研發(fā)管理七要素淺析------云環(huán)技術(shù)管理的思路2011年3月1Alem目錄一、研討的目的二、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程三、決策四、項(xiàng)目小組構(gòu)成五、開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)六、開發(fā)工具與技術(shù)七、技術(shù)管理八、管道管理九、云環(huán)技術(shù)管理2Alem2008年7月集團(tuán)制定的發(fā)展戰(zhàn)略2010年底修訂的云環(huán)企業(yè)文化2011年公司經(jīng)營管理目標(biāo)統(tǒng)一認(rèn)識：贏在模式、贏在執(zhí)行學(xué)習(xí)和貫徹公司《云環(huán)科技項(xiàng)目管理規(guī)則》和《設(shè)計(jì)開發(fā)控制程序》探討在公司經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)分解下的技術(shù)管理工作思路一、目的3Alem接插件：9000萬；一部：4000萬；三部：2000萬；豐登：1500萬；派利爾：2000萬；奇益：15000萬；蒲類：12000萬；車庫：8000萬；2011年云環(huán)經(jīng)營目標(biāo)4Alem企業(yè)愿景：成為世界一流的家電及電源線制造公司，打造百年企業(yè)。企業(yè)使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓云環(huán)人過上幸福生活。企業(yè)宗旨：營造優(yōu)良環(huán)境，謀求共同進(jìn)步。企業(yè)精神：忠誠、合作、高效、超越。企業(yè)作風(fēng)：盡忠職守、赤誠奉獻(xiàn)。云環(huán)企業(yè)文化5AlemSWOT分析方法：S優(yōu)勢（內(nèi)部）劣勢（內(nèi)部）WT威脅（外部）O機(jī)會(huì)（外部）優(yōu)勢：硬件設(shè)施（土地、廠房、技術(shù)研發(fā)配套硬件）中高層團(tuán)隊(duì)(相對穩(wěn)定\凝聚力)對市場趨勢敏銳的領(lǐng)導(dǎo)人比較積極的企業(yè)文化（營造優(yōu)良環(huán)境共同進(jìn)步）劣勢：技術(shù)力量相對薄弱管理相對薄弱（執(zhí)行力不強(qiáng)）人才相對匱乏，包括一線員工核心競爭力尚未形成內(nèi)部管理成本升高沒有形成相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)：確定的市場通行業(yè)洗牌行業(yè)門檻越來越高（質(zhì)量）政府資源政府的支持和補(bǔ)貼（技術(shù)創(chuàng)新、管理）威脅：行業(yè)的老牌競爭對手強(qiáng)大資金運(yùn)作知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)國際上的技術(shù)貿(mào)易壁壘國際上的政治軍事動(dòng)蕩云環(huán)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅及對策6Alem戰(zhàn)略概述第一步：確定使命目標(biāo)和價(jià)值第二步：構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步：預(yù)測財(cái)務(wù)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場吸引力競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤時(shí)間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行參與方式?jīng)Q策7Alem

2011年，全球家電有5大趨勢：節(jié)能低碳、智能化、藝術(shù)化、人性化、家居一體化；創(chuàng)新，包括發(fā)現(xiàn)新材料、開拓新市場，提供新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)和新生產(chǎn)工藝的流程，以及對生產(chǎn)要素進(jìn)行新的組合。8Alem9Alem微笑曲線10Alem微笑曲線11Alem二、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。12Alem產(chǎn)品戰(zhàn)略流程有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。產(chǎn)品戰(zhàn)略提供一個(gè)框架，供PAC在階段評審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時(shí)為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。13Alem企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段成長期成熟期衰退期初創(chuàng)期14Alem云環(huán)的現(xiàn)狀云環(huán)？？期產(chǎn)品戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：15Alem公司將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有正式流程，成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時(shí)，而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符戰(zhàn)略的盲區(qū)16Alem首先要服從企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。其次，開發(fā)策略應(yīng)當(dāng)對開發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)予以準(zhǔn)確的定義，這樣才能約束和限定開發(fā)工作的方向，并有助于在開發(fā)過程中對執(zhí)行情況作自身評價(jià)，制訂正確的新產(chǎn)品營銷計(jì)劃。開發(fā)策略要盡可能地對開發(fā)過程中所需的協(xié)調(diào)、控制和與子決策給以原則的指導(dǎo)，避免在具體開發(fā)中出現(xiàn)過多的爭執(zhí)和沖突。開發(fā)策略17Alem一個(gè)企業(yè)要生存發(fā)展壯大，要有他的核心產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）、增值產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）與種子產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）。核心產(chǎn)品：以利潤增長為首要目標(biāo)。增值產(chǎn)品：通過技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)增值等方式方法提高產(chǎn)品的附加值。種子產(chǎn)品：在短期內(nèi)不能產(chǎn)生明顯的增值，但不同于現(xiàn)有核心產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域的研發(fā)等。開發(fā)策略18Alem新產(chǎn)品開發(fā)策略四要素：(1)產(chǎn)品類型和目標(biāo)市場(2)新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)(3)取得上述目標(biāo)的基本途徑(4)開發(fā)過程的協(xié)調(diào)與控制的基本原則開發(fā)策略四要素19Alem三、決策作決定并付諸實(shí)施的過程。對一個(gè)問題產(chǎn)生解決要求，經(jīng)過思維活動(dòng)做出行動(dòng)決定并付諸實(shí)施的全部過程。提出問題、分析問題、解決問題的過程。20Alem技術(shù)評審

