)決策分權(quán)劣勢對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、超負荷導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限接受雙重主管的員工感到迷惑意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓時間消耗大、參加頻繁的會議以及沖突解決研討會需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力。失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難且對應(yīng)不同的組織模式直線職能型事業(yè)部型控股型總裁第一事業(yè)部營銷財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營銷財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)第二事業(yè)部第三事業(yè)部總裁研發(fā)工程市場銷售人事財務(wù)行政總裁采購部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B集團總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃投融資管理子公司子公司子公司子公司矩陣型我們還分析了母子公司管控的四種基本模式總部控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出總部充分利用各子公司之間的協(xié)同性總部為各子公司提供公共資源總部通過目標設(shè)定和績效評估提高各子公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式尋求并充分利用特有的技能/知識打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù)收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收購四種主要的總部定位

財務(wù)型戰(zhàn)略型資源型管理型

每種管控類型都具有不同的特點和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)

財務(wù)控股戰(zhàn)略控股資源控股管理控股嚴格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進行比較財務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務(wù)報告,設(shè)定最低業(yè)績指標，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學習”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的支持服務(wù)”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”目前七所針對不同的業(yè)務(wù)采取了不同的管理模式；對于民品，七所雖未對總部和子公司之間進行清晰定位，但已具備戰(zhàn)略型和管理型相混合的母子公司管控特點戰(zhàn)略型：共享戰(zhàn)略、知識和管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，強化整體力量管理型：設(shè)定業(yè)績考核目體系，實現(xiàn)財務(wù)、人事、權(quán)限、信息等控制通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局，實現(xiàn)軍民結(jié)合，相互促進，協(xié)同發(fā)展------通過子公司董事會實現(xiàn)對子公司領(lǐng)導班子的業(yè)績考核：全年獨立經(jīng)營活動；年終根據(jù)目標實現(xiàn)情況兌現(xiàn)；企劃投資部與子公司進行歸口管理；------資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料但是在母子公司管控方面，七所總部缺乏系統(tǒng)并且必要的方式方法，管理比較粗放；難以有效地防范經(jīng)營風險總部管控方式人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制現(xiàn)狀說明人事控制：依靠董事會實現(xiàn)對子公司領(lǐng)導班子的管理財務(wù)控制：子公司財務(wù)獨立運行，缺乏控制權(quán)限控制：在母子公司之間沒有清晰的權(quán)限界定信息控制：尚未開展管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大事項報告制度------戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)投資決策權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)------財務(wù)人員委派制財務(wù)權(quán)限控制財務(wù)制度控制財務(wù)指標控制審計控制子公司關(guān)鍵崗位包括外派董事、監(jiān)事、高管和財務(wù)經(jīng)理等資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風險的重要保障；因此建議可通過法律和管理兩條線強化對子公司的管控，實現(xiàn)有效防范風險董事會所長子公司董事會子公司總裁法律控制線管理控制線法律實現(xiàn)的決策控制子公司章程的制訂與修改的審批權(quán)依法享有向子公司選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔保、重大信用政策發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)決算國有股權(quán)變動、轉(zhuǎn)讓和劃撥重大投資：子公司對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司利潤分配政策；控股子公司上市及其分紅與配股產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革和領(lǐng)導體制改革管理實現(xiàn)的經(jīng)營控制人事控制：對子公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證七所戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合整體利益財務(wù)控制：七所充分把握財務(wù)這一命脈，對子公司財務(wù)活動嚴格控制權(quán)限控制：明確七所總部和子公司在重大問題上的決策權(quán)力信息控制：密切跟蹤子公司的經(jīng)營活動，保證七所及時、準確、全面地掌握子公司的生產(chǎn)運營信息并在此基礎(chǔ)上，強化一系列基于戰(zhàn)略的控制工具來支撐整個管控體系戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息產(chǎn)品/品牌信息經(jīng)營管理信息客戶維護信息項目管理信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整預(yù)算體系考核體系考核指標預(yù)算調(diào)整績效考核溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分二航局分（子）公司以上提出了對民品業(yè)務(wù)管理的初步建議，本次管理咨詢的重點是七所總部軍品業(yè)務(wù)民品軍品本次咨詢的重點發(fā)展戰(zhàn)略決定了七所對軍品的管理模式必須根據(jù)科研生產(chǎn)的特點進行選擇1234組織結(jié)構(gòu)：科研生產(chǎn)的組織保障為了保證科研生產(chǎn)的高效，設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)？專業(yè)部門怎樣劃分？怎樣的職能部門與之相適應(yīng)？計劃管理：確定方向發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃都應(yīng)該圍繞科研生產(chǎn)來進行。從爭取項目到項目實施過程，到最終產(chǎn)品的實現(xiàn)和交付，其他業(yè)務(wù)、職能全力配合。薪酬考核體系：監(jiān)督實施建立與科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)相適應(yīng)的薪酬考核體系，激發(fā)員工的積極性。企業(yè)文化體系：理念基礎(chǔ)建設(shè)適合科研生產(chǎn)的企業(yè)文化，提倡多方溝通，多方配合；鼓勵進行技術(shù)交流、知識共享?？