全國注冊采購師應(yīng)試情景分析、論述和案例分析下半場要搞清楚他們要你回答什么問題？1、主要給出哪些條件？2、涉及書上哪些知識點？3、如何二者有效的結(jié)合？4、這些觀點對采購中起到什么作用？5、在實際工作中如何應(yīng)用的？案例分析考核的目的對案例內(nèi)容的系統(tǒng)分析能力對所學(xué)知識的系統(tǒng)運用能力對相關(guān)背景知識的掌握能力對采購與供應(yīng)鏈認(rèn)知的深度與廣度需要謹(jǐn)記的問題有三個問題需要時刻謹(jǐn)記案例中所涉及的環(huán)境如何?我如何闡述?我能做什么，我怎么做?案例分析的要點案例環(huán)境外部(政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、社會、全球化等）內(nèi)部（需求、供應(yīng)、組織、人員、戰(zhàn)略、競爭等）環(huán)境分析—SWOT內(nèi)部：優(yōu)勢（S）劣勢（W）外部：機會（O）威脅（T）明確案例主題分析方法得當(dāng)結(jié)論簡潔明了建議客觀有效，具有理論水平案例分析方法讀懂內(nèi)容找出關(guān)鍵點（從提問中來）選擇主要考核點（哪一部分內(nèi)容）組織相關(guān)知識點采購成本節(jié)約、供應(yīng)商響應(yīng)、質(zhì)量要求、合作態(tài)度、采購流程優(yōu)化、合同類型、采購與供應(yīng)風(fēng)險控制（這些要點一定要有）關(guān)聯(lián)適用點的延伸要下適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論案例分析結(jié)果導(dǎo)向最后，你應(yīng)該注意，你所分析的案例應(yīng)該在現(xiàn)實管理中具有應(yīng)用性與可參考性，就像你親身在那種情況中做出建議那樣，因為那就是你的事！

需要記住，教授眼里的好的案例作業(yè)只關(guān)注那些有理由和有建設(shè)性的分析。要有一個結(jié)論采購說明書確定數(shù)量確認(rèn)所需產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)交貨要求確認(rèn)供應(yīng)商服務(wù)與反應(yīng)供應(yīng)商需要的其他信息1采購說明書80%物品=20%價值20%物品=80%價值MHN指出影響力L會議室租金電動機電子管焊接材料晶體管-螺釘揚聲器包裝物清潔用品HMLN將你最高的優(yōu)先權(quán)給予支出和影響力均處于高水平的物品調(diào)諧器微型電子管$2供應(yīng)定位模型確定供應(yīng)目標(biāo)及優(yōu)先級別識別潛在供應(yīng)商出現(xiàn)與企業(yè)進(jìn)行接觸的新供應(yīng)商潛在供應(yīng)商的篩選采購項目定位對供應(yīng)商選擇的結(jié)果進(jìn)行研究將結(jié)果錄入企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫建立特定采購項目的供應(yīng)策略以及期望的供應(yīng)商關(guān)系類型供應(yīng)市場分析確定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)對篩選出的供應(yīng)商進(jìn)行更多信息調(diào)查設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重并評定供應(yīng)商的等級對選定供應(yīng)商進(jìn)行ＳＷＯＴ分析確定供應(yīng)商發(fā)展策略重新評價總體供應(yīng)風(fēng)險123457689ITC3供應(yīng)商評價模型$ITC影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險級別/Expenditure花費80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNLBottleneck瓶頸型Routine日常型Critical關(guān)鍵型Leverage杠桿型4供應(yīng)定位位模型（象限限）績效公式績效能力積極性=x評價供應(yīng)商對本公司的支持程度評價供應(yīng)商的商業(yè)興趣和完成新任務(wù)的可能性5供應(yīng)商評價指指標(biāo)模型...ITC6潛在供應(yīng)商商績效Capability高低高積極性應(yīng)回避?