2009年招標(biāo)師師：項(xiàng)目管理理與招標(biāo)采購購第一章(1)第1章項(xiàng)目管理應(yīng)用知識(shí)體系

在進(jìn)入21世紀(jì)的今天，招標(biāo)采購作為一種特殊的采購方式，已經(jīng)被廣泛地用于多行業(yè)、多領(lǐng)域、國際國內(nèi)的各類項(xiàng)目。采購管理雖然已經(jīng)是較大規(guī)模、較復(fù)雜項(xiàng)目執(zhí)行過程中必不可少的重要管理丁作，但是采購管理工作卻無法脫離它所服務(wù)的項(xiàng)目及其他項(xiàng)目管理工作而獨(dú)立存在，作為招標(biāo)師要想做好招標(biāo)采購工作，必須了解與招標(biāo)采購有關(guān)的其他項(xiàng)目管理工作。從另一個(gè)角度講，招標(biāo)采購活動(dòng)本身也具有唯一性、一次性、周期性等項(xiàng)目的屬性，一次招標(biāo)采購活動(dòng)往往就構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)招標(biāo)采購活動(dòng)可以也應(yīng)該按照項(xiàng)目進(jìn)行管理。

經(jīng)過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結(jié)，采購管理已經(jīng)形成了自己的知識(shí)領(lǐng)域，但是正如采購管理只是項(xiàng)目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識(shí)也只是項(xiàng)目管理知識(shí)體系(ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK)給出的九大知識(shí)領(lǐng)域之一。所以除了需掌握采購管理的專門知識(shí)外，招標(biāo)師也需要對(duì)項(xiàng)目管理的整個(gè)知識(shí)體系有基本的了解。本章講述項(xiàng)目管理的基本知識(shí)，以期使招標(biāo)師既能在超出本職工作的整體層面把握項(xiàng)目的采購工作，又能運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)指導(dǎo)招標(biāo)采購工作。

1．1項(xiàng)目與項(xiàng)目管理

1．1．1項(xiàng)目

(1)什么是項(xiàng)目

國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色不同及關(guān)注的重點(diǎn)不同，給出的項(xiàng)目定義也是五花八門，但具體分析起來又是大同小異。按國際項(xiàng)目管理界較為權(quán)威的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》及國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)給出的概念，“項(xiàng)目”是“為創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力”，是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的、通過實(shí)施活動(dòng)而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)特過程”，這樣的一次性努力與過程在項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。為幫助理解，我們引入與其對(duì)應(yīng)的另一個(gè)概念“運(yùn)行”，運(yùn)行是為持續(xù)運(yùn)營所做的周而復(fù)始的重復(fù)性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動(dòng)化生產(chǎn)，對(duì)運(yùn)營進(jìn)行的管理與對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理具有很大的不同。

據(jù)2001年發(fā)布的一份國際統(tǒng)計(jì)報(bào)告提供的數(shù)據(jù)，“全世界消耗在各類項(xiàng)目上的花費(fèi)”，“約占全世界國民生產(chǎn)總值(GDP)的四分之一”。

用于項(xiàng)目的花費(fèi)雖然只占社會(huì)整體GDP的約四分之一，項(xiàng)目卻具有參與和助椎社會(huì)進(jìn)步的重大作用。首先，技術(shù)與管理的創(chuàng)新都需經(jīng)過試驗(yàn)，而研發(fā)和實(shí)驗(yàn)的行為都是臨時(shí)性一次性的項(xiàng)目行為，隨著項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)與中試生產(chǎn)的成功，往往意味著新技術(shù)新管理將逐漸進(jìn)入大規(guī)模采用期，開始周而復(fù)始的重復(fù)性生產(chǎn)運(yùn)營，從而產(chǎn)生巨大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。在

這其中，按“項(xiàng)目”進(jìn)行管理的研發(fā)實(shí)驗(yàn)階段及按“轉(zhuǎn)向基于項(xiàng)目管理的工作方式”進(jìn)行管理的中試生產(chǎn)、小批量試產(chǎn)等是創(chuàng)新得以成功的載體。其次，由于社會(huì)的進(jìn)步，人們愈來愈需要個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，即需要小批量的甚至是單件的產(chǎn)品和單一性的服務(wù)，這樣的生產(chǎn)和服務(wù)多屬項(xiàng)目性質(zhì)或更多的接近于項(xiàng)目性質(zhì)的行為。所以隨著產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品推出時(shí)間的縮短、技術(shù)難度與管理復(fù)雜性的增加、行業(yè)與企業(yè)間市場競爭的加劇，項(xiàng)目及項(xiàng)目管理在國民經(jīng)濟(jì)中占有的地位將會(huì)保持與加強(qiáng)，轉(zhuǎn)向基于項(xiàng)目的工作方式也將日益成為潮流，項(xiàng)目和項(xiàng)目管理在當(dāng)今社會(huì)生活與生產(chǎn)中具有愈來愈重要的意義。項(xiàng)目與運(yùn)行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系詳見圖1—1。

需要說明的，項(xiàng)目是指一個(gè)過程，而不是過程完成時(shí)形成的成果。例如，編制軟件的過程是一個(gè)項(xiàng)目，而編成的軟件是這個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品。