蒲信c生產(chǎn)硬件軟件目前，從各項職能的行使方式來看，七所目前更傾向于集權(quán)管理；這種集權(quán)的管理模式對職能部門的管理能力提出了較高的要求管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理科研、生產(chǎn)運作管理營銷管理制定各級戰(zhàn)略并組織實施擁有內(nèi)、外部重大投資、處置權(quán)制定融資和資金使用計劃，對各項目及業(yè)務(wù)部門集中財務(wù)管理負責全所人力資源管理制定各科研任務(wù)和生產(chǎn)計劃，配置資源，并組織實施負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，負責具體營銷工作職能行使方式對職能部門的要求有能力掌握本行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭現(xiàn)狀，在考慮戰(zhàn)略協(xié)同的前提下，制定切實可行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施規(guī)劃能迅速發(fā)現(xiàn)投資機會，制定切實可行的投資計劃，并迅速決策有很高的財務(wù)管理水平，能在進行有效控制的基礎(chǔ)上，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對資金的需求，提高資金使用效率，降低財務(wù)費用有很高的人力資源管理水平，能夠吸引和培養(yǎng)各級管理人員和科研技術(shù)人員，并進行有效管理能制定合理的科研、生產(chǎn)計劃，并有效配置資源，能對科研、生產(chǎn)過程進行有效監(jiān)控在整體上能制定與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的營銷戰(zhàn)略，對各業(yè)務(wù)能結(jié)合業(yè)務(wù)特點制定具體的營銷方案資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料但目前職能部門的職能沒有得到很好發(fā)揮，對上難以起到?jīng)Q策支持作用，對下的服務(wù)、監(jiān)控作用發(fā)揮也不充分調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果表明，僅有9.6％的被調(diào)查者認為職能部門對各業(yè)務(wù)部門的服務(wù)很好；訪談實錄：“現(xiàn)在職能部門人員膨脹得那么多，但是真正能做事的人少”；訪談實錄：“現(xiàn)在職能部門對項目的管理很薄弱，有些項目人員都被抽調(diào)走好長時間了，相關(guān)職能部門都不清楚，怎么去管理？”一方面，要對高層決策起支持作用：戰(zhàn)略管理方面要對各行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭現(xiàn)狀有相當有了解，能為高層的戰(zhàn)略決策提供足夠的支持投資管理方面要在公司整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)，對各投資項目進行充分論證，為高層投資決策提供依據(jù)人力資源管理方面能對高層的人事決策提供支持財務(wù)管理方面能對高層的融資決策、資金使用決策等提供支持運營監(jiān)控方面能對各業(yè)務(wù)部門的真實科研、生產(chǎn)現(xiàn)狀有深入及時的了解，為高層的決策提供事實依據(jù)另一方面，對業(yè)務(wù)部門起監(jiān)控作用對各業(yè)務(wù)部門的計劃實施情況進行監(jiān)督對各業(yè)務(wù)部門的科研、生產(chǎn)進行實時監(jiān)督對各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況進行實時監(jiān)督對各業(yè)務(wù)部門的人力資源狀況進行監(jiān)督您認為七所職能部門對各業(yè)務(wù)部門的服務(wù)如何？資料來源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷現(xiàn)有管理模式下，使業(yè)務(wù)運營出現(xiàn)了諸多問題……資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料科研項目管理存在的主要問題缺乏科學系統(tǒng)的經(jīng)營計劃管理，不能有效地指導項目研發(fā)和生產(chǎn)的開展缺乏對客戶需求的準確把握缺乏根據(jù)科學合理的成本預(yù)算制定報價的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機制缺乏以項目為單位的成本管理缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評估的體系缺乏有效的項目進度控制體系缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成果評估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成員績效評價體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏高素質(zhì)的項目負責人隊伍缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機制缺乏科研向生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的支持與服務(wù)機制缺乏有效的項目售后管理和客戶管理生產(chǎn)管理存在的主要問題大會戰(zhàn)的生產(chǎn)組織管理模式，造成了資源的浪費，不利于技術(shù)人員的專業(yè)化發(fā)展，更不利于技術(shù)人員的技術(shù)水平提高，還降低了人員的積極性研發(fā)與生產(chǎn)的沒能密切配合，導致了很多環(huán)節(jié)重復返工生產(chǎn)管理、工藝水平低工藝管理沒有權(quán)威性，職能未能有效發(fā)揮質(zhì)量意識、成本意識、客戶意識有待提高生產(chǎn)效率低、產(chǎn)品不穩(wěn)定售后服務(wù)能力薄弱采購部門還沒有與科研生產(chǎn)部門建立科學完善的溝通體系采購職能分散，資源不能充分利用沒有依據(jù)對采購品的不同分類來確定不同的采購策略尚未建立完整的供應(yīng)商管理體系采購成本控制薄弱采購周期與按時到貨率尚需改善采購管理存在的主要問題究其原因是職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目組的角色定位模糊、錯位，不符合戰(zhàn)略發(fā)展與管理模式的要求所領(lǐng)導職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門？？項目組職能部門業(yè)務(wù)部門訪談實錄：“現(xiàn)在研究部權(quán)利大著呢！根本調(diào)不動資源?！痹L談實錄：“現(xiàn)在如果沒有績效，研究部就不干活，分配任務(wù)首先講績效?！痹L談實錄：“項目人員如何配置，實質(zhì)上是研究部說了算，過程中，項目人員被抽調(diào)走了好長時間，我們也不好掌握，但是還拿著項目績效獎。”資料來源：內(nèi)部訪談由于這種錯位，使職能部門與業(yè)務(wù)部門在權(quán)、責、利方面不停地博弈支持直線職能制，強化職能管理支持業(yè)務(wù)部門做大，向事業(yè)部發(fā)展統(tǒng)一市場管理統(tǒng)一財務(wù)管理強化計劃管理統(tǒng)一人力資源管理統(tǒng)一采購管理強化項目管理針對技術(shù)與產(chǎn)品特性，“業(yè)務(wù)部門對市場最有發(fā)言權(quán)”抱怨財務(wù)管理過死難以按照計劃進行業(yè)務(wù)部門對本部門人力資源管理實質(zhì)上的控制權(quán)采購管理環(huán)節(jié)如采購周期拖延等種種問題的抱怨項目管理的實質(zhì)控制權(quán)在業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料導致了諸多問題的出現(xiàn)，綜合表現(xiàn)為基于科研生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付科研與生產(chǎn)任務(wù)，項目運作系統(tǒng)性有待提高，職能部門職能管理薄弱，服務(wù)意識不夠，領(lǐng)導忙于協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃管理戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營目標設(shè)定經(jīng)營計劃/預(yù)算的制定、執(zhí)行與調(diào)整項目管理預(yù)研項目型號項目生產(chǎn)管理營銷管理人力資源管理財務(wù)管理供應(yīng)商評估生產(chǎn)計劃管理生產(chǎn)管理工藝管理營銷計劃及預(yù)算市場開拓與管理新產(chǎn)品開發(fā)項目外協(xié)、外包實施招投標管理售后服務(wù)管理采辦與庫存管理質(zhì)量管理外包、外協(xié)與采購管理項目管理體系不完善，缺乏實施標準；在客戶溝通、需求把握、項目組織管理、計劃管理、激勵機制等方面急需改善采購與科研生產(chǎn)尚未建立起科學聯(lián)動溝通機制，采購周期長，按時到貨率未達到目標；采購物料質(zhì)量不穩(wěn)定；采購成本控制薄弱決策緩慢，協(xié)調(diào)多，運營成本高考核與激勵機制不健全，缺乏人力資源規(guī)劃，人員配置不合理規(guī)劃與計劃管理薄弱，不能起到經(jīng)營監(jiān)控的作用，計劃最終流于形式，降低了計劃執(zhí)行的嚴肅性大會戰(zhàn)生產(chǎn)組織模式、生產(chǎn)管理、工藝水平低，質(zhì)量意識、成本意識不強；導致了生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本高審批程序復雜，影響了運營效率；預(yù)算、成本管理薄弱，尚有很大的改進空間市場職能分散，資源配置不合理，協(xié)調(diào)成本高，售后服務(wù)能力弱北大縱橫通過診斷，七所存在以下幾大方面的主要問題組織運行科研項目管理方面，科研項目管理體系不健全；在項目計劃和資源管理、組織和人員管理、項目實施管理與項目支持等方面存在諸多問題。