有能力但缺缺乏積極性性?一般化有積極性但但能力不足足?理想ITC44綜合系統(tǒng)明確清晰條理供應(yīng)商能力評價標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量可獲得性成本響應(yīng)與服務(wù)能力積極性7供應(yīng)商能力力評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)吸引力水平平業(yè)務(wù)價值HighHighLow8供應(yīng)商感知知模型-供應(yīng)商如何何看待潛在在客戶維持盤剝發(fā)展核心ITC供應(yīng)商可能能會強迫企企業(yè)簽訂單單一供應(yīng)源源合約,以限制企業(yè)業(yè)從其它供供應(yīng)源處進(jìn)進(jìn)行采購供應(yīng)商還可能能與企業(yè)的競競爭者進(jìn)行合合作如果合作不成成功,供應(yīng)商可能會會退出供應(yīng)商可能會會在第一份合合同結(jié)束合提提價采購方:供應(yīng)商:采購方:采購量相對較較小缺乏談判技巧巧供應(yīng)商:缺乏所在市場場的經(jīng)營經(jīng)驗驗超額生產(chǎn)能力力產(chǎn)品缺乏差異異性有長期合同保保證供應(yīng)供應(yīng)商可以為為企業(yè)的產(chǎn)品品設(shè)計人員提提供培訓(xùn)存在回購企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的可能能性9SWOT分析SWOT是供應(yīng)商在新新市場中的第第一個客戶規(guī)模小但業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展前景好好是市場的領(lǐng)跑跑者同時在原材料料的產(chǎn)成品市市場進(jìn)行經(jīng)營營獲取市場信息息的能力較強強技術(shù)支持能力力強ITC非正式的詢價/報價法正式招標(biāo)法單一供應(yīng)商有選擇的供應(yīng)應(yīng)商公開競爭所接洽的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量所用方法評估報價的標(biāo)準(zhǔn)基于價格的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基于成本的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基于供應(yīng)應(yīng)商能力力和積極極性的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獲取與選選擇報價價的三個個維度M6:U2:2.2-1電子市場場設(shè)定供應(yīng)應(yīng)目標(biāo)及及優(yōu)先權(quán)權(quán)定位項目目接受報價價/簽訂合同同10獲取與選選擇報價價的流程程確定項目目——明確的供供應(yīng)戰(zhàn)略略（所期期望的供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系）確定評估估報價的的標(biāo)準(zhǔn)向供應(yīng)商商遞交招招標(biāo)函接受并評評估報價價給未中標(biāo)標(biāo)供應(yīng)商商的回復(fù)復(fù)4578確定邀請請的供應(yīng)應(yīng)商1分析供方方市場報價談判判（如果果適用））26確認(rèn)并評評價供應(yīng)應(yīng)商準(zhǔn)備給供供應(yīng)商的的招標(biāo)函函3M6:U2:2.3-111邀請供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量的增加加影響/供應(yīng)機會/風(fēng)險等級支出$邀請大量供應(yīng)商