此外，一個(gè)項(xiàng)目管理組織可能同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，為便于管理，有時(shí)將這些項(xiàng)目按某種方法進(jìn)行分類，若干個(gè)同類項(xiàng)目構(gòu)成的組團(tuán)被稱之為項(xiàng)目群，對(duì)其進(jìn)行的管理則被稱之為項(xiàng)目群管理。(2)項(xiàng)目的屬性項(xiàng)目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目，總投資約達(dá)2200億元人民幣，而一個(gè)小型商業(yè)推介項(xiàng)目可能只需花費(fèi)幾千元。項(xiàng)目的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實(shí)現(xiàn)，有的可能經(jīng)過幾個(gè)十幾個(gè)小時(shí)就可終結(jié)。所以花費(fèi)大小、耗時(shí)多少都無法用來界定項(xiàng)目。界定一個(gè)工作行為是否為項(xiàng)目的行為只能看它是否具有如下屬性：1)具有特定目標(biāo)的唯一性。譬如承包商在某時(shí)、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標(biāo)準(zhǔn)圖紙，因時(shí)間、地點(diǎn)、承包商等因素與以往的不同，建造的項(xiàng)目行為仍然是特定和唯一的。2)具有臨時(shí)的一次性。在上述承包商的行為中，一定會(huì)明確固定的開始時(shí)間與結(jié)束時(shí)間，一旦按期結(jié)束項(xiàng)目即已完成，而不會(huì)周而復(fù)始地進(jìn)行。3)具有漸進(jìn)的不斷完善的周期性。因上述的唯一性與臨時(shí)性，項(xiàng)目具有有限的生命周期，自開始到結(jié)束會(huì)經(jīng)過幾個(gè)帶有規(guī)律性的階段。從項(xiàng)目剛剛提出到完成，項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、采用的方法手段等，均會(huì)呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進(jìn)特點(diǎn)。4)具有資源需求的多樣性。項(xiàng)目需要消耗包括時(shí)間、資金、人力、設(shè)備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會(huì)導(dǎo)致管理沖突。5)具有不確定性或風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐陨系呐R時(shí)性及漸進(jìn)性，使得有關(guān)工作行為出現(xiàn)意外的可能性較大，達(dá)到特定目標(biāo)的不確定性或風(fēng)險(xiǎn)就大。6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。業(yè)主是為項(xiàng)目行為提供資金和專業(yè)指導(dǎo)的主要利益相關(guān)方，項(xiàng)目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。上述項(xiàng)目屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項(xiàng)目屬性則因項(xiàng)目所處行業(yè)或?qū)I(yè)的不同而具有較為離散的表述，如多目標(biāo)性與相互依賴性等表述，項(xiàng)目管理者可以根據(jù)所管理項(xiàng)目的類型與特點(diǎn)確定需引用的項(xiàng)目屬性體系。(3)項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為項(xiàng)目生命周期。因具有唯一性，一個(gè)項(xiàng)目不能夠周而復(fù)始地重復(fù)進(jìn)行，所以項(xiàng)目生命周期也被稱為生命期。1)項(xiàng)目作為“為創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)、任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力”，明顯的具有不可重復(fù)的周期性，同時(shí)它又是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的、通過實(shí)施活動(dòng)而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目日標(biāo)的獨(dú)特過程”，顯然具有確定的階段性。由于不同項(xiàng)目所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強(qiáng)的不同，項(xiàng)目管理界給出的相應(yīng)描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖1-2所示的若干階段?？梢?，項(xiàng)目的生命周期一般被劃分為四到六個(gè)階段，分別是：①開始階段(項(xiàng)目啟動(dòng)與提出項(xiàng)目概念階段)。在這一階段主要是提出項(xiàng)目概念，進(jìn)行項(xiàng)目界定，成立項(xiàng)目基本組織。②計(jì)劃階段(項(xiàng)目規(guī)劃、開發(fā)與作出相應(yīng)決策的階段)。在這一階段要由新成立的項(xiàng)目組織根據(jù)前一階段提出的項(xiàng)目概念作出具體研究和規(guī)劃，制定項(xiàng)目的各項(xiàng)基本目標(biāo)，再由項(xiàng)目發(fā)起人和業(yè)主對(duì)此審核論證、完成認(rèn)定。有時(shí)也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個(gè)階段。③執(zhí)行和控制階段(項(xiàng)目執(zhí)行或管理執(zhí)行階段)。在這一階段需要進(jìn)行項(xiàng)目的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，并完成項(xiàng)目的生產(chǎn)。有時(shí)也將細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)行為作為兩個(gè)階段。④結(jié)束階段(結(jié)束、終結(jié)和收尾階段)。在這一階段要進(jìn)行項(xiàng)目成果的交接、總結(jié)項(xiàng)目的執(zhí)行情況和經(jīng)驗(yàn)，解體項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。值得一提的是，根據(jù)近年來項(xiàng)目管理界的研究成果，認(rèn)為應(yīng)在項(xiàng)目成果交接后設(shè)置一個(gè)對(duì)成果提供保證和進(jìn)行必要改進(jìn)的任務(wù)，也納入此階段。2)一般來說，項(xiàng)目生命周期和階段劃分具有如下特點(diǎn)：①各項(xiàng)目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。②項(xiàng)目資源投入強(qiáng)度在項(xiàng)目開始時(shí)較低，此后逐漸提高，進(jìn)入項(xiàng)目后期接近結(jié)束時(shí)又迅速下降。③隨著項(xiàng)目推進(jìn)，項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性逐漸降低。外界因素對(duì)項(xiàng)目的影響程度也逐漸減弱。1．1．2

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的行為。項(xiàng)目管理學(xué)界將其定義為“項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目利益相關(guān)方的要求和希望?！?/p>

因?yàn)轫?xiàng)目具有的特定性、臨時(shí)性、不完善性與不確定性等，使得項(xiàng)目的實(shí)施與一般的運(yùn)行相比具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理較一般的運(yùn)行管理具有更大的困難，項(xiàng)目管理者必須對(duì)項(xiàng)目管理的定義、基礎(chǔ)、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解與分析。(1)項(xiàng)目利益相關(guān)方(Stakeholder)