導致了項目管理難以有效控制采購管理方面，尚未建立起針對性的采購策略，沒有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系；采購部門還沒有與科研生產(chǎn)部門建立科學完善的溝通體系生產(chǎn)管理方面，生產(chǎn)組織管理模式造成了資源的浪費，生產(chǎn)管理、工藝水平低，質(zhì)量意識、成本意識不強，導致了生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本高，并且售后服務(wù)能力弱，影響了客戶滿意度業(yè)務(wù)運營職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責界定不清責權(quán)不對等管理幅度過窄多頭領(lǐng)導越級指揮越級匯報制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道人力資源人力資源規(guī)劃職能發(fā)揮不充分缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制崗位管理不科學，人員配置不合理缺乏明確可實施的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓系統(tǒng)性不足考核體系不完善，導向性差薪酬結(jié)構(gòu)不合理，分配方式不透明；考核激勵機制不健全，人員積極性不高企業(yè)文化員工對七所發(fā)展的信心不足組織中的不良現(xiàn)象和制度執(zhí)行力度不夠?qū)е铝似咚\行效率不高部分人員缺乏市場意識、成本意識、競爭意識、大局意識，工作的積極性、主動性也不高正式溝通渠道不是很順暢員工對于企業(yè)的忠誠度不高，坦誠度正在逐漸的降低，而且滿意度欠缺七所內(nèi)部相互溝通的不力以及企業(yè)核心價值觀的缺失七所目前面臨最大的問題是運營管理模式與激勵機制的問題，也是造成七所運營管理不順暢的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是人員積極性低，決策速度慢，行政成本高；企業(yè)效率、效益和競爭力降低決策效率低，行政成本高；企業(yè)效率、效益和競爭力降低戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標與實施路徑尚需在全所統(tǒng)一七所管理模式不清晰，職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目組角色定位模糊組織運行、流程保障、制度體系不完善；組織職能不清晰，責、權(quán)、利不匹配考核與薪酬設(shè)計尚需完善，計劃性差、制度執(zhí)行不力、本位主義、反應(yīng)速度慢、運營成本高七所存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題；隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、運營管理、人力資源管理、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要運營管理不適應(yīng)項目管理需要人力資源管理不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)所發(fā)展需要因此，必須通過管理體系優(yōu)化，提高管理運營效率，達到企業(yè)的快速反應(yīng)，提升競爭力，最終實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運營體系提升組織運行的效率人力資源體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化制度完善科學績效考核薪酬激勵職業(yè)生涯規(guī)劃通過關(guān)鍵問題的提煉與總結(jié)，并基于對七所歷史與現(xiàn)實的理解，我們將按照以下框架，對七所的管理現(xiàn)狀進行分析診斷，找出存在問題…愿景戰(zhàn)略文化運營組織能力組織能力包括組織結(jié)構(gòu)、人員、文化價值觀、管理流程與管理制度等內(nèi)涵，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不能缺少的重要因素組織能力和企業(yè)核心能力不同，企業(yè)核心能力是一個企業(yè)和競爭對手相區(qū)別的特質(zhì)，而組織能力指的是企業(yè)戰(zhàn)略的組織支持系統(tǒng)，用以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略其中組織結(jié)構(gòu)、管理流程、制度體系、人力資源管理是本次咨詢診斷的四個重點說明人員組織組織結(jié)構(gòu)職能職責人力資源管理與企業(yè)文化流程、制度改進方向戰(zhàn)略運營管理人力資源管理改進方向組織結(jié)構(gòu)改進方向組織管理模式是否有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)？組織結(jié)構(gòu)是否科學合理？流程/制度健全與否，并得到有效執(zhí)行？運作體系是否運作順暢？是否根據(jù)戰(zhàn)略進行科學的人力規(guī)劃？員工是不是得到有效激勵？員工的能力是否得到充分發(fā)揮？是否有清晰合理的價值觀、理念體系？企業(yè)文化建設(shè)成果如何？導讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議A組織診斷B業(yè)務(wù)診斷C人力資源診斷 D企業(yè)文化診斷下一步工作

導讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議A組織診斷B業(yè)務(wù)診斷C人力資源診斷 D企業(yè)文化診斷下一步工作

組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證愿景戰(zhàn)略目標組織業(yè)務(wù)資源職能設(shè)計管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系實現(xiàn)組織目標所需的各項職能以及彼此之間的關(guān)系管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責權(quán)限分工組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實現(xiàn)組織目標的一種手段七所在歷史發(fā)展中，經(jīng)歷了幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，為了配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)也做了相應(yīng)的調(diào)整歷次改革一直圍繞完善對業(yè)務(wù)單元的管理和精簡機構(gòu)進行，但職能部門與職能人員急劇膨脹對專業(yè)研究部室的改革缺乏科學和統(tǒng)籌的考慮，改革的不徹底性阻礙了七所的快速發(fā)展改革內(nèi)容：民品研究室實行經(jīng)濟核算制改革目的：激發(fā)科研人員積極性，走市場化發(fā)展之路；鼓勵民品發(fā)展93年改革197519861998200520002002成立軍工分所成立杰賽公司，民品企業(yè)化運作解散軍工分所改革內(nèi)容：97年成立軍工分所，2000年成立杰賽公司改革目的：一所兩制、軍民分線管理97年、2000年改革改革內(nèi)容：職能部門、業(yè)務(wù)部門重新設(shè)置、定位和優(yōu)化改革目的：通過建立和完善新的業(yè)務(wù)管理模式，達到生產(chǎn)和管理資源的優(yōu)化調(diào)整，將各職能部門以及業(yè)務(wù)部門進行重新定位、調(diào)整03年、04改革改革內(nèi)容：成立工程制造部改革目的：加強科研成果的工程化和產(chǎn)品的規(guī)?；?