產(chǎn)品研發(fā)管理中的決策，也稱技術(shù)評審（TR）

21Alem決策類型戰(zhàn)略決策：關(guān)系企業(yè)或組織未來發(fā)展方向與遠(yuǎn)景的全局性、長遠(yuǎn)性的施政方針方面的決策。管理決策：是執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體戰(zhàn)術(shù)決策。重點(diǎn)是解決如何組織動(dòng)員內(nèi)部資源的具體問題。業(yè)務(wù)決策：指日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為提高工作效率與生產(chǎn)效率，合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程所做出的決策。22Alem不同層次管理者所承擔(dān)的決策任務(wù)

高層管理者

中層管理者

基礎(chǔ)管理者戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策23Alem項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)有著一個(gè)明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。項(xiàng)目側(cè)重于過程，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。項(xiàng)目的定義24Alem

1、明確的目標(biāo)

2、獨(dú)特的性質(zhì)

3、資源成本的約束性

4、項(xiàng)目實(shí)施的一次性

5、項(xiàng)目的確定性

6、特定的委托人

7、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性項(xiàng)目的特征25Alem產(chǎn)品是代表顧客和潛在顧客能理解的并能滿足他們需求的營銷人員的供應(yīng)。這種供應(yīng)是有形的和無形的利益，它們是為了滿足市場的需求而設(shè)計(jì)的。所以，產(chǎn)品是指一種物質(zhì)的實(shí)體、一種服務(wù)、一種意識（如價(jià)值觀念），或者是三者的某種有機(jī)結(jié)合?？傊?，產(chǎn)品包括一切顧客樂于接受而又能滿足其需求和欲望有關(guān)的屬性。產(chǎn)品的定義26Alem自行研制技術(shù)引進(jìn)自行研制與技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合

產(chǎn)品開發(fā)的方式27Alem決策的誤區(qū)只有組織的高層才能做出決策。做出決策的過程不同于決策執(zhí)行過程，因此它們可以分開。決策總是導(dǎo)致積極的行動(dòng)為了改善組織的決策機(jī)制，提高主要管理人員的決策能力就行了。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出決策。28Alem高管不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時(shí)解答疑問。未定義決策控制點(diǎn)，以至重要階段沒有評審把關(guān)。需投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來之后。沒有用周期指導(dǎo)來證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。決策誤區(qū)29Alem核心項(xiàng)目組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。典型的核心小組有5—8名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員為指定給他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心組的一員參與集體決策。

高效的項(xiàng)目組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。四、項(xiàng)目組構(gòu)成30Alem項(xiàng)目組構(gòu)成技術(shù)品質(zhì)采購項(xiàng)目經(jīng)理制造財(cái)會(huì)項(xiàng)目管理保證時(shí)間安排和質(zhì)量市場結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、安規(guī)認(rèn)證產(chǎn)品/測試標(biāo)準(zhǔn)知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品手冊、系統(tǒng)工程、流程引導(dǎo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證市場開拓、客戶調(diào)研、競爭對手分析、行銷策劃、渠道管理和服務(wù)模具制造試產(chǎn)工藝工程生產(chǎn)測試物料計(jì)劃定價(jià)、投入產(chǎn)出成本核算供應(yīng)商管理、供應(yīng)商優(yōu)選、采購管理31Alem項(xiàng)目組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確。項(xiàng)目組沒有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；他們只被賦予了責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程（同步工程）CE。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低。這源于幾個(gè)因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)；對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。項(xiàng)目組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能。由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下。影響的因素