項(xiàng)目利益相關(guān)方是直接參與項(xiàng)目獲取利益或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施與完成而受到積極或消極影響的組織和個(gè)人，利益相關(guān)方會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、結(jié)果和實(shí)施過程施加影響。直接參與項(xiàng)目的利益相關(guān)方一般包括項(xiàng)目發(fā)起人和投資人、投資人指派的項(xiàng)目經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)、承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行者即承包商或供應(yīng)商等，他們從內(nèi)部參與項(xiàng)目，參與行為構(gòu)成項(xiàng)目行為的一部分。除直接參與項(xiàng)目的利益相關(guān)方外，項(xiàng)目還有另一類利益相關(guān)方，如政府機(jī)構(gòu)、新聞媒體、社會(huì)群體、行業(yè)組織、項(xiàng)目成果的用戶等，他們一般并不直接參與到項(xiàng)目內(nèi)部，但項(xiàng)目的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會(huì)支持或反對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)行。以上利益相關(guān)方均具有對(duì)項(xiàng)目不同、甚至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵制項(xiàng)目的明確底線，項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在上述利益相關(guān)方中，項(xiàng)目的發(fā)起人和投資人，有權(quán)決定項(xiàng)目是否啟動(dòng)并持續(xù)進(jìn)行，所以既是項(xiàng)目的主要決策方，也是項(xiàng)目總體目標(biāo)的制定者。投資人在項(xiàng)目的全過程中，應(yīng)與項(xiàng)目各利益相關(guān)方的領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的進(jìn)展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的主要決定和工作方向，提防因本組織目標(biāo)發(fā)生變化產(chǎn)生與項(xiàng)目目標(biāo)的沖突，還要檢查和督促項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。(2)項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)1)由業(yè)主指派的項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理的核心。每個(gè)項(xiàng)目最好都設(shè)有一個(gè)專一的項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立地負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目任務(wù)的制定及日常執(zhí)行的管理；項(xiàng)目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要的責(zé)任，并在項(xiàng)目全過程的每一階段扮演著管理的主角。稍大的項(xiàng)目則需建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員可以在企業(yè)內(nèi)部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)成員必須具有擬任崗位所需的基本技能，包括本崗位所需的技術(shù)和專業(yè)技能、分析困境解決管理問題的技能、能和團(tuán)隊(duì)其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能，必要時(shí)還要有一定的組織技能。團(tuán)隊(duì)內(nèi)可以由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)全體成員進(jìn)行一級(jí)式的直線管理，在管理幅度過大時(shí)也可以分設(shè)一些專業(yè)小組，由項(xiàng)目經(jīng)理通過小組負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行二級(jí)式的管理。2)項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求。成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往技術(shù)過硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在閉隊(duì)中以自身的行為為全體成員做出表率，有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的好的小組負(fù)責(zé)人也應(yīng)如此。項(xiàng)目經(jīng)理較一般團(tuán)隊(duì)成員站得更高些看得更遠(yuǎn)些，因而善于成為項(xiàng)目行動(dòng)的發(fā)動(dòng)者；項(xiàng)目經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項(xiàng)目的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓大家意識(shí)到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標(biāo)而努力；項(xiàng)目經(jīng)理是認(rèn)真的傾聽者，能在聽取全體團(tuán)隊(duì)成員的意見時(shí)搜集必要的信息，達(dá)成良好的溝通；項(xiàng)目經(jīng)理既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是項(xiàng)目工作的普通一兵，這是項(xiàng)目經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團(tuán)隊(duì)成員信任并愿意跟隨項(xiàng)目經(jīng)理共同努力去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)；當(dāng)然，最后也是最重要的一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理還是強(qiáng)有力的督導(dǎo)者，通過督導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理管理的沖突；獲取支援，提高技能，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠更加積極有效地進(jìn)行工作。3)項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力要求。作為項(xiàng)目的直接管理者，項(xiàng)目經(jīng)理第一要具有一定的技術(shù)背景，第二要了解項(xiàng)目有哪些利益相關(guān)方并明了各方對(duì)項(xiàng)目的需要與期待，第三要掌握較完整的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，第四要掌握必要的管理方法、技術(shù)及技能，第五要具有一定的決策及領(lǐng)導(dǎo)能力。(3)項(xiàng)目目標(biāo)管理項(xiàng)目目標(biāo)是指實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目所要達(dá)到的明確、具體且可以度量的預(yù)期結(jié)果。首先，一個(gè)項(xiàng)目一旦確立并開始運(yùn)行就必須進(jìn)行管理，缺乏管理的項(xiàng)目極可能失敗，而未設(shè)定清晰的管理目標(biāo)則無從管理，所以項(xiàng)目管理學(xué)界往往將目標(biāo)管理作為必須運(yùn)用的管理方法之首。其次，管理任務(wù)與組織的設(shè)定均須基于確定的項(xiàng)目管理目標(biāo)之上，就是說管理者必須根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)決定由誰、以什么順序、在什么時(shí)間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務(wù)，并以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)為中心建立起一套績效考核的激勵(lì)機(jī)制，為此目標(biāo)管理應(yīng)明確和解決：如下四個(gè)問題：1)確定項(xiàng)目管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)。管理目標(biāo)是項(xiàng)目發(fā)起人為形成項(xiàng)目成果給項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定的必須實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)指標(biāo)，管理目標(biāo)涉及了項(xiàng)目管理工作的方方面面，具有多目標(biāo)性的特點(diǎn)，不但可能涉及一般項(xiàng)目管理共有的管理任務(wù)，還會(huì)涉及因項(xiàng)目的專業(yè)性、技術(shù)性所產(chǎn)生的特殊管理任務(wù)，換句話說，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作均可以設(shè)定相應(yīng)的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)本身就形成了—個(gè)體系，由于各項(xiàng)管理任務(wù)具有相互制約性，不能隨意將某項(xiàng)目標(biāo)任意提高。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項(xiàng)目管理目標(biāo)不能面面俱到，而應(yīng)該突出目標(biāo)重點(diǎn)。為項(xiàng)目設(shè)定什么管理目標(biāo)并突出哪些重點(diǎn)要遵從如下考慮：①基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么?對(duì)于企業(yè)而言，投資一個(gè)項(xiàng)目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時(shí)間、成本、質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、利潤、現(xiàn)金流等諸多競爭性因素中，哪些因素在當(dāng)前對(duì)于本項(xiàng)目發(fā)起人最為關(guān)鍵、須作為嚴(yán)格的項(xiàng)目管理目標(biāo)?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大?在項(xiàng)目的不同階段，哪一項(xiàng)目標(biāo)是管理的重點(diǎn)，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。②發(fā)起人決策項(xiàng)目啟動(dòng)的非市場競爭因素是什么?其中哪些需要納入項(xiàng)目管理目標(biāo)?這一點(diǎn)對(duì)于由政府或公共部門投資項(xiàng)目的目標(biāo)管理更為重要。③各項(xiàng)指標(biāo)參數(shù)如何確定?項(xiàng)目管理目標(biāo)必須以經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理的量化指標(biāo)作出表達(dá)才能確定，所以制定管理目標(biāo)時(shí)要盡量避免抽象、籠統(tǒng)和含糊其辭。一般而言需進(jìn)行項(xiàng)目所處行業(yè)的業(yè)態(tài)分析，采用行業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)或平均定額及相應(yīng)的調(diào)研統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并根據(jù)發(fā)起人的管理需求與可提供資源情況進(jìn)行調(diào)整。2)項(xiàng)目管理目標(biāo)的約束。根據(jù)項(xiàng)目屬性，項(xiàng)目須在特定的目標(biāo)范圍內(nèi)實(shí)施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內(nèi)實(shí)施，這樣就使項(xiàng)目具有范圍和質(zhì)量、時(shí)間、投入資源(含資金)等因素的相互約束。