，使結(jié)構(gòu)、工藝設(shè)計與生產(chǎn)緊密結(jié)合05年改革成立工程制造部成立總體部相關(guān)職能并入所辦成立培訓部凱爾實驗室與質(zhì)量管理部合并…………資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料逐步形成了現(xiàn)在的組織體系和以項目運作為核心，多業(yè)務(wù)運作模式為補充的運營體系所領(lǐng)導層所辦公室人力資源處財務(wù)處企劃投資處市場部黨群工作處質(zhì)量管理部保密辦公室紀檢監(jiān)察審計室科技計劃處總工辦物料部培訓部離退休辦公室保障服務(wù)部總體部第一研究部部第二研究部第三研究部部工程制造部標準化研究室機加工工廠移動通信雜志社RFID開發(fā)部全資子公司控股子公司參股子公司項目制運作模擬事業(yè)部制運作母子公司管理但是，外部環(huán)境的變化以及七所未來的發(fā)展戰(zhàn)略都對七所的組織提出了新的要求外部環(huán)境變化以及新戰(zhàn)略的形成軍品實行采買制，型號研制采用競標方式，總體趨勢是競爭加劇高新技術(shù)武器裝備的發(fā)展是主流，系統(tǒng)集成和一體化是信息化武器裝備的發(fā)展方向戰(zhàn)術(shù)通信市場處于增長期民品的市場競爭加劇，大批民營企業(yè)迅速崛起，搶占市場實行軍民結(jié)合，寓軍于民的國防科研創(chuàng)新體制總部發(fā)展定位：立足軍工、發(fā)展產(chǎn)業(yè)、做大做強發(fā)展理念：產(chǎn)業(yè)帶科研，以成果促產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)關(guān)注的重點統(tǒng)一調(diào)配資源，形成可以對外競爭的合力加強營銷職能，強化技術(shù)優(yōu)勢加大軍品技術(shù)向民品的轉(zhuǎn)化力度，對民品的發(fā)展在制度上、組織上給予充分保障加強自身的核心能力的形成和培養(yǎng)，內(nèi)部統(tǒng)分結(jié)合要適度，既要保持組織的彈性又要適度集權(quán)七所現(xiàn)有的組織模式與其發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，組織運行模式必須進一步改進而目前的組織現(xiàn)狀在一定程度上還不能滿足七所業(yè)務(wù)發(fā)展對組織新的要求保障組織高效運轉(zhuǎn)的管理人才和技術(shù)人才高效、精簡的組織機構(gòu)及運作流程高效的項目管理體系高效的質(zhì)量管理體系高效的技術(shù)管理體系成功的品牌維護與市場營銷能力統(tǒng)一高效的經(jīng)營方式、經(jīng)營管理與經(jīng)營人才系統(tǒng)的競標組織以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的研發(fā)與生產(chǎn)管理體系民品新業(yè)務(wù)與七所軍品主業(yè)之間的協(xié)調(diào)組織體系現(xiàn)狀對組織體系的要求發(fā)展策略以總體為發(fā)展龍頭，重點突破幾項關(guān)鍵技術(shù)，并保持領(lǐng)先的地位，形成對關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)優(yōu)勢以及對最后若干關(guān)鍵產(chǎn)品的壟斷。堅持有所為和有所不為，研發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)始終是七所賴以生存的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展要尋求生產(chǎn)協(xié)同，形成制造聯(lián)盟，揚長避短，集中精力，形成“啞鈴型”＋“虛擬型”良性發(fā)展態(tài)勢軍工領(lǐng)域宜采用聚焦化的發(fā)展策略，同時不斷向民用產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。大力拓展全軍市場，及有限開拓國際市場依托軍品核心關(guān)鍵技術(shù)帶動民品發(fā)展研發(fā)與市場力量大而不強、聚而不凝部門、職能結(jié)構(gòu)不盡合理存在缺乏明確的職責界定，權(quán)責利不匹配現(xiàn)象已經(jīng)基本形成職能專業(yè)化分工的體系，但許多重要的管理性職能弱化缺乏系統(tǒng)引進與培養(yǎng)人才的機制缺乏人才統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)配的機制、人才利用率低缺乏科學的項目管理體系各研究部室與項目組之間的溝通不暢缺乏科學、可執(zhí)行性強的項目預(yù)算與成本控制機制與流程保障缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目運作的體系缺乏對民品新業(yè)務(wù)資源和管理上的支持針對七所的組織運作狀況，縱橫項目組主要從以下四個方面來分析當前七所組織方面存在的問題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責界定不清責權(quán)不對等管理幅度過窄多頭領(lǐng)導越級指揮越級匯報制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰七所目前對各業(yè)務(wù)的管理模式采用的是混合型管理,這種管理模式在對各業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督控制中發(fā)揮了很大的積極作用直線職能制、弱矩陣式項目管理模擬事業(yè)部管理母子公司管理各研究部室、工程制造部七所業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)能力強，有利于發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)，進行前瞻性的研發(fā)和市場投入，確保七所未來持續(xù)發(fā)展的核心競爭力機加工廠、《移動通信》雜志社、質(zhì)量管理部（凱爾試驗室）極大的激發(fā)了員工們的主動性和積極性，培養(yǎng)了一支能力全面，市場意識強，既懂技術(shù)又懂市場運作的人才隊伍，拓展了七所的業(yè)務(wù)范圍，增強了競爭力廣州杰賽公司、廣州弘宇公司等通過民品的企業(yè)化運作，規(guī)范七所的管理體系，有利于將七所的技術(shù)優(yōu)勢向民品市場延伸，實現(xiàn)七所制定的“軍民結(jié)合，發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做強做大”的戰(zhàn)略部門管理模式但是，由于七所戰(zhàn)略不是十分明確，導致了各部門的定位不清晰，影響了組織效率和七所整體的協(xié)同性問：您認為七所職能部門對一線業(yè)務(wù)部門的服務(wù)如何？問：您認為七所組織管理方面存在的主要問題是什么？12345678910111、部門或崗位職責不明確，分工不清；2、部分職能缺失和弱化；3、部門間職責交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象；4、權(quán)責不匹配；5、高層領(lǐng)導管得過寬過細；6、存在執(zhí)行職能和監(jiān)督職能共存于同一部門或崗位的現(xiàn)象；7、政策沒有持續(xù)性，朝令夕改；8、多頭指揮；9、缺乏管理程序和管理工作的標準；10、存在越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象；11、其他通過調(diào)查問卷，我們發(fā)現(xiàn)：僅有9.6%的被調(diào)查員工認為七所職能部門對一線業(yè)務(wù)部門的服務(wù)很好當問到員工，您認為七所組織管理方面存在的主要問題時，被調(diào)查員工普遍認為部門間職責交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象是主要問題所在資料來源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查這種組織定位不清，與項目組、研究部室和職能部門的分工協(xié)作、完成項目的需求之間產(chǎn)生矛盾高層管理人員過多參與項目的具體運作，對戰(zhàn)略目標等制定支持少研究部室在項目運作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導地位由于高層的過多參與和研究部室功能的過于強化，項目負責人在項目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。研究部室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏項目管理與參與意識組織功能定位不清準確度：無論是項目決策還是人員配置、獎金分配要準確的反應(yīng)項目的實際情況。速度：對客戶要求要能夠快速作出反應(yīng)程度：直接面對客戶的人員或部門應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運作流程順暢分工協(xié)作高效完成項目需求資料來源：內(nèi)部訪談依據(jù)加拿大管理學家明茨伯格的“五分結(jié)構(gòu)”理論，我們對七所的組織架構(gòu)進行了分析發(fā)現(xiàn)…

高層是指對企業(yè)組織全面負責的機構(gòu)、實體和人員。其主要任務(wù)是按所有者委托，以有效方式實現(xiàn)企業(yè)使命中層是指高層與基層間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)，其任務(wù)是在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)

基層是指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)活動的基本單位及人員

執(zhí)行計劃控制職能的部門是指實質(zhì)性業(yè)務(wù)流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)，而是通過制定計劃、標準、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項活動