支出增加風(fēng)險增加邀請一到二個

重要的概概念和好好句子明確需求求與確定定供應(yīng)是是采購行行為的基基礎(chǔ)選擇關(guān)鍵鍵供應(yīng)商商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系控制雙方方的質(zhì)量量\成本本\風(fēng)險險與時間間制定動態(tài)態(tài)的供應(yīng)應(yīng)商評價價體系按照照““二二、、八八””原原則則規(guī)規(guī)劃劃自自己己的的采采購購供供應(yīng)應(yīng)分分類類按照照““供供應(yīng)應(yīng)定定位位模模型型””明明確確采采購購項項目目與與供供應(yīng)應(yīng)地地位位(日日常常\瓶瓶頸頸\杠杠桿桿\關(guān)關(guān)鍵鍵)運用用不不同同風(fēng)風(fēng)格格的的人人管管理理談?wù)勁信泻贤芄芾砝硪刂攸c點考考查查合合同同的的價價值值、、風(fēng)風(fēng)險險、、法法律律、、義義務(wù)務(wù)等等條條款款管理理規(guī)規(guī)劃劃與與執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)督督是是保保證證采采購購活活動動圓圓滿滿實實現(xiàn)現(xiàn)的的保保證證好的的思思路路_供供應(yīng)應(yīng)商商選選擇擇“不不同同企企業(yè)業(yè)的的不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段，，對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的選選擇擇和和評評價價指指標(biāo)標(biāo)也也不不盡盡相相同同。。那那么么怎怎樣樣才才能能通通過過量量化化的的指指標(biāo)標(biāo)來來客客觀觀地地評評價價和和選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商呢呢？？好的思路是：：階段性連續(xù)續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化管理、關(guān)關(guān)鍵點控制和和動態(tài)學(xué)習(xí)過過程。這些思思路體現(xiàn)在供供應(yīng)商評價體體系的建立、、運行和維護(hù)護(hù)上。供應(yīng)商選擇十十大原則總原則――全全面、具體、、客觀原則：：建立和使用用一個全面的的供應(yīng)商綜合合評價指標(biāo)體體系，對供應(yīng)應(yīng)商做出全面面、具體、客客觀的評價。。綜合考慮供供應(yīng)商的業(yè)績績、設(shè)備管理理、人力資源源開發(fā)、質(zhì)量量控制、成本本控制、技術(shù)術(shù)開發(fā)、用戶戶滿意度、交交貨協(xié)議等方方面可能影響響供應(yīng)鏈合作作關(guān)系的方面面。系統(tǒng)全面性原原則：全面系系統(tǒng)評價體系系的建立和使使用。簡明科學(xué)性原原則：供應(yīng)商商評價和選擇擇步驟、選擇擇過程透明化化、制度化和和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原原則：評估體體系應(yīng)該穩(wěn)定定運做，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少少主觀因素。。靈活可操作性性原則：不同同行業(yè)、企業(yè)業(yè)、產(chǎn)品需求求、不同環(huán)境境下的供應(yīng)商商評價應(yīng)是不不一樣的，保保持一定的靈靈活操作性。。門當(dāng)戶對原則則：供應(yīng)商的的規(guī)模和層次次和采購商相相當(dāng)。半數(shù)比例原則則：購買數(shù)量量不超過供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對對全額供貨的的供應(yīng)商。供應(yīng)源數(shù)量控控制原則：同同類物料的供供應(yīng)商數(shù)量約約2~3家，，主次供應(yīng)商商之分。