這些約束之間經(jīng)常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢(shì)必給時(shí)間進(jìn)度和目標(biāo)范圍或質(zhì)量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴(kuò)大目標(biāo)范圍或提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就一定需要更長的時(shí)間并投入更多的資源，而收緊時(shí)間又會(huì)對(duì)資源投入與質(zhì)量控制產(chǎn)生影響，這種項(xiàng)目中存在的相互影響被稱之為“三重約束”(范圍與質(zhì)量、時(shí)間和資源)或“四重約束”(范圍、質(zhì)量、時(shí)間、資源)。實(shí)際上在項(xiàng)目實(shí)施過程中，還有一些其他的影響因素也會(huì)介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。3)項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定與落實(shí)。除了要考慮上述管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)因素外，管理目標(biāo)的確定也需具備必要的基礎(chǔ)、遵從一定的步驟，主要包括：①制定管理目標(biāo)需具備一定的技術(shù)基礎(chǔ)和管理?xiàng)l件，這一基礎(chǔ)和條件從初步形成到完善需要時(shí)間，所以管理目標(biāo)的形成也將是由淺入深的。一般來講，最初制定的粗略目標(biāo)僅僅作為項(xiàng)目進(jìn)行決策的依據(jù)，其深度尚不成為執(zhí)行項(xiàng)目管理的依據(jù)，但粗略目標(biāo)形成的框架一方面對(duì)決策具有管理意義，另一方面對(duì)此后制定進(jìn)一步具體的管理目標(biāo)形成了制約，也具有必要性。②項(xiàng)目總體管理目標(biāo)的制定只能由項(xiàng)目的發(fā)起人承擔(dān)，其他的參與方只能在門己的合同與責(zé)任范圍內(nèi)制定子項(xiàng)目或相應(yīng)部分的分解管理目標(biāo)，且分解的目標(biāo)不能與項(xiàng)目總體目標(biāo)產(chǎn)生沖突。以上發(fā)起人制定的總目標(biāo)和其他利益相關(guān)方據(jù)此制定的各自的子目標(biāo)即形成了主從目標(biāo)關(guān)系。③項(xiàng)目范圍管理中的項(xiàng)目許可證、工作任務(wù)書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項(xiàng)重要管理成果就是由淺入深對(duì)項(xiàng)目作出的整體制約性描述，這三項(xiàng)成果一般也均是需得到項(xiàng)目發(fā)起人與其他參與方批準(zhǔn)及認(rèn)可的重要文件，因而它們既是確定目標(biāo)參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標(biāo)管理的最適宜的載體。④需要區(qū)分管理目標(biāo)的制定者與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行者。項(xiàng)目與子項(xiàng)目的決策人只制定目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行方法則應(yīng)授權(quán)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理反管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目具體情況自行確定，因?yàn)轫?xiàng)目情況是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時(shí)調(diào)整。⑤在各個(gè)層級(jí)、不同范圍內(nèi)的具體目標(biāo)制定后，目標(biāo)管理的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)為把目標(biāo)變成各個(gè)相應(yīng)層面項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的共同工作承諾，并進(jìn)一步與項(xiàng)目的績效考核相結(jié)合。4)項(xiàng)目的績效管理及考核。項(xiàng)目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的、雙方互動(dòng)檢查實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的過程，上述協(xié)議對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)、管理目標(biāo)、管理績效考核、原則性的丁作方式與方法等均應(yīng)作出明確的規(guī)定。有效的績效管理有助于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)管理的責(zé)任感、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員完善和提高工作效率與質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和清除實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的障礙，成為避免項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)的有力工具。績效管理及考核一般由下述幾項(xiàng)內(nèi)容組成：①績效管理計(jì)劃。作為績效管理過程的起點(diǎn)，對(duì)外，發(fā)起人要與項(xiàng)目經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成明確項(xiàng)目管理目標(biāo)及考核管理目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的協(xié)議，對(duì)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理要與全體團(tuán)隊(duì)成員共同研究確定每一成員在各個(gè)工作階段該做什么工作、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，以及如何考核獎(jiǎng)懲的共識(shí)與文件。②績效溝通，即雙方平等地溝通項(xiàng)目進(jìn)展情況、共同找到影響實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時(shí)處理問題、修訂分工和職責(zé)、增進(jìn)相萬了解和信任。③績效考核與評(píng)價(jià)，即按照事先確定的管理目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)與每一成員完成管理任務(wù)的過程與績效情況，及時(shí)做出表彰和批評(píng)。④薪酬管理，因?yàn)轫?xiàng)目管理極具創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性，項(xiàng)目的薪酬管理一定要具有較一般運(yùn)行管理更強(qiáng)的激勵(lì)作用，使薪酬管理與績效考核緊密結(jié)合在一起。除發(fā)起人要對(duì)山其指派和任命的項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效管理外，項(xiàng)目的其他參與方也會(huì)對(duì)由他們各自任命的子項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的績效管理。(4)項(xiàng)目過程管理無論是項(xiàng)目總目標(biāo)還是子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要經(jīng)過從投入資源到產(chǎn)出成果的過程。目標(biāo)管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過程的管理。1)過程動(dòng)態(tài)管理。通用的過程動(dòng)態(tài)管理方法為PDCA循環(huán)方法：①計(jì)劃(Man)：針對(duì)項(xiàng)目或過程目標(biāo)制定相關(guān)目標(biāo)、程序、方法和詳細(xì)計(jì)劃。②實(shí)施(Do)：從資源投人到成果實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源以執(zhí)行計(jì)劃。③檢查(Check)：不斷監(jiān)測和分析下作進(jìn)展，預(yù)防目標(biāo)偏離。④處理與改進(jìn)(Act)：對(duì)可能山現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，采取持續(xù)改進(jìn)管理工作，通過變更調(diào)整計(jì)劃的處理措施。PDCA循環(huán)方法體現(xiàn)了過程管理的嚴(yán)格控制和持續(xù)改進(jìn)要求。2)流程管理。如前所述，項(xiàng)目由一系列具有開始和結(jié)束時(shí)間、相互協(xié)調(diào)和控制的過程和活動(dòng)組成，按項(xiàng)目生命周期的階段性劃分，這些過程和活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系又是不可逆的，具體到散布于各個(gè)領(lǐng)域的不同項(xiàng)目，這一系列活動(dòng)問的邏輯關(guān)系極其復(fù)雜，在項(xiàng)目管理實(shí)踐中常常發(fā)生因邏輯關(guān)系判斷失誤造成的工作安排失誤、混亂或成果報(bào)廢。流程管理就是理清這些邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應(yīng)項(xiàng)目過程主要管理任務(wù)的流程圖，并提供給項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的全體成員共同遵從運(yùn)用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對(duì)工作計(jì)劃的重復(fù)性探索所帶來的風(fēng)險(xiǎn)與管理資源的浪費(fèi)，又可以促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和相互合作，還可以在規(guī)范化流程圖的基礎(chǔ)上運(yùn)用各種管理工具和技術(shù)(譬如項(xiàng)目管理軟件)，從而進(jìn)一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。3)項(xiàng)目管理流程的編制。基于對(duì)有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)間邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確理解，運(yùn)用必要的管理工具和技術(shù)(如橫道圖與關(guān)鍵線路法等)，使一套預(yù)定的輸入得到預(yù)定的輸出，可以幫助管理者更好的理解項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)環(huán)境，為項(xiàng)目各個(gè)階段的決策提供支持。由于項(xiàng)目活動(dòng)紛繁復(fù)雜，項(xiàng)目流程按工作劃分的細(xì)度也呈現(xiàn)出紛繁復(fù)雜的多種形式，流程之間相互聯(lián)系、相互依賴，某些流程的輸入就是另一些流程的輸出，所有這些集合形成了新的方法論，需要由具有此方面經(jīng)驗(yàn)的資深管理人員承擔(dān)，這也成為項(xiàng)目管理的一大特色。①瀑布式管理流程。即在一項(xiàng)管理工作中，第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成下一個(gè)管理任務(wù)包所含工作開始進(jìn)行的充分和必要條件，并以此類推，直至這一項(xiàng)管理工作全部完成，使管理流程呈單線式分布。圖1—3所示為一個(gè)軟件編程項(xiàng)目的單流線管理流程。②網(wǎng)絡(luò)式管理流程。即第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項(xiàng)管理工作所含多個(gè)其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。圖1—4所示為某政府投資房建工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與可行性研究階段管理工作的多線式流程圖。1．2