執(zhí)行支持、服務(wù)職能的部門提供間接服務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導層（高層）中層支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門基層組織的五分結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)部門：是具體提供產(chǎn)品或服務(wù)的部門第一，七所對研究部室與項目組的功能定位不清晰，直接導致了各研究部室領(lǐng)導與項目負責人之間在項目管理中的職責界面模糊研究部室主任作為本研究部生產(chǎn)、技術(shù)系統(tǒng)管理第一負責人，對本部室的人員管理、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)保障、設(shè)計服務(wù)、質(zhì)量控制和科研開發(fā)全面負責。研究部室主任的考核內(nèi)容指標考核主體

項目負責人作為項目的第一負責人，對所負責項目的設(shè)計進度、項目成本、項目質(zhì)量全面負責。項目質(zhì)量、進度、成本等問題誰最終負責？設(shè)計任務(wù)任務(wù)完成率科技處收入完成率財務(wù)處、科技處成本費用率財務(wù)處研究部室主任訪談：“我們現(xiàn)在是以項目進行業(yè)務(wù)管理，但現(xiàn)在部室主任是項目研發(fā)和質(zhì)量的第一責任人，因為績效都在我們這，由我們來控制?！奔夹g(shù)人員訪談：“項目負責人負責項目管理，但實際上沒有任何權(quán)力對資源進行管理，一切以研究部室利益最大化為根本，我們是弱矩陣式的項目管理。”項目考核項目任務(wù)書項目進度項目質(zhì)量文件資料及軟件文檔管理成本費用預(yù)算率資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料同時，研究部室與項目組之間在人力資源的調(diào)配方面也經(jīng)常出現(xiàn)沖突1234項目組項目組……研究部室……研究部室項目運作關(guān)系模式項目組是臨時性組織，其人員來自各研究部室研究部室根據(jù)七所的項目實施計劃進行人員的調(diào)配責任保證項目組保證本項目的正常運轉(zhuǎn)研究部室為項目組提供保障項目運轉(zhuǎn)的相關(guān)資源員工訪談：“項目上人員研究部室主任安排，項目組沒有任何可調(diào)配的權(quán)力。”“各研究部室現(xiàn)在的技術(shù)人員現(xiàn)狀是‘有些忙得忙死，有些閑得閑死’?！薄拔艺J為七所現(xiàn)在最大的問題就是人力和業(yè)務(wù)之間的沖突，直接導致了成本的增高和效率的降低。”問題發(fā)現(xiàn)：研究部室與項目組、科技計劃處在技術(shù)人員的調(diào)配和管理上存在沖突總工辦、科技計劃處與各研究部室在項目的前期策劃過程中以及項目的運轉(zhuǎn)過程中溝通不到位資料來源：內(nèi)部訪談第二，目前七所對總工辦、科技計劃處、研究部室定位不清晰，直接導致了在項目管理中的職責界面模糊現(xiàn)有職責問題原因技術(shù)管理：組織科研項目的方案論證技術(shù)管理：所內(nèi)大型（跨部門、跨單位）項目技術(shù)總體的管理及技術(shù)指導；所內(nèi)非大型項目技術(shù)總體的監(jiān)管及技術(shù)指導；總工辦總工辦的副總大多都忙于技術(shù)市場的開發(fā)，沒有精力關(guān)心技術(shù)規(guī)劃方面的工作；在項目立項、合同管理過程中，科技計劃處與總工辦、市場部職責界定不清，導致合同會簽工作流于形式科技計劃處與各研究部室在項目人員以及項目績效工資的確定上流程不明晰，缺乏科學的依據(jù)。導致溝通成本增高，項目管理難度增大；總工辦在項目立項過程中對各研究部室的技術(shù)人員調(diào)配過程中缺乏與科技計劃處和研究部室的溝通，不利于科技計劃處和各研究部室的管理總工辦負責項目負責人的確定，但在確定過程后，缺乏同科技計劃處的溝通，不利于項目管理。缺乏科學系統(tǒng)的項目管理體系以及縱向結(jié)構(gòu)清晰的組織體系和職責體系科技計劃處各研究部室計劃進度控制：根據(jù)科研生產(chǎn)計劃的要求，擬制并安排資源保障計劃；技術(shù)狀態(tài)管理：支持所控項目的立項評審；所內(nèi)有關(guān)設(shè)計制造標準文件的技術(shù)審定等；成本控制與科研生產(chǎn)統(tǒng)計按時保質(zhì)保量完成科研生產(chǎn)任務(wù)：按項目規(guī)定的要求和計劃進度的具體安排，努力完成所承接的任務(wù)等技術(shù)支持：配合總工辦、市場部、工程制造部等相關(guān)部門開展有關(guān)工作資料來源：內(nèi)部訪談、七所內(nèi)部資料第三，各職能部門還沒有建立起“內(nèi)部顧客鏈”的觀念，沒有上道“工序”為下道“工序”服務(wù)的思想市場部門用戶生產(chǎn)部門研發(fā)部門計劃控制性部門供應(yīng)商用戶供應(yīng)商用戶供應(yīng)商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部顧客鏈就是在企業(yè)內(nèi)部模擬市場運行，在各系統(tǒng)、各部門及各工序之間，建立起“供應(yīng)商—用戶”關(guān)系，讓每個部門、每個人都有自己的顧客，做任何事，都要看看是否滿足了用戶的需求，用戶是否滿意了在這之間，可以給“供應(yīng)商”規(guī)定了定期的回訪制度和全向溝通制度，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了良好的“行銷關(guān)系”和真誠的合作伙伴關(guān)系支持服務(wù)型部門用戶針對七所的組織運作狀況，縱橫項目組主要從以下三個方面來分析當前七所組織職能方面存在的問題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責界定不清責權(quán)不對等管理幅度過窄多頭領(lǐng)導越級指揮越級匯報制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰首先，目前七所某些職能的發(fā)揮不充分甚至缺失阻礙了七所的持續(xù)發(fā)展所辦公室科技處總工辦HR部財務(wù)處市場部質(zhì)管部物料部培訓部戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理成本管理項目管理營銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理人力資源企業(yè)文化制度管理采購管理問題：您認為以下哪些職能存在缺失或薄弱的情況比較突出？問卷調(diào)查顯示：技術(shù)管理、人力資源管理、項目管理、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購管理依次是七所目前發(fā)揮比較薄弱或者缺失的主要職能資料來源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查比如戰(zhàn)略規(guī)劃職能發(fā)揮不充分。目前七所的戰(zhàn)略更多存在于高層領(lǐng)導的頭腦當中，職能部門沒有系統(tǒng)深入地研究七所未來向哪個方向發(fā)展，以及內(nèi)部資源如何分配才最為合理等全局性課題，無法為領(lǐng)導決策提供有效支撐七所年度計劃制定過程中，各部門計劃的提報自成體系，缺乏整體的統(tǒng)籌和上下反饋在計劃的執(zhí)行過程中，監(jiān)督與檢查流于形式，各部門對其不夠重視財務(wù)管理還存在著較大的改善空間，計劃預(yù)算管理工作雖然已經(jīng)起步，但還不能為七所的經(jīng)營管理起到指導和約束的作用技術(shù)管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于七所整體競爭力的提高項目管理職能中多個管理模塊都存在職能缺失以及職能發(fā)揮不充分的現(xiàn)象，沒有形成完整合理的項目管理體系……資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)一，戰(zhàn)略規(guī)劃職能的發(fā)揮沒有起到為七所高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提供充分依據(jù)的作用,缺乏可行的制度保障和有效的組織保障七所的發(fā)展戰(zhàn)略主要由高管層制定，戰(zhàn)略規(guī)劃部門尚不能提供足夠的支持所辦公室部做為戰(zhàn)略研究與實施的管理部門缺乏系統(tǒng)的整合能力行業(yè)信息和七所內(nèi)部資源能力的研究以及數(shù)據(jù)積累不足因此還沒有得到足夠的支持組織形式戰(zhàn)略制定與執(zhí)行七所的戰(zhàn)略制定更多的是為了滿足集團的要求，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可執(zhí)行性；戰(zhàn)略策略模糊化，沒有具體的行動計劃保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)，行動滯后于意識；戰(zhàn)略規(guī)劃制定以后缺乏定期的檢查與反饋，不能根據(jù)環(huán)境的變化及時進行調(diào)整職能管理戰(zhàn)略規(guī)劃的職能散布在幾個不同的部門，雖然所辦是統(tǒng)一歸口管理的部門，但缺乏對各技術(shù)、各職能方向上規(guī)劃的系統(tǒng)整合能力，不利于所總體戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行總工辦更多地將時間放在技術(shù)市場的開拓上，忽略了對技術(shù)方向、技術(shù)發(fā)展上的前瞻性研究與規(guī)劃科技計劃處的主要精力放在具體科研生產(chǎn)計劃的制定和項目的日常管理上，對戰(zhàn)略全局的問題考慮較少所領(lǐng)導班子所辦公室總工辦財務(wù)部企劃投資處全所經(jīng)濟運行整體規(guī)劃和中