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原原則：與重要要供應(yīng)商發(fā)展展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略合作關(guān)系。。學(xué)習(xí)更新新原則：：評估的的指標(biāo)、、標(biāo)桿對對比的對對象以及及評估的的工具與與技術(shù)都都需要不不斷的更更新。好的思路路:評評估報價價明確區(qū)分分獲取報報價的方方法明確區(qū)分分評估報報價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確選擇擇供應(yīng)商商的數(shù)量量的前提提按照供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)關(guān)系,制制定相應(yīng)應(yīng)的價格格評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),不不同關(guān)系系程度的的供應(yīng)商商需要不不同范圍圍的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)還有就是是……六本書的的標(biāo)題大綱上列列出的那那些知識識點相關(guān)關(guān)的重要要語句一、供應(yīng)應(yīng)鏈案例例的類型型供應(yīng)鏈案案例可以以是從原原材料供供應(yīng)一直直到最終終產(chǎn)品送送到最終終用戶手手中的整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的案案例，也也可以是是只涉及及供應(yīng)鏈鏈一個環(huán)環(huán)節(jié)或只只關(guān)注于于單一的的物流活活動的案案例。無無論哪一一種案例例，在分分析時都都應(yīng)該從從供應(yīng)鏈鏈整體的的角度進(jìn)進(jìn)行，要要考慮單單一環(huán)節(jié)節(jié)的變化化對供應(yīng)應(yīng)鏈中其其他環(huán)節(jié)節(jié)產(chǎn)生的的影響。。二、供應(yīng)應(yīng)鏈案例例分析的的目標(biāo)提高客戶戶服務(wù)水水平和降降低總的的運作成成本是供供應(yīng)鏈管管理的兩兩大目標(biāo)標(biāo)，在案案例分析析時，必必須牢記記這兩大大目標(biāo)。。三、供應(yīng)應(yīng)鏈案例例分析的的方法供應(yīng)鏈案案例分析析可分為為這樣幾幾步進(jìn)行行：第第一，分分析供應(yīng)應(yīng)鏈現(xiàn)狀狀。首先先分析供供應(yīng)鏈的的結(jié)構(gòu)，，在分析析時可繪繪制一個個從原材材料或零零配件供供應(yīng)的起起點開始始，通過過生產(chǎn)制制造環(huán)節(jié)節(jié)和分銷銷配送環(huán)環(huán)節(jié)，直直到最終終用戶手手中的貨貨物流動動示意圖圖，示意意圖目的的是為了了描述供供應(yīng)鏈中中各固定定節(jié)點（（如工廠廠、倉庫庫）的結(jié)結(jié)構(gòu)和貨貨物在這這些節(jié)點點之間的的流動模模式。即即貨物流流。然后后分析支支撐貨物物移動的的信息流流和信息息系統(tǒng)，，包括訂訂單信息息處理、、需求預(yù)預(yù)測信息息、管理理信息和和計算機機系統(tǒng)。。其次對對現(xiàn)行的的供應(yīng)鏈鏈績效進(jìn)進(jìn)行分析析，這對對改進(jìn)措措施的提提出是非非常有效效的，績績效分析析可包括括供應(yīng)鏈鏈的總體體績效、、供應(yīng)鏈鏈的相對對績效和和單項物物流功能能的績效效。第二，在在現(xiàn)狀分分析的基基礎(chǔ)上找找出問題題。這常常常是案案例分析析最困難難的也是是最重要要的一步步。因為為如果無無法正確確地鑒別別出主要要問題，，也就無無法作出出正確的的選擇。。在分析析時要注注意癥狀狀與原因因的區(qū)分分，通常常在分析析時癥狀狀是比較較容易明明確的，，例如，，經(jīng)理可可能認(rèn)為為倉儲能能力短缺缺是一個個問題，，實際上上，這可可能僅僅僅是一個個癥狀，，造成的的原因可可能是庫庫存管理理不良或或生產(chǎn)安安排不合合理而使使得庫存存的大大大超過了了實際需需求。