項(xiàng)目管理任務(wù)作為將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)中的行為，具體的項(xiàng)目管理工作具有很強(qiáng)的專業(yè)性與特殊性，需要對(duì)這些管理工作任務(wù)進(jìn)行區(qū)分與識(shí)別，以便按項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的分工，由最適當(dāng)?shù)男〗M或人員分別承擔(dān)，并據(jù)此確定項(xiàng)目所需專業(yè)人力資源的投入；必要時(shí)還可進(jìn)一步根據(jù)細(xì)化的專業(yè)分工任務(wù)在企業(yè)或組織中設(shè)置新的專業(yè)性崗位。1．2．1

按知識(shí)體系歸納的九大管理任務(wù)大型復(fù)雜項(xiàng)目的管理工作實(shí)際上涉及項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)所列九大領(lǐng)域的全部內(nèi)容，中國(雙法)項(xiàng)目管理研究會(huì)2000年推出的中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系(C-PM-BOK)將這九大知識(shí)領(lǐng)域界定為項(xiàng)目管理的九大職能，因?yàn)轫?xiàng)目管理的職能是通過項(xiàng)目管理者的工作實(shí)現(xiàn)的，所以也可以將其按相同知識(shí)體系歸納為九大管理任務(wù)，具體如下：(1)項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目一般需要多方參與、投人多種資源、開展多項(xiàng)工作和實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)具體目標(biāo)，而這些均應(yīng)服務(wù)并服從于項(xiàng)目的總體目標(biāo)。項(xiàng)目綜合管理(又稱為“項(xiàng)目整體管理”)是指將項(xiàng)目各階段、各領(lǐng)域工作過程的具體目標(biāo)和任務(wù)同項(xiàng)目管理總體目標(biāo)綜合起來的管理活動(dòng)，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項(xiàng)目實(shí)施過程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等多方位目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目綜合管理的關(guān)注重點(diǎn)是項(xiàng)目各組成部分和參與要素之間交互界面的識(shí)別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括人員界面、工作范圍界面、時(shí)間界面、技術(shù)界面等。項(xiàng)目綜合管理主要包括以下過程：1)項(xiàng)目綜合計(jì)劃的制訂。項(xiàng)目綜合計(jì)劃是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作所作的總體安排。項(xiàng)目綜合計(jì)劃圍繞項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費(fèi)用、進(jìn)度、變更控制、采購、資源需求與供應(yīng)、組織及人員、信息等一系列項(xiàng)目管理任務(wù)的分項(xiàng)計(jì)劃，各分項(xiàng)計(jì)劃具有密切關(guān)聯(lián)性。綜合計(jì)劃的形式可以是將各個(gè)單項(xiàng)管理工作任務(wù)匯總為一體的計(jì)劃，對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目而言更多的卻仍是一系列分類的單項(xiàng)工作計(jì)劃，但它們之間不再相互脫節(jié)，而是形成了完全的內(nèi)在聯(lián)系與強(qiáng)烈的邏輯關(guān)系。2)項(xiàng)目綜合計(jì)劃的實(shí)施控制。項(xiàng)目執(zhí)行的過程就是項(xiàng)目綜合計(jì)劃的實(shí)施過程，這也是資源集中投入和項(xiàng)目目標(biāo)得以逐步實(shí)現(xiàn)的過程。在項(xiàng)目綜合計(jì)劃實(shí)施過程中，為確保項(xiàng)目總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測、評(píng)價(jià)項(xiàng)目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計(jì)劃的偏差，采取必要的預(yù)防和糾偏措施。3)項(xiàng)目綜合計(jì)劃的整體變更控制。項(xiàng)目執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術(shù)、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等動(dòng)態(tài)因素影響，這些因素的變動(dòng)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目綜合計(jì)劃的實(shí)施產(chǎn)生很大影響，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致計(jì)劃無法實(shí)現(xiàn)，所以應(yīng)按照適當(dāng)程序和規(guī)則(如：溝通、評(píng)審、批準(zhǔn))對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境下項(xiàng)目綜合計(jì)劃的變更進(jìn)行有序控制，從而加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的綜合管理。變更控制的內(nèi)容包括：評(píng)估變更需求以決定變更帶來的收益是否足以彌補(bǔ)相應(yīng)的損失和費(fèi)用，確定變更是否已經(jīng)發(fā)生，以及當(dāng)變更實(shí)際發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行管理。(2)項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命期所涉及的工作范圍進(jìn)行管理和控制，從而確保項(xiàng)目完成按照規(guī)定、計(jì)劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。項(xiàng)目范圍管理的關(guān)鍵在于識(shí)別和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)。項(xiàng)目范圍管理主要包括以下工作過程：1)項(xiàng)目范圍定義。項(xiàng)目范圍定義是指把項(xiàng)目工作或可交付成果分解劃分成較小偽、易于管理韻多個(gè)組成單元。通過項(xiàng)目范圍定義及任務(wù)分解可有效提高費(fèi)用、資源和時(shí)間估算準(zhǔn)確性和各項(xiàng)工程過程的控制精度，同時(shí)也便于組織權(quán)限劃分及任務(wù)分配。通過項(xiàng)目范圍定義一般可形成項(xiàng)目管理的最重要成果，分別為項(xiàng)目許可證、工作說明書和工作分解結(jié)構(gòu)。①項(xiàng)目許可證。項(xiàng)目許可證(相當(dāng)于項(xiàng)目建議書、項(xiàng)月申請(qǐng)報(bào)告等立項(xiàng)文件及批復(fù))即肯定項(xiàng)目存在的文件。內(nèi)容通常包括項(xiàng)目名稱、開始日期、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目步驟等。②工作說明書。工作說明書(相當(dāng)于含項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的可行性研究報(bào)告及批復(fù))主要內(nèi)容包括：工作范圍、應(yīng)該做什么以及怎樣去做、將在哪里工作、執(zhí)行期一每一項(xiàng)產(chǎn)品的初始進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、可應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品分配及采納的標(biāo)準(zhǔn)、附加需求、特定文件、保險(xiǎn)需求、保障與安全等。③工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目分解成若干子項(xiàng)目或作業(yè)包、工作包、合同包。每一個(gè)子項(xiàng)目或作業(yè)包等都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)描述，如參與者、進(jìn)度計(jì)劃、作業(yè)活動(dòng)、如何去做等。2)項(xiàng)目范圍確認(rèn)。項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中完成的各項(xiàng)工作或形成的可交付成果進(jìn)行核驗(yàn)和接受。例如，工程建設(shè)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收、工程地質(zhì)勘察項(xiàng)目的勘察報(bào)告審核確認(rèn)等。該過程要求對(duì)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中完成的各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)檢查，確保正確、滿意地完成項(xiàng)目范圍定義提及的全部工作。范圍確認(rèn)的工作依據(jù)包括實(shí)際工作成果、項(xiàng)目相關(guān)文件、第三方評(píng)價(jià)等；范圍確認(rèn)的結(jié)果是對(duì)項(xiàng)目工作完成成果的正式接受。3)項(xiàng)目范周變更控制。項(xiàng)目范圍變更是指對(duì)已經(jīng)明確項(xiàng)目范圍定義的改變，可能涉及增減項(xiàng)目工作、改變項(xiàng)目成果數(shù)量和功能要求等。針對(duì)項(xiàng)目范圍變更的控制行為包括：①爭取變更向?qū)ψ约河欣姆较虬l(fā)展；②按照程序核實(shí)確認(rèn)已經(jīng)和將要發(fā)生的范圍變更，杜絕“范圍蔓延”；③結(jié)合進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制和合同管理等其他管理任務(wù)，妥善處理已經(jīng)發(fā)生的范圍變更。(3)項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理(也可稱為“項(xiàng)目進(jìn)度管理”)是指為確保項(xiàng)目按期完成所有必須完成的工作而進(jìn)行的管理。項(xiàng)目能否按期完成往往關(guān)系重大，項(xiàng)目時(shí)間管理既是項(xiàng)目管理的中心任務(wù)，也是項(xiàng)目目標(biāo)體系中三大目標(biāo)之一。項(xiàng)目時(shí)間管理主要包括以下工作過程：1)進(jìn)度定義。進(jìn)度定義是指結(jié)合項(xiàng)目范圍定義的可交付成果及其分解結(jié)構(gòu)(一般為工作分解結(jié)構(gòu))，確定為取得各項(xiàng)分解后可交付成果所需開展的各項(xiàng)具體工作(活動(dòng)、作業(yè)和工序)。進(jìn)度定義的成果為具有合適的精細(xì)度和層級(jí)劃分、可完整描述項(xiàng)目全部工作與進(jìn)度的清單。2)工作排序。工作排序是指確定各工作之間的邏輯關(guān)系，并形成成果文檔。工作之間的邏輯關(guān)系(先后順序關(guān)系)主要包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系，具體可表現(xiàn)為平行、順序和搭接三種形式。其中工藝關(guān)系是由既有的工藝過程和工作程序決定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方開挖完成后方可進(jìn)行基礎(chǔ)施工；組織關(guān)系則是由組織安排需要或資源(人力、材料、設(shè)備和資金等)調(diào)配需要而決定的，例如：軟件開發(fā)項(xiàng)目某個(gè)模塊的開發(fā)人員臨時(shí)公派出差，導(dǎo)致調(diào)試工作推遲。工作排序的主要成果為表達(dá)項(xiàng)目各工作間邏輯關(guān)系的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖按其繪制方式不同，又可分為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖兩種主要方式。雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖利用箭線表示工作，并用節(jié)點(diǎn)連接起來表示邏輯關(guān)系；而單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖則是利用節(jié)點(diǎn)代表工作，而用表示邏輯關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系起來。3)工作時(shí)間估計(jì)。工作時(shí)間估計(jì)是指預(yù)測、判斷和估計(jì)完成各項(xiàng)工作所需時(shí)間。這類估計(jì)的準(zhǔn)確性主要依賴于對(duì)項(xiàng)目工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗(yàn)，所以一般由對(duì)項(xiàng)目工作最熟悉、經(jīng)驗(yàn)最豐富的個(gè)人和集體承擔(dān)。4)進(jìn)度計(jì)劃制訂。工程進(jìn)度計(jì)劃是指確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作的開始和結(jié)束時(shí)間。這一工作主要依據(jù)工作定義、排序和時(shí)間估計(jì)的成果，同時(shí)還應(yīng)兼顧資源配備、外部制約等信息，對(duì)于較復(fù)雜項(xiàng)目，則一般需安排出其關(guān)鍵路線。制訂進(jìn)度計(jì)劃的常用方法包括關(guān)鍵路線法(CriticalPathMethod，CPM)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)、圖示評(píng)審技術(shù)(GraphicalEvalua-tionandReviewTechnique，GERT)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)。進(jìn)度計(jì)劃的常用表示方法包括里程碑圖(MilestoneCharts)、橫道圖(GanntCharts，也稱“甘特圖”)和時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等。5)進(jìn)度控制。