32Alem五、開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€(gè)通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。33Alem三類缺陷公司沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)或加快開發(fā)進(jìn)度的公司。34Alem誤區(qū)無章可循的開發(fā)活動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。對必須完成什么樣的開發(fā)活動(dòng)及何時(shí)完成有誤解，因而造成項(xiàng)目計(jì)劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個(gè)簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動(dòng)的周期時(shí)間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。35Alem開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個(gè)等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個(gè)主要步驟來定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成10—30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動(dòng)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到30個(gè)不等。總的來說，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。36AlemTeatime!37Alem六、開發(fā)工具與技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖（PERT圖）甘特圖（Gantt）（橫道圖、條形圖）里程碑計(jì)劃（管理級和活動(dòng)級）：是目標(biāo)導(dǎo)向，以目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)(OBS)為基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃：是任務(wù)導(dǎo)向，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)

矩陣圖新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）同步工程（CE-ConcurrentEngineering）38Alem開發(fā)工具與技術(shù)質(zhì)量功能配置（QFD）裝配設(shè)計(jì)（DFA）可制造性設(shè)計(jì)（DFM）計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）價(jià)值工程（ＶＥ）失效模式分析（FMEA）39Alem開發(fā)工具與技術(shù)頭腦風(fēng)暴因果圖或魚骨圖流程圖影響圖SWOT分析法平衡計(jì)分卡（BSC）40Alem網(wǎng)絡(luò)圖（PERT圖）41Alem甘特圖/里程碑每周審核的檢查要點(diǎn)：每日進(jìn)行非正式小結(jié)以協(xié)調(diào)交流：42Alem價(jià)值工程（ＶＥ）又稱價(jià)值分析（VA）是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價(jià)值為目的，力求以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項(xiàng)有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)，有些人也稱其為功能成本分析。43Alem價(jià)值工程（ＶＥ）價(jià)值工程涉及到價(jià)值、功能和壽命周期成本等三個(gè)基本要素。

價(jià)值：對象所具有的功能與獲得該功能的全部費(fèi)用之比，即Ｖ＝Ｆ/Ｃ式中，Ｖ為“價(jià)值”，Ｆ為功能，Ｃ為成本。44Alem基于業(yè)務(wù)的IT體系辦公自動(dòng)化OA客戶關(guān)系管理CRM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM其它的模擬工具45Alem平衡計(jì)分卡將用于衡量公司戰(zhàn)略、中長期計(jì)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃和績效管理的所有關(guān)鍵方法綜合到一張卡片上。將戰(zhàn)略和目標(biāo)化為行動(dòng)；為潛在威脅提供早期警報(bào)；從平衡的角度看待公司的發(fā)展?fàn)顩r。46Alem顧客服務(wù)目的評估-目標(biāo)-做法愿景策略內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)狀況目的評估-目標(biāo)-做法目的評估-目標(biāo)-做法目的評估-目標(biāo)-做法學(xué)習(xí)及成長BSC的四個(gè)核心指針47AlemBSC概括性的量度構(gòu)面概括性量度財(cái)務(wù)投資報(bào)酬率，附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值顧客滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率內(nèi)部品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長員工滿意度,創(chuàng)新能力48Alem目標(biāo)管理當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。

--彼德●杜拉克49Alem績效目標(biāo)PBC個(gè)人績效承諾PBC（PersonalBusinessCommitment)建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾：贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）50Alem業(yè)績合同舉例—集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理舉例年度業(yè)績合同–集團(tuán)副總裁，兼集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：業(yè)務(wù)群：業(yè)務(wù)單元：合同有效期：簽署日期：副總裁不適用不適用2000年1月1日至12月31日主發(fā)約人的姓名：職位：副發(fā)約人1的姓名：職位：副發(fā)約人2的姓名：職位：副發(fā)約人3的姓名：職位：主要業(yè)績考核方面效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)集團(tuán)投資資本回報(bào)率(ROIC)集團(tuán)凈利潤(NI)集團(tuán)自由現(xiàn)金流(FCF)親增融資成本財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確程度*銀行存款余額財(cái)務(wù)報(bào)表出具的及時(shí)性和準(zhǔn)確性*納稅額的合理化權(quán)重20%15%15%10%10%10%10%10%單位%億元億元%評議億元評議占稅前收益的比例2000年預(yù)算目標(biāo)簽名：受約人簽名： 主發(fā)約人 副發(fā)約人2簽名： 副發(fā)約人1