因因此在分分析時，，必須找找到真正正造成問問題的原原因。第三，設(shè)想并并提出解決問問題方案解解決方案的提提出是和現(xiàn)狀狀分析緊密聯(lián)聯(lián)系在一起的的，一個好的的現(xiàn)狀分析能能夠?qū)χ饕獑枂栴}進(jìn)行清晰晰的確定，從從而指出正確確的解決問題題或行動路線線。提出解決決問題方案時時通常可從三三個層面上考考慮：具體功功能部門層面面；公司層面面，在公司內(nèi)內(nèi)實行跨部門門的改革；供供應(yīng)鏈層面，，同一供應(yīng)鏈鏈上的公司間間相互配合上上進(jìn)行改革。。最后對提出的的方案應(yīng)當(dāng)做做全面的說明明。

以上是是對分析供應(yīng)應(yīng)鏈問題提供供一個思考分分析的框架，，這不是一個個應(yīng)用于所有有供應(yīng)鏈問題題的萬能方法法，而是列出出了在分析問問題時可考慮慮的因素，案案例分析時應(yīng)應(yīng)根據(jù)實際問問題確定相關(guān)關(guān)的研究因素素。情景分析題目目：1、一位剛到到采購部門的的新員工向他他的師傅請教教有關(guān)采購的的問題，師傅傅說道：“作作為采購人員員，要做好市市場分析、制制定采購策略略以及對供應(yīng)應(yīng)商的選擇等等工作是必要要的，但是僅僅僅把這些工工作做好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在在實際工作中中很多難題往往往來自內(nèi)部部。如果內(nèi)部部用戶或者設(shè)設(shè)計部門在明明確需求時出出現(xiàn)問題，就就會給后續(xù)的的采購工作造造成很多障礙礙，結(jié)果是增增加采購成本本。”請簡要要列出可能遇遇到的障礙，，并提出應(yīng)如如何才能較好好地避免這些些問題的發(fā)生生。模塊塊二Ｐ2答案包含以以下幾點：：采購供應(yīng)是是一個跨職職能的部門門。明確需需求與規(guī)劃劃是采購活活動的起點點，如果這這方面的工工作沒有做做好，會對對后期的工工作產(chǎn)生以以下幾點障障礙：例如如：生產(chǎn)中中斷、采購購違禁物質(zhì)質(zhì)、采購設(shè)設(shè)備出現(xiàn)故故障、庫存存成本高、、服務(wù)不能能得到保證證等。在采購初期期應(yīng)該明確確相關(guān)所有有需求，采采購說明所所需要的信信息往往是是大量的企企業(yè)內(nèi)部資資源來提供供。每一個個職能部門門都扮演一一個角色。。例如和工工程技術(shù)部部門制定技技術(shù)規(guī)格，，而生產(chǎn)部部門確定數(shù)數(shù)量和交付付要求，財財務(wù)部門在在必須承辦辦采購的前前提下，決決定財務(wù)上上的約束。。，才能避避免上述出出現(xiàn)的問題題。2、一家大大型超市的的采購經(jīng)理理發(fā)現(xiàn)，雖雖然供應(yīng)商商的產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)店的門檻檻很高，但但供應(yīng)商總總是不惜支支付各種各各樣的費用用使自己的的產(chǎn)品進(jìn)入入超市。在在進(jìn)店后，，有些供應(yīng)應(yīng)商的產(chǎn)品品實際銷售售量根本達(dá)達(dá)不到規(guī)模模效益，也也就是說，，他們很難難盈利，甚甚至還有虧虧損，但是是這樣的情情況似乎并并不影響這這些供應(yīng)商商進(jìn)店的熱熱情。請用用供應(yīng)商感感知模型的的原理，解解釋供應(yīng)商商這樣做的的理由。模模塊五ＰＰ５０答案案建建議議如如下下：：供應(yīng)應(yīng)商商感感知知模模弄弄是是幫幫助助供供應(yīng)應(yīng)商商如如何何看看待待企企業(yè)業(yè)的的方方式式。。畫出出供供應(yīng)應(yīng)商商感感知知模模型型，，并并解解釋釋各各點點的的特特點點，，根根據(jù)據(jù)此此案案例例，，此此超超市市屬屬于于發(fā)發(fā)展展向向限限，，目目前前采采購購成成本本較較少少，，但但隨隨著著超超市市連連鎖鎖的的擴擴張張，，后后期期采采購購量量會會更更大大。。