進(jìn)度控制是指在項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過檢查和比對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度，找出并分析偏差，及時(shí)采取糾偏措施。項(xiàng)目執(zhí)行受眾多動(dòng)態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃，必須實(shí)施有效的進(jìn)度控制，方可確保項(xiàng)目整體進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理(也可稱為“項(xiàng)目費(fèi)用管理”)一般包括以下三個(gè)階段性任務(wù)：一是制訂資源計(jì)劃；二是作出成本估算，編制成本預(yù)算；三是進(jìn)行成本控制。將成本管理分為這三個(gè)階段性工作的目的是為了確定項(xiàng)目范圍，根據(jù)可獲得資金和管理政策及策略制定預(yù)算，確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成。1)制訂資源計(jì)劃。為了完成項(xiàng)目的作業(yè)活動(dòng)，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過外部承包商完成。例如，擁有人力、設(shè)備和信息往往屬內(nèi)部資源的占用，在管理上屆于資源的內(nèi)部許可和調(diào)度，發(fā)生的費(fèi)用按內(nèi)部成本分配列入項(xiàng)目；而外包活動(dòng)則需要納入采購管理，將需要的資金直接列入項(xiàng)目。資源分配按照工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級(jí)——工作包層面進(jìn)行，資源計(jì)劃要明確每項(xiàng)工作包需要哪些資源，延續(xù)多長時(shí)間，應(yīng)用資源成本率再加上管理開支和外包所需的費(fèi)用即可估計(jì)項(xiàng)目成本，將其反過來用于指導(dǎo)項(xiàng)目范圍與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而為成本管理提供了基礎(chǔ)。2)成本估算與預(yù)算。編制成本計(jì)劃的方法有很多，從粗略的匡算(PrelimineryEstimatlon)到詳細(xì)的預(yù)算(budget)，中間還可經(jīng)過估算(DefinitiveEstimation)與概算(BudgetPreposal)，其中概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件基礎(chǔ)之上，既復(fù)雜又耗費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用，因此在項(xiàng)目生命周期的開始階段，項(xiàng)目的技術(shù)文件尚不確定，對(duì)成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計(jì)劃管理方法。3)成本控制。對(duì)每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)將發(fā)生的成本(即資源數(shù)量及其占用的時(shí)間的乘積)進(jìn)行估計(jì)，結(jié)合作業(yè)活動(dòng)清單和進(jìn)度計(jì)劃的安排，又可以進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測和統(tǒng)計(jì)分析。為了應(yīng)對(duì)未來的不確定事件的發(fā)生，可以增加一部分資源配置用于管理儲(chǔ)備，所得到的預(yù)算就成為項(xiàng)目成本控制的基準(zhǔn)。由于項(xiàng)目管理存在不確定性，因此成本控制要求及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使項(xiàng)目回到正常軌道和在預(yù)算控制內(nèi)。當(dāng)提出變更請(qǐng)求時(shí)，成本控制也應(yīng)作出反應(yīng)。成本控制系統(tǒng)以績效衡量指標(biāo)(如作業(yè)活動(dòng)或可交付成果的實(shí)際成本、實(shí)際現(xiàn)金流)為基礎(chǔ)，每當(dāng)發(fā)生項(xiàng)目范圍變更時(shí)，也要求對(duì)基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。(5)項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為確保項(xiàng)目成果(產(chǎn)品或服務(wù))滿足預(yù)定的質(zhì)量需求的管理過程和活動(dòng)。1)衡量產(chǎn)品項(xiàng)目質(zhì)量，一般對(duì)應(yīng)于最終成果是有形產(chǎn)品的項(xiàng)目，有如下八個(gè)指標(biāo)：①性能。它是指產(chǎn)品的主要特征，例如，汽車的加速度、巡行速度、舒適度或者電視機(jī)的聲音質(zhì)量及畫面清晰度。了解顧客對(duì)產(chǎn)品性能的需求，設(shè)計(jì)滿足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)是質(zhì)量競爭的關(guān)鍵要素；②特點(diǎn)。是對(duì)產(chǎn)品基本功能的補(bǔ)充。產(chǎn)品特點(diǎn)可為客戶進(jìn)行產(chǎn)品選擇提供靈活性，而這些可能的選項(xiàng)都起著提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的作用；③可靠性。該質(zhì)量指標(biāo)反映產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)行和發(fā)生故障的可能性，它將影響產(chǎn)品維護(hù)和停工持續(xù)時(shí)間內(nèi)所發(fā)生的成本；④一致性。該指標(biāo)反映產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作特征是否符合現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的程度；⑤持久性。該指標(biāo)衡量產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)及技術(shù)服務(wù)的持續(xù)時(shí)間。它與產(chǎn)品由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)原因不得不更換之前可以使用的次數(shù)相關(guān)；⑥可維護(hù)性。該質(zhì)量指標(biāo)反映了代理商進(jìn)行維護(hù)、修理工作的能力和良好程度，還包括完成維護(hù)、修理的速度及難易程度。產(chǎn)品的可靠性與可維護(hù)性是互補(bǔ)的；⑦美觀性。是一個(gè)帶有主觀偏好的質(zhì)量績效指標(biāo)，它與產(chǎn)品的觸覺、味覺、視覺或嗅覺相關(guān)，反映個(gè)體感受的偏好；⑧感知質(zhì)量。是反映產(chǎn)品或服務(wù)聲譽(yù)的又一項(xiàng)主觀指標(biāo)。聲譽(yù)可能建立在對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)以往的體驗(yàn)和部分信息基礎(chǔ)之上，但在許多情況下，消費(fèi)者的判斷基于感知質(zhì)量，這是由于缺乏關(guān)于其他質(zhì)量績效指標(biāo)的確切信息所致。2)衡量服務(wù)項(xiàng)目質(zhì)量，一般對(duì)應(yīng)于不形成有形產(chǎn)品的服務(wù)性項(xiàng)目，如工程咨詢服務(wù)、項(xiàng)目融資服務(wù)、科技研發(fā)服務(wù)、物流咨詢服務(wù)等，有如下四個(gè)指標(biāo)：①全面性。是指在業(yè)主委托的服務(wù)范圍內(nèi)，提供服務(wù)的一方是否已考慮到全部的工作需求并提供了相應(yīng)服務(wù)；②科學(xué)性。即咨詢服務(wù)的過程是否遵循了項(xiàng)目內(nèi)在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實(shí)精準(zhǔn)；③先進(jìn)性。是指咨詢成果是否代表了全行業(yè)的先進(jìn)水平，并具有必要的前瞻性；④適用性。即咨詢成果是否符合業(yè)主及項(xiàng)目的具體情況，并易于為業(yè)主所接受并運(yùn)用。項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量的好壞往往最終綜合表現(xiàn)為業(yè)主的接受和滿意程度。3)項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括如下工作過程：①編制質(zhì)量計(jì)劃。編制質(zhì)量計(jì)劃旨在確定項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和為達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量所需開展工作的計(jì)劃和安排。編制質(zhì)量計(jì)劃的主要依據(jù)為項(xiàng)目范圍、質(zhì)量方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等，計(jì)劃主要內(nèi)容包括質(zhì)量管理工作所涉及的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、流程和所需資源。②質(zhì)量保證。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為項(xiàng)目達(dá)到所要求的質(zhì)量水準(zhǔn)提供信心。通過質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立和運(yùn)行，不斷檢查(審核)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況；提高了項(xiàng)目工作自身及項(xiàng)目可交付成果的效率和質(zhì)量。③質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是監(jiān)控項(xiàng)目具體成果以判定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致質(zhì)量偏差的原因，以確保項(xiàng)目質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)的過程。簡單來說，就是要“確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差”。質(zhì)量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質(zhì)量的主次因素的排列圖(帕累托圖)、用于分析導(dǎo)致質(zhì)量問題主要原因的因果分析圖(魚刺圖)等。(6)項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理是指根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，采用科學(xué)方法對(duì)項(xiàng)目人力資源進(jìn)行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評(píng)價(jià)和激勵(lì)等方面的工作。項(xiàng)目人力資源管理包括兩方面工作，一方面是對(duì)外在因素(即人員數(shù)量及其專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面)的管理，就是要通過合理調(diào)配人力資源，滿足項(xiàng)目目標(biāo)和具體工作需要；另一方面是對(duì)內(nèi)在因素(即人員心理和行為等質(zhì)的方面)的管理，就是要通過評(píng)價(jià)、激勵(lì)等手段，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，做到人盡其用。項(xiàng)目人力資源管理主要包括如下工作過程：1)項(xiàng)目組織與人力資源計(jì)劃。項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目組織的臨時(shí)性，如要編制好人力資源計(jì)劃，必須組建好臨時(shí)性質(zhì)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和組織，使來自本企業(yè)其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、各個(gè)職能部門以及來自其他企業(yè)組織的不同成員轉(zhuǎn)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止?、激?lì)、檢查和督導(dǎo)。人力資源計(jì)劃是通過科學(xué)分析和預(yù)測，對(duì)項(xiàng)目工作過程的人力資源管理工作做出的總體性安排，具體包括制定組織規(guī)劃(明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等)、制定人員配備計(jì)劃、制定團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)計(jì)劃(培訓(xùn)、考評(píng)和激勵(lì)等)。2)人員選擇及配備。即根據(jù)人員配備計(jì)劃，及時(shí)通過人員招聘、選拔、錄用等方式選擇項(xiàng)目所需人力資源，并根據(jù)個(gè)人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)等進(jìn)行合理安排和配備。3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。即通過對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)、績效考核與激勵(lì)，使個(gè)體員工具有必要的知識(shí)和技能并不斷發(fā)展，以適應(yīng)其本職工作要求，同時(shí)著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)精神。(7)項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理就是對(duì)項(xiàng)目信息傳遞的內(nèi)容、方法和過程進(jìn)行的全面管理，其目的是保證項(xiàng)目有關(guān)信息能夠及時(shí)和恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、處理、存儲(chǔ)和傳播。項(xiàng)目溝通管理主要包括如下工作過程：1)編制溝通計(jì)劃。制定溝通計(jì)劃是選擇項(xiàng)目參與者、利害相關(guān)人及項(xiàng)目外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內(nèi)容的過程，一般以溝通管理計(jì)劃表的方式確定和表達(dá)。溝通計(jì)劃應(yīng)能回答如下問題：需要提供什么信息?誰來提供信息?在何時(shí)及以什么方式提供信息?采用什么方法收集信息?以什么樣的頻率傳遞信息?采取什么形式溝通信息(例如正式、非正式、手寫、口頭、打印或者電子郵件)?