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的擬制與報批全所技術(shù)發(fā)展、中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實施；行業(yè)研究以及對各研究部的專業(yè)領(lǐng)域和發(fā)展方向進行定位全所中長期投資發(fā)展規(guī)劃，技改項目管理全所中長期資金規(guī)劃HR部全所中長期人力資源管理規(guī)劃以及相應(yīng)的需求計劃資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料同時，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程也缺乏科學性和合理性時間每2年一次開始所領(lǐng)導所辦公室總工辦、財務(wù)處、企劃處、HR等部門組織編制戰(zhàn)略規(guī)劃不通過審批結(jié)束根據(jù)集團公司要求，擬定總體戰(zhàn)略目標，布置戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)制定技術(shù)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、HR等方面發(fā)展規(guī)劃匯總統(tǒng)籌各部門發(fā)展規(guī)劃根據(jù)所領(lǐng)導要求組織各修改發(fā)展規(guī)劃通過修改各自發(fā)展規(guī)劃匯總統(tǒng)籌各部門發(fā)展規(guī)劃審批形成正式戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程應(yīng)該是一個上下級之間就戰(zhàn)略目標進行互動，并在相互溝通中達成共識的過程。需要各業(yè)務(wù)部門以及職能服務(wù)部門充分的參與并溝通（任何一個方向上的發(fā)展規(guī)劃都不是孤立的），而不是僅由少數(shù)部門或者少數(shù)人制定后就束之高閣，缺乏可執(zhí)行性目前七所戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程存在很大的主觀色彩，往往是根據(jù)集團公司的要求以及所領(lǐng)導的認識來制定發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃的制定過程也僅限于所領(lǐng)導層次或者相關(guān)部門，規(guī)劃并沒有落實到各業(yè)務(wù)單元；據(jù)訪談了解，沒有明確的目標，各部門分別在做自己的規(guī)劃相互間甚至會出現(xiàn)互相矛盾的現(xiàn)象。同時也缺乏對戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動式修改。資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料導致發(fā)展戰(zhàn)略雖為七所指明了方向，但如何進行資源配置實現(xiàn)戰(zhàn)略目標并不明確制定政策和年度目標發(fā)展目標：經(jīng)營規(guī)模2010年達到10.8億元，力爭15億，愿景目標24.8億元。研究生產(chǎn)的設(shè)備和系統(tǒng)達到國內(nèi)領(lǐng)先水平，部分達到國際領(lǐng)先水平；產(chǎn)品立足國內(nèi)市場，在第三世界有一定聲譽配置資源沒有通過資源配置保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：缺乏對戰(zhàn)略目標的分解及實現(xiàn)目標的具有可操作性的實施步驟實現(xiàn)七所戰(zhàn)略的重點是如何進行業(yè)務(wù)單元上的調(diào)整，但七所目前對于如何操作，沒有明確的措施各研究部室只關(guān)心自己的績效完成情況，對如何從所層面考慮發(fā)展規(guī)模，產(chǎn)業(yè)化布局沒有太多的關(guān)心業(yè)績評價實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施沒有明確，導致業(yè)績評價失去依據(jù)，流于形式確定戰(zhàn)略：軍民結(jié)合，發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做強做大立足軍工，服務(wù)國防通信事業(yè)發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)，開拓民用和國際市場做強做大，積極向企業(yè)化演進資料來源：內(nèi)部資料表現(xiàn)二，七所年度計劃制定過程中，各部門計劃的提報自成體系，缺乏整體的統(tǒng)籌和上下反饋時間年底開始所務(wù)會所辦公室各職能部門審批結(jié)束舉行所務(wù)會，確定下年度工作重點與目標下達編制計劃通知，組織各部門制定年度經(jīng)營與工作計劃科技計劃處企劃處根據(jù)所里下達的目標以及與市場主管部門溝通后，編制下年度科研生產(chǎn)計劃根據(jù)七所經(jīng)營目標編制投資計劃根據(jù)七所經(jīng)營目標編制工作計劃匯總編制七所年度經(jīng)營計劃組織下發(fā)各部門年度經(jīng)營計劃和工作計劃通過不通過執(zhí)行年度科研與生產(chǎn)計劃執(zhí)行年度投資計劃各部門執(zhí)行年度經(jīng)營與工作計劃只是簡單的匯總，缺乏對各部門計劃的統(tǒng)籌考慮與協(xié)調(diào)。必然導致各部門計劃存在矛盾或不能有效配合，造成計劃難以考核各部門編制的工作計劃內(nèi)容不統(tǒng)一，主觀性大；各部門的工作計劃和目標更多地是將領(lǐng)導的目標進行分解年度目標制定缺乏客觀性計劃可執(zhí)行性不高資料來源：內(nèi)部資料同時在計劃的執(zhí)行過程中，監(jiān)督與檢查流于形式，各部門對其不夠重視上報計劃不客觀各職能部門在上報工作計劃時，出于自身利益的考慮，往往將不重要的計劃報上來，而匯總和檢查部門調(diào)整力度不夠，導致重要計劃缺失計劃制定流于形式計劃制定頻率過高，使得部門和個人對計劃形成工作產(chǎn)生厭煩，同時計劃與考核的聯(lián)系不緊密，又使得員工對計劃的權(quán)威性失去信心，造成大家都是在為了報計劃而做計劃，計劃制定流于形式考核指標不量化在考核指標中存在某些定性指標，在實際考核中不易操作和評價工作計劃不協(xié)調(diào)由于各部門沒有協(xié)調(diào)其它部門的權(quán)限，造成本部門的工作計劃缺少了其它部門的配合很難完成黨群工作處負責中干計劃工作的審查分析，所辦負責各職能部門計劃執(zhí)行情況的審查分析，科技計劃處負責一線業(yè)務(wù)部門計劃的審查分析。而實際操作中，檢查與考核部門對被考核部門的工作內(nèi)容缺乏了解，導致出現(xiàn)檢查不到位的情況，造成執(zhí)行部門對計劃的權(quán)威性失去信心，最后造成計劃流于形式資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)三，營銷職能的發(fā)揮上也存在有待改善之處問題描述營銷職能分散：總工辦負責技術(shù)市場的開發(fā)；市場部負責產(chǎn)品市場的開發(fā)；“缺乏對市場信息的分析過濾機制,沒有有所為有所不為的決斷,變成來了啥就撲上去做啥的現(xiàn)象”；項目范圍界定不清；市場人員對項目跟蹤不力：在項目的研發(fā)設(shè)計過程以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，市場人員缺乏同研發(fā)部門以及生產(chǎn)部門的充分溝通，沒有將客戶的相關(guān)信息及時傳遞給有關(guān)部門，造成出現(xiàn)部門間扯皮的現(xiàn)象，同時也會延誤計劃的完成；設(shè)計人員：設(shè)計人員感受不到市場的壓力，只專注于研發(fā)；售后服務(wù)能力不強客戶售后服務(wù)信息來源分散原因分析溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因市場部營銷人員的技術(shù)能力有待提高，在與客戶溝通時，不能確保有豐富的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗專職市場人員有限設(shè)計人員前期參與項目少。對合同洽談過程中支持服務(wù)不夠缺乏對技術(shù)人員以及市場人員的有效激勵措施，鼓勵其參與合同的洽談以及項目的實施過程中市場部作為售后服務(wù)的組織管理部門，缺乏相應(yīng)的權(quán)力來對資源進行調(diào)配與客戶的信息接口缺乏統(tǒng)一資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)四，項目管理職能中多個管理模塊都存在職能缺失以及職能發(fā)揮不充分的現(xiàn)象項目管理體系項目知識管理項目范圍管理項目進度管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目風險管理項目溝通管理知識管理范圍定義知識積累制度知識共享機制項目范圍管理流程需求說明編寫規(guī)范范圍核實項目范圍變化控制項目系統(tǒng)分析項目活動定義項目進度設(shè)計項目進度控制項目成本基準制定項目成本預(yù)算項目成本控制方法項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目組織設(shè)計崗位職責定義項目人員配置、培訓與激勵項目人員考核內(nèi)部溝通體系設(shè)計項目溝通計劃項目信息傳遞項目風險辨別風險類型定義風險反饋設(shè)計風險反饋控制結(jié)果：大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了七所運作的效率項目延期－－對客戶及七所造成損失客戶滿意度降低資源浪費，項目成本高…..