3、某某件超超大設(shè)設(shè)備需需要從從上海海運輸輸?shù)轿湮錆h。。雖然然具備備這種種超大大件運運輸能能力的的運輸輸商不不是很很多，，但總總費用用超過過了規(guī)規(guī)定的的額度度，按按照企企業(yè)規(guī)規(guī)定必必須采采用招招標(biāo)方方式選選擇供供應(yīng)商商。經(jīng)經(jīng)過學(xué)學(xué)習(xí)，，我們們知道道招標(biāo)標(biāo)有多多種形形式。。請問問在這這次采采購中中應(yīng)該該采取取哪種種招標(biāo)標(biāo)形式式最為為合適適，并并簡要要說明明理由由模模塊塊六ＰＰ２４４4、由由于凍凍雨造造成嚴(yán)嚴(yán)重的的電力力故障障，湖湖南某某電力力公司司需要要緊急急采購購一批批電力力設(shè)備備，用用來抗抗災(zāi)。。因為為時間間所限限，不不可能能嚴(yán)格格按照照公司司所規(guī)規(guī)定的的流程程進(jìn)行行采購購，只只能采采用非非正式式方法法來獲獲取與與選擇擇報價價。非非正式式方法法的采采用是是具備備某些些特征征的，，請問問這些些特征征的內(nèi)內(nèi)容是是什么么？模模塊6P20論述題目：1、采購需求求預(yù)測的步驟驟？M2P532、企業(yè)在決決定使用何種種方法來獲取取供應(yīng)商的報報價總要受到到供應(yīng)商因素素的影響。一一個采購項目目采購價值的的大小，供應(yīng)應(yīng)風(fēng)險程度以以及復(fù)雜程度度等因素對使使用獲取報價價的方法是如如何產(chǎn)生影響響的。M6P183、你最近提提出降低總成成本為新目標(biāo)標(biāo)，請根據(jù)下下圖說明你準(zhǔn)準(zhǔn)備制定采購購說明是應(yīng)該該采用什么方方法來實現(xiàn)供供應(yīng)目標(biāo)。M2P854、企業(yè)并不不是總能找到到理想的供應(yīng)應(yīng)商，尤其在在低價值低風(fēng)風(fēng)險的情況下下，此時供應(yīng)應(yīng)商很可能把把我們視為““邊緣客戶””。如果我們們只能與這樣樣的供應(yīng)商打打交道，那就就需要采用措措施改變不利利的情況。請請問你將采取取哪些具體措措施并給出相相應(yīng)的理由，，如能結(jié)合實實際例子更好好。M5供供應(yīng)商感知模模型案例題解析你2個月前被任命命為美亞公司司的采購經(jīng)理，這是一家年年生產(chǎn)20000輛專業(yè)自行車車的制造商。。最近，公司決決定開發(fā)一款具有越野野性能的高檔自行車，以適應(yīng)日益益增多的各類類比賽用車需需求。兩天后后，CEO要召集各部門門經(jīng)理就目前前實施中的供應(yīng)資源整合合問題開會協(xié)協(xié)調(diào)，因為研發(fā)部門就輪輪胎質(zhì)量問題題提出新的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，尤其是輪胎材材料的耐磨技技術(shù)性能。銷售部門反饋饋，產(chǎn)品交貨貨期太長會錯錯過賽事需要要，生產(chǎn)部門抱怨怨庫存量不能能及時滿足生生產(chǎn)計劃，財財務(wù)部門提醒醒采購預(yù)算只只能增加5%~10%左右。似乎所有的問問題都針對你你的業(yè)務(wù)…….根據(jù)你的了解解，你公司需需要五種型號號的輪胎，新車使用和和替換的年輪輪胎需要量50,000個。這五種型號的的輪胎在你公公司年度采購購支出中大約約在70%左右。從當(dāng)前的情況況看，AB公司是一家大型跨跨國公司，其其投資控股的的輪胎生產(chǎn)廠廠能生產(chǎn)各種種車用輪胎（（包括你公司司需要的五種種型號），機機器設(shè)備7年歷史，每年年的研發(fā)投資資占其總營業(yè)業(yè)額9%，年總產(chǎn)產(chǎn)能125萬個，，其中A/B型號的產(chǎn)能為為119萬個（正是你你公司需要的的型號），銷銷往全世界。。與你公司的的業(yè)務(wù)往來才才9個月，急于想想在你所在國國家打開市場場。給你公司司的交貨價格格是21元/個，，平均交貨期期是14~21天。