2)信息發(fā)布。即根據(jù)溝通計(jì)劃要求，通過項(xiàng)目報(bào)告、項(xiàng)目會(huì)議、電子媒介(電話／傳真／網(wǎng)絡(luò))、面談和宣講等方式，及時(shí)有效地實(shí)現(xiàn)信息分配和共享。如果溝通計(jì)劃沒有對(duì)此適當(dāng)?shù)赜枰悦鞔_，很可能導(dǎo)致信息超載，使項(xiàng)目參與者過于頻繁地接收到大量無關(guān)信息，而重要的信息反而可能被忽略或者遺漏。為了從眾多溝通渠道中更精準(zhǔn)地關(guān)注到所需要的信息，可以采用將信息分級(jí)為正式溝通、非正式溝通與口頭溝通。通常正式溝通是采用連續(xù)編號(hào)發(fā)出的文件，所傳載的應(yīng)為重要的信息；非正式溝通是對(duì)信息即時(shí)需要的結(jié)果，其內(nèi)容和格式往往是隨機(jī)和零散的，可不包括在溝通計(jì)劃中；而口頭溝通雖不是正式溝通的方式，所傳載的也不全是對(duì)項(xiàng)目整體而言最重要的信息，但由于它的即時(shí)性與靈活性，在項(xiàng)目中仍可以發(fā)揮非常重要的作用，如項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)計(jì)劃進(jìn)度會(huì)議時(shí)向各方提出的情況分析等。3)績效報(bào)告。即收集有關(guān)基礎(chǔ)信息，向項(xiàng)目利益相關(guān)方提供績效信息。績效報(bào)告應(yīng)包括進(jìn)度、費(fèi)用、資源投入、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面項(xiàng)目主要控制指標(biāo)的現(xiàn)狀、與計(jì)劃偏差情況、未來預(yù)期等信息。(8)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理任何項(xiàng)目任務(wù)都伴隨著不確定性，這就使所有的項(xiàng)目均存在一些固有的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)越高，回報(bào)可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風(fēng)險(xiǎn)的存在有時(shí)也是有利的，但要趨利避害。1)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，采取合理應(yīng)對(duì)措施，有效控制和妥善處理風(fēng)險(xiǎn)事件造成的不利后果，從而保證項(xiàng)目總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的一條指導(dǎo)原則就是在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇之間尋找平衡，簡單說來，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下工作過程：①風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。旨在確定如何計(jì)劃和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)和控制等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體活動(dòng)；②風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和識(shí)別，判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目實(shí)施；③風(fēng)險(xiǎn)定性分析。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及影響進(jìn)行定性評(píng)估和匯總排序；④風(fēng)險(xiǎn)定量分析。對(duì)單一項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成的影響后果進(jìn)行定量評(píng)估，進(jìn)而分析各類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響程度；⑤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。制定合理選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施(規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移或接受風(fēng)險(xiǎn)等)的方案，體現(xiàn)趨利避害的原則；⑥風(fēng)險(xiǎn)檢測與控制。應(yīng)對(duì)和處理發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件以消除和縮小風(fēng)險(xiǎn)事件的后果，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并監(jiān)控項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展。對(duì)主要的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行帕累托分析(ParetoAnalysis)以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的大小，在風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)首先識(shí)別對(duì)項(xiàng)目可能會(huì)產(chǎn)生最嚴(yán)重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％～20％的最大的風(fēng)險(xiǎn)，就有可能解決影響項(xiàng)目大約80％的總體風(fēng)險(xiǎn)量。2)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中可以采用多種應(yīng)對(duì)辦法，包括：①消除風(fēng)險(xiǎn)。在一些項(xiàng)目中，有的風(fēng)險(xiǎn)是可能通過某些手段消除的，例如采用不同的技術(shù)或者更換提供方；②降低風(fēng)險(xiǎn)。如果消除風(fēng)險(xiǎn)的成本太高或者不可能，那么可以設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率或減少風(fēng)險(xiǎn)所帶來的影響，或同時(shí)從這兩方面來考慮。典型的例子是在研發(fā)項(xiàng)目中并行開發(fā)兩種互斥的技術(shù)，以降低研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)以及研發(fā)失敗可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不利影響。盡管只有一項(xiàng)技術(shù)將得到應(yīng)用，但是并行開發(fā)降低了失敗的可能性；③分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有的項(xiàng)目可以通過利益攸關(guān)者來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(和利益)，這些利益攸關(guān)者包括：供應(yīng)商、分包商、合伙人甚至客戶；購買保險(xiǎn)則是另一種分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)造成費(fèi)用損失的形式；④消解風(fēng)險(xiǎn)。若要消解風(fēng)險(xiǎn)，可以以管理儲(chǔ)備的形式形成緩沖，如在進(jìn)度計(jì)劃中考慮額外時(shí)間。另外還可以為預(yù)防意外事件而制訂應(yīng)急計(jì)劃，以便應(yīng)對(duì)任何破壞性結(jié)果。(9)項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目采購管理是指對(duì)從項(xiàng)目組織外部獲取資源或服務(wù)的過程進(jìn)行管理，旨在確保項(xiàng)目采購的經(jīng)濟(jì)性、及時(shí)性、質(zhì)量符合性和程序規(guī)范性。采購管理一般包括以下工作過程：1)制定采購方案。確定從項(xiàng)目組織外部需要采購的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何采購以便滿足項(xiàng)目實(shí)施需要，明確是否需要對(duì)外采購，采購什么，何時(shí)采購，采購多少等。2)編制采購計(jì)劃。確定項(xiàng)目具體采購工作安排，明確采購標(biāo)的質(zhì)量和數(shù)量、采購方式、采購事件、潛在的賣方、主要合同條款等。3)招標(biāo)詢價(jià)。獲取賣方對(duì)采購需求的應(yīng)答，如報(bào)價(jià)書、投標(biāo)文件等。4)選擇供應(yīng)方。按照既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從報(bào)價(jià)(投標(biāo))的單位中選擇一個(gè)或多個(gè)作為所需采購標(biāo)的的供應(yīng)來源，并簽訂合同。5)合同管理。監(jiān)督合同履行，確保合法權(quán)利得到保障。6)采購收尾。督促落實(shí)采購結(jié)算、交接、索賠、保險(xiǎn)、質(zhì)保等采購合同終止事宜。1．2．2