注：紅色代表職能缺失，藍色代表職能發(fā)揮不充分表現(xiàn)五，財務(wù)管理還存在著較大的改善空間，計劃預(yù)算管理工作雖然已經(jīng)起步，但還不能為七所的經(jīng)營管理起到指導和約束的作用項目全年預(yù)算數(shù)全年累計預(yù)算完成數(shù)全年累計預(yù)算完成率A項目4.600.000.00%B項目58.207.1612.31%C項目88.154.174.73%D項目35.4011.5132.53%E項目13.601.8913.90%理念層面計劃預(yù)算管理觀念尚未深入人心經(jīng)營管理層面不可預(yù)見的客觀因素變化較多市場預(yù)測能力不強項目管理粗放導致經(jīng)營計劃不具有切實的指導性導致“我們的預(yù)算也做了，但執(zhí)行不嚴格”“我們在預(yù)算的執(zhí)行過程中調(diào)整太多，導致預(yù)算流于形式”“我們的預(yù)算也只是個指導值”訪談記錄財務(wù)預(yù)算不能嚴格執(zhí)行，也不能做為考核的依據(jù)業(yè)務(wù)部門科研項目1~12月預(yù)算執(zhí)行情況對比表(單位：萬元）項目全年預(yù)算數(shù)全年累計預(yù)算完成數(shù)全年累計預(yù)算完成率A項目26.783.4112.72%B項目3.700.8121.82%C項目28.4018.8566.37%D項目40.000.721.79%E項目150.0029.9919.99%管理部門1~12月預(yù)算執(zhí)行情況對比表（單位：萬元）舉例資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料另外，七所目前的成本控制不力，缺乏立足于企業(yè)的價值鏈來尋找驅(qū)動成本的關(guān)鍵因素市場設(shè)計成本售后七所價值鏈通過對七所的價值鏈分析表明，成本的發(fā)生主要在設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而加強設(shè)計和生產(chǎn)過程中的成本控制，已成為提高七所盈利能力的關(guān)鍵成本控制動力缺失：沒有形成控制結(jié)果與項目負責人績效考核掛鉤的約束機制，導致成本控制的執(zhí)行力度不夠計劃預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱：信息積累意識不強，信息積累較少，不能為編制具有實際指導作用的項目計劃及預(yù)算提供基礎(chǔ)和依據(jù)，導致計劃預(yù)算控制作用失效，進而導致成本控制乏力項目經(jīng)驗交流共享平臺缺失：知識與經(jīng)驗不能在項目人員中共享，導致技術(shù)封閉，不能實現(xiàn)知識共享的經(jīng)濟性，因而造成時間與經(jīng)濟成本加大人員調(diào)配：由于人員有限，且業(yè)務(wù)量大，技術(shù)人員大多是多項目交叉進行，人員合理調(diào)配難度很大，因而人員無效調(diào)配成本增高，導致項目成本加大成本驅(qū)動因素成本約束機制知識管理導致項目成本控制不力計劃與預(yù)算人員狀況生產(chǎn)表現(xiàn)六、技術(shù)管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于七所整體競爭力的提高職能現(xiàn)狀原因技術(shù)發(fā)展規(guī)劃缺乏具有指導意義的中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，導致目前的技術(shù)管理工作缺乏計劃性，不利于七所專業(yè)技術(shù)的發(fā)展高層技術(shù)人員忙于日常事務(wù)性工作，無暇編制技術(shù)發(fā)展規(guī)劃專業(yè)技術(shù)發(fā)展七所作為行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先者的優(yōu)勢正在逐步減弱技術(shù)提升的緩慢，導致被動的市場需求滿足，常在修補中改進設(shè)計，設(shè)計質(zhì)量難以穩(wěn)定提升技術(shù)人員陷于解決設(shè)計過程中質(zhì)量問題的惡性循環(huán)設(shè)計工作的繁重，導致技術(shù)人員沒有精力了解技術(shù)發(fā)展動態(tài)七所副總作為技術(shù)帶頭人，幾乎全部精力投在市場開拓上及具體管理工作上，沒有時間和精力顧及技術(shù)發(fā)展工作技術(shù)支持設(shè)計過程中缺乏必要的技術(shù)支持，從而造成設(shè)計質(zhì)量不穩(wěn)定，不利于七所品牌的維護和推廣，不利于保持核心競爭力各研究部室的技術(shù)專家大多都在總體組和系統(tǒng)組，由于激勵不夠，導致他們對項目上的技術(shù)支持不夠目前對項目立項論證，科研成果審查評議這方面的工作更多的是依靠返聘的老專家資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料…續(xù)職能現(xiàn)狀原因技術(shù)管理平臺建設(shè)設(shè)計標準不統(tǒng)一導致溝通成本的增高和業(yè)務(wù)運作效率的降低各個專業(yè)人員之間溝通不及時，降低生產(chǎn)效率。技術(shù)信息歸檔管理不到位，不利于信息共享和技術(shù)數(shù)據(jù)庫的建立技術(shù)人員都忙于項目，導致標準管理工作控制不力各專業(yè)之間缺乏溝通、協(xié)調(diào)的平臺設(shè)計工作中缺乏相應(yīng)總結(jié)管理技術(shù)隊伍建設(shè)對專業(yè)技術(shù)人員的培訓達不到設(shè)計工作的要求技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)不合理，中間層次的人員缺乏各專業(yè)缺少技術(shù)帶頭人部分拔尖技術(shù)人員走上管理崗位有效的技術(shù)培訓不夠技術(shù)人才的招聘工作不力對技術(shù)人員激勵不足以吸引技術(shù)人員致力于技術(shù)研發(fā)工作資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料其次，部門職責界定不清、劃分不合理，導致職責過界、推諉和扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生問：您認為部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？問：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認為各部門間的責任界定如何？絕大多數(shù)被調(diào)查員工認為部門間存在推諉或扯皮的現(xiàn)象仍有42.66%的被調(diào)查員工認為在合作中，各部門間的責任界不明確職能界定不合理、不清晰存在因人設(shè)崗、因人設(shè)事、事隨人走現(xiàn)象；部門內(nèi)部各崗位處于被動工作狀態(tài)，大家等待上級安排；部門之間職責劃分界限模糊，有幾個部門就涉及幾層關(guān)系，協(xié)調(diào)不了就找高層領(lǐng)導，一方面引起協(xié)調(diào)成本增加，另一方面，引起在工作中有好處的工作大家一起上，擔責任的事情沒人愿意管；相近職能被分割在幾個部門，造成職能重疊；不相關(guān)職能合并在一個部門，增加了管理難度。資料來源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷表現(xiàn)之一，現(xiàn)有的部門設(shè)置存在職能交叉技術(shù)規(guī)劃技術(shù)市場技術(shù)管理技術(shù)保障總工辦科研生產(chǎn)合同管理計劃進度控制技術(shù)狀態(tài)管理成本控制科研成果管理科研生產(chǎn)統(tǒng)計科技計劃處戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標計劃建立溝通協(xié)調(diào)機制文秘工作管理體系建設(shè)信息化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)行政事務(wù)所辦公室營銷目標及計劃營銷管理售后服務(wù)多媒體設(shè)計車輛管理市場部投資策劃技術(shù)改造管理固定資產(chǎn)管理對外投資管理經(jīng)濟運行管理安全生產(chǎn)和環(huán)境保護管理民品發(fā)展策劃及管理法律事務(wù)與社團管理企劃處黨、團組織建設(shè)工會工作精神文明建設(shè)計劃生育工作企業(yè)文化建設(shè)黨群工作處采購計劃管理采購質(zhì)量管理倉庫管理技術(shù)支持物料部采購管理企業(yè)文化營銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)之二，事隨人走，崗位職責因人而異這樣的運作模式屬于經(jīng)驗型，因長期磨合而形成，技能掌握在少數(shù)人手里，在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時，靠這種默契的方式運行，問題并不是很突出，但是這種模式無法適應(yīng)組織的擴張。當組織活動復雜，新員工加入增多時，如仍不進行規(guī)范管理，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無序事隨人走。