副發(fā)約人351Alem項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)SMART原則：明確性（Specific）可度量性（Measurable）可完成性（Achievable）相關(guān)性（Relevant）可跟蹤性（Time-Bound）52Alem產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE是PRTM于1986年提出的。產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短了40％-60％產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50％-80％產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25％-30％新產(chǎn)品收益增加了100％以上這些收益在實(shí)施PACE項(xiàng)目管理要素之后可獲得。這些要素對快速、高質(zhì)、可預(yù)見項(xiàng)目的執(zhí)行均起到重要作用。同時(shí)也是第一重要改進(jìn)階段的組成部分。53Alem項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理資源管理績效管理量化監(jiān)控體系評審管理工具和技術(shù)管道管理缺陷管理項(xiàng)目成功執(zhí)行體系缺陷管理、文檔管理、工作日志決策監(jiān)控體系54Alem

重要不重要不緊急緊急危機(jī)急迫的問題有限期的任務(wù)，會(huì)議，準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備及預(yù)防工作計(jì)劃關(guān)系的建立培訓(xùn)，授權(quán)，創(chuàng)新干擾，一些電話一些會(huì)議一些緊急*事件湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣的工作*浪費(fèi)時(shí)間的閑聊不關(guān)緊要的信件看太多的電視時(shí)間管理矩陣圖ⅡⅢⅣⅠ★55Alem項(xiàng)目范圍管理：確定和管理為成功完成項(xiàng)目所要作的全部工作。項(xiàng)目進(jìn)度管理

：項(xiàng)目所需時(shí)間的估算，制定可以接受的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃，并確定項(xiàng)目的及時(shí)完工。項(xiàng)目成本管理

：項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備和管理；項(xiàng)目質(zhì)量管理

：要確保項(xiàng)目滿足約定的獲各方默認(rèn)的需要。項(xiàng)目管理的核心知識56Alem項(xiàng)目人力資源管理(ProjectHR)

：如何有效利用參與項(xiàng)目的人；項(xiàng)目溝通管理(PCM)

：產(chǎn)生、收集、發(fā)布和保存信息；項(xiàng)目采購管理(PPM)

：根據(jù)項(xiàng)目需要從項(xiàng)目組織外部獲得和購進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(PRM)

：對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對。項(xiàng)目管理的輔助知識57Alem7公用知識7.1項(xiàng)目管理組織形式7.2項(xiàng)目辦公室7.3項(xiàng)目經(jīng)理7.4多項(xiàng)目管理7.5目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程7.6績效評價(jià)與人員激勵(lì)7.7企業(yè)項(xiàng)目管理7.8企業(yè)項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)7.9組織規(guī)劃7.10團(tuán)隊(duì)建設(shè)7.11沖突管理7.12溝通管理7.13信息分發(fā)7.14風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃7.15風(fēng)險(xiǎn)識別7.16風(fēng)險(xiǎn)評估7.17風(fēng)險(xiǎn)量化7.18風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃7.19風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控7.20信息管理7.21項(xiàng)目監(jiān)理7.22行政監(jiān)督7.23新經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目管理7.24法律法規(guī)8方法與工具8.1要素分層法8.2方案比較法8.3資金時(shí)間價(jià)值8.4評價(jià)指標(biāo)體系8.5項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)8.6國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)8.7不確定性分析8.8環(huán)境影響分析8.9項(xiàng)目融資8.10模擬技術(shù)8.11里程碑計(jì)劃8.12工作分解結(jié)構(gòu)8.13責(zé)任矩陣8.14網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)8.15甘特圖8.16資源費(fèi)用曲線8.17質(zhì)量技術(shù)文件8.18并行工程8.19質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法8.20掙值法8.21有無比較法58Alem項(xiàng)目管理知識范疇項(xiàng)目管理知識與實(shí)踐一般管理知識與實(shí)踐專業(yè)知識、實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理知識體系知識范疇示意圖59Alem努力程度努力程度峰值計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)督、控制評估和結(jié)束圖

項(xiàng)目努力的時(shí)間分布時(shí)間60Alem項(xiàng)目管理過程的相互關(guān)系

活動(dòng)的強(qiáng)度發(fā)起結(jié)束執(zhí)行控制規(guī)劃項(xiàng)目開始結(jié)束

時(shí)間

項(xiàng)目管理過程的階段重疊示意圖61Alem七、技術(shù)管理技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競爭力，并使多種產(chǎn)品受益。62Alem他山之石63Alem他山之石64Alem

他山之石65Alem

他

山

之

石66Alem他山之石67Alem他山之石68Alem技術(shù)管理產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)（專利或先進(jìn)性）。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)。不應(yīng)強(qiáng)求搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。69Alem誤區(qū)由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。70Al