質(zhì)量是絕絕對頂級，缺缺陷率僅為萬萬分之二。AC公司是當(dāng)?shù)氐牡囊患倚⌒洼嗇喬ドa(chǎn)廠，，機器設(shè)備5年歷史，五種種型號都能生生產(chǎn)，尤其是是你公司最近近要上的山地地越野車所需需輪胎。每年年的研發(fā)投資資占其總營業(yè)業(yè)額12%。年設(shè)計總產(chǎn)產(chǎn)能為17萬個，但目前前只能達(dá)到14萬個，給你公公司的交貨價價格是23元/個，平均交貨貨期是14~21天。質(zhì)量也是是絕對頂級，，缺陷率僅為為萬分之二。。與你公司業(yè)業(yè)務(wù)往來已經(jīng)經(jīng)5年，一直以來來做到迅速響響應(yīng)你公司的的需求。然而而，最近一期期的財務(wù)報表表顯示雖然營營業(yè)額很高（（市場需求大大）但現(xiàn)金流流緊張（長期期貸款多），，以及產(chǎn)能所所限，關(guān)鍵是是該公司另外外三個客戶良良好的支付表表現(xiàn)等，你已已經(jīng)明顯感覺覺到該公司對對你公司的冷冷談。AD公司是當(dāng)?shù)匾灰患抑械纫?guī)模模的公司，與與你公司業(yè)務(wù)務(wù)往來有20年歷史，其輪輪胎生產(chǎn)廠有有12年歷史，年設(shè)設(shè)計總產(chǎn)能為為210萬個。目前只只達(dá)到17萬個。公司主主打方向是汽汽車輪胎，有有兩條生產(chǎn)線線。該公司絕絕對以利潤為為導(dǎo)向。由于于最近失去了了一些重要的的客戶，管理理層不斷與你你公司聯(lián)系，，強調(diào)要加強強長期業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系成分，對對你公司響應(yīng)應(yīng)迅速有效，，技術(shù)力量相相當(dāng)好。雖然然不能生產(chǎn)你你公司所需要要5種型號輪胎的的每一種，但但是很快承諾諾也有能力做做。給你的交交貨價格是22元/個，質(zhì)量好，，缺陷率大約約為萬分之五五，然而交貨貨期是21~28天（有時也不不定期）。AE公司是當(dāng)?shù)匾灰患掖笮蜆I(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展很快的的制造型公司司，具有良好好的各種車輛輛輪胎生產(chǎn)技技術(shù)（包括航航空器和拖拉拉機）。生產(chǎn)產(chǎn)線年設(shè)計總總產(chǎn)能為45萬個，目前能能利用的產(chǎn)能能為38萬個。機器設(shè)設(shè)備6年歷史。10年來，你公司司評價該公司司是一個好的的供應(yīng)商，因因為給你公司司的平均交貨貨期是不超過過14天，價格靈活活，質(zhì)量也好好，缺陷率為為萬分之四。。盡管這樣，，最近你感覺覺到該公司管管理層似乎不不打算給你公公司更多的合合同。因為很很明顯，對你你公司所需要要的A/B型號響應(yīng)速度度變得遲緩了了，即使能生生產(chǎn)B/C/D型號，但是也也是很長時間間才回應(yīng)你公公司的詢價。。你猜想很可可能是這幾種種型號的采購購量太少而已已。最近一期期的財務(wù)報表表顯示其資金金運作良好，，你意識到該該公司很可能能有投資其他他業(yè)務(wù)的打算算。你公司的研發(fā)發(fā)部門正在進(jìn)進(jìn)行VA/VE活動，他們急急需從市場了了解材料供應(yīng)應(yīng)情況。你已已經(jīng)召開內(nèi)部部會議，團(tuán)隊隊高手們擬訂訂了某些評價價指標(biāo)以及達(dá)達(dá)到這些指標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，并并運用采購培培訓(xùn)課上學(xué)到到的權(quán)重分析析以及感知模模型原理對這這四家供應(yīng)商商進(jìn)行了初步步的評價，大大家一致得出出你公司對供供應(yīng)商的吸引引力程度結(jié)論論，如表一所所示。但工作作還沒有完，，針對供應(yīng)商商積極性問題題，你打算安安排時間，與與視你為盤剝剝關(guān)系的供應(yīng)應(yīng)商展開談判判，進(jìn)一步獲獲得價格優(yōu)勢勢同時穩(wěn)定供供應(yīng)源。表一一：你相信，