對于業(yè)務(wù)熟悉的人，在更換部門之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門之中；崗位職責也因不同的人的到來而發(fā)生變化，導致很多工作變成領(lǐng)導臨時授權(quán)形式開展；由于沒有職責規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個人的手里。職能部門雖然有比較明晰崗位職責描述，但在實際執(zhí)行過程中，哪個人應(yīng)該做哪項工作，還處于模糊狀態(tài)；人崗不匹配，新來的人不能很好接手原有業(yè)務(wù)，為了不誤工作，只好采取“事隨人走”的辦法現(xiàn)狀：原因：表現(xiàn)之三，相同職能被割裂在幾個部門,沒有突出專業(yè)化分工的優(yōu)勢，不利于形成合力，影響專業(yè)職能的有效發(fā)揮采購職能科技計劃處負責外委分包合同的簽訂和管理負責外協(xié)合同的管理物料部負責標準通用器件件的采購管理以及采購合同管理所辦公室負責低值易耗品的采購管理企劃處負責固定資產(chǎn)的采購管理七所沒有從流程的角度去將相關(guān)職能進行合并，并賦予流程實現(xiàn)過程中的相關(guān)部門相應(yīng)的考核和監(jiān)督權(quán)將外包管理以及相關(guān)外協(xié)生產(chǎn)放在科技計劃處的初衷是這方面的采購需要一定的技術(shù)背景，而科技計劃處又是資源的管理部門，因此有利于工作的開展。但在實際執(zhí)行中，由于科技計劃處是各研究部室的績效考核管理部門，同時又是各研究部室外包、外協(xié)管理的實施部門?！萍加媱澨幖瘸洚斄瞬门袉T，又是運動員的角色企劃處更應(yīng)該是固定資產(chǎn)的管理部門，而不應(yīng)該是采購的實施部門科技計劃處有些外協(xié)生產(chǎn)物品屬于通用采購物品，如：包裝箱的采購資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料示例表現(xiàn)之四，不直接相關(guān)或相近的職能被合并在一個部門，增大了管理跨度，并且弱化了其主要職責的發(fā)揮企劃部所辦公室投資策劃技術(shù)改造管理法律事務(wù)與社團管理安全生產(chǎn)和環(huán)境保護管理行政事務(wù)對外投資管理文秘工作建立溝通協(xié)調(diào)機制信息化建設(shè)管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標計劃民品發(fā)展策劃及管理固定資產(chǎn)采購管理示例最后，權(quán)責不匹配現(xiàn)象的存在一方面影響工作效率，另一方面削弱了員工的工作積極性和主動性權(quán)責不匹配僅有22.27%的被調(diào)查員工認為自己有足夠的權(quán)力去履行自己的工作職責問：您覺得授予您的權(quán)力足以履行工作職責嗎？訪談發(fā)現(xiàn)“盡管我承擔著很多職責，但是我卻沒有權(quán)力去解決它，做起事來必須事事請示”“設(shè)計工藝中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問題，目前處理比較難，我沒有權(quán)力管，但卻承擔一定的責任?！薄懊x上我是負責人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級也會推翻?！庇胸煙o權(quán)就是無責無權(quán)，會影響職能部門積極性，導致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和自覺，易于失控資料來源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查隨著七所戰(zhàn)略的逐漸明晰和整體業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，各職能部門在整個企業(yè)價值鏈中的各項職能應(yīng)著重加強七所職能部門支持活動公司治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化行政文秘法律審計預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓考核激勵信息獲取信息傳遞信息加工信息存儲信息集成項目評估項目計劃項目實施項目控制項目激勵與考核研發(fā)采購生產(chǎn)物流售后服務(wù)業(yè)務(wù)部門基本活動綜合管理財務(wù)管理人力資源信息管理項目管理邊際潤利研究部室1研究部室2……工程制造部……企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運作。七所職能管理活動存在價值集中體現(xiàn)于各項支持活動；通過完善七所職能部門對各業(yè)務(wù)單元的支持活動，能有效提高業(yè)務(wù)單元基本活動的整體運作效果。組織指揮方面，主要從以下三個方面來分析當前七所存在的問題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責界定不清責權(quán)不對等管理幅度過窄多頭領(lǐng)導越級指揮越級匯報制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰七所目前由于缺乏有效的控制手段，難以形成清晰的指揮鏈七所歷史上曾經(jīng)將部分的經(jīng)營權(quán)下放到業(yè)務(wù)部門，在很大程度上激勵了員工的積極性，推動了七所的發(fā)展。而這種經(jīng)營方式的弊端是各類分散的業(yè)務(wù)和資源難以進行有效的控制與協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)部門之間難以協(xié)同作戰(zhàn)，七所很難進一步發(fā)展壯大。七所由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督,權(quán)利下放難以達到預(yù)期效果；缺少明確的管理制度體系缺少嚴格的計劃/預(yù)算管理缺少簡潔清晰的流程缺少對管理人員管理職責的細致明確規(guī)定計劃的制定欠科學尚未建立起執(zhí)行性強的與計劃體系相配合的預(yù)算體系部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂七所職能部門的管理幅度小，容易引起職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導等現(xiàn)象發(fā)生組織設(shè)計時，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)所長副所長主任副主任一般員工從所長到一般員工一共有5級高層管理人員5人中層管理人員職能部門中干27人（中干總共59人）一般員工職能部門職能管理人員104人根據(jù)經(jīng)驗研究得知，通常情況，高層管理幅度為3-8人、中層則可為6-15人或更多一些比較適合。從目前七所總部來看，明顯存在管理人員管轄幅度較小的現(xiàn)象。管理幅度過小，會引起“副總做主任的工作，主任做員工的工作”的現(xiàn)象發(fā)生，出現(xiàn)職位虛設(shè)管理層次增加，在組織內(nèi)會為了提高效率而越級匯報、越級指揮，直接導致多頭領(lǐng)導組織層次的增加，還會增加溝通成本，降低組織效率注：以上人員不包括質(zhì)量管理部以及保障部相關(guān)人員資料來源：內(nèi)部資料僅有21%的被調(diào)查員工認為，在七所內(nèi)部不是經(jīng)常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象多頭領(lǐng)導的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈下級無所適從，削弱下級對本部門的責任感和積極性降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象不認為七所經(jīng)常出現(xiàn)有多個領(lǐng)導分配任務(wù)現(xiàn)象的員工僅占到21%問：您認為七所是否經(jīng)常出現(xiàn)有多個領(lǐng)導向你分派任務(wù)的情況?合理的方式直接上級必須唯一，每個部門和每個人通常只能接受一個直接領(lǐng)導，并對其負責和報告工作。數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷問卷調(diào)查顯示，仍有60.91%的被調(diào)查員工認為七所存在越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查，不能越級指揮下級對上級不能越級匯報，只能越級申訴仍有60.91%的被調(diào)查員工認為七所存在越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象問：您認為在日常管理中，是否存在越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象?越級指揮只限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失直接下級不聽從指揮，拒絕服從下級無力完成工作，準備取締其職務(wù)時必要時的整體指揮數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷以上現(xiàn)象導致七所高層過多陷于事務(wù)性工作，沒有精力考慮戰(zhàn)略層面的工作，也不利于七所整體執(zhí)行力的培養(yǎng)和提高問：