項(xiàng)目管理任務(wù)的三個(gè)層面從管理任務(wù)的具體作用方式看，上述九大任務(wù)可以分為三個(gè)不同的層面：1)第一層面的管理任務(wù)包括范圍與質(zhì)量管理、時(shí)間進(jìn)度管理、費(fèi)用管理，是外在的項(xiàng)目管理任務(wù)，其完成的效果直接構(gòu)成了項(xiàng)目交付成果及與交付成果直接相關(guān)的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，是客戶直接關(guān)注的管理任務(wù)。2)第二層面的管理任務(wù)包括溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理和采購管理，是內(nèi)在的項(xiàng)目管理任務(wù)，它們的管理狀態(tài)不會(huì)直接表現(xiàn)為項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，但會(huì)影響到第一層面管理任務(wù)的執(zhí)行，從而間接影響項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀態(tài)，客戶對(duì)此一般不直接關(guān)注。3)第三層面的管理任務(wù)是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個(gè)層面各項(xiàng)管理工作及任務(wù)執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。上述三個(gè)層面管理任務(wù)的關(guān)系詳見圖1—5。1．2．3

特殊的項(xiàng)目管理任務(wù)上述九大管理任務(wù)一般是大型復(fù)雜項(xiàng)目所共有的任務(wù)，但絕不是具體項(xiàng)目管理任務(wù)的全部。對(duì)分散于各個(gè)不同行業(yè)與領(lǐng)域的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理任務(wù)因其具有的專業(yè)性和技術(shù)性有所擴(kuò)展，往往會(huì)突破九大管理任務(wù)所界定的范圍。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護(hù)是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要任務(wù)，但卻不是項(xiàng)目九大管理所界定的任務(wù)。所以，項(xiàng)目管理者首先應(yīng)對(duì)九大管理任務(wù)充分理解，具有全面的實(shí)際管理操作能力，在此基礎(chǔ)上，還要對(duì)所承擔(dān)的具體項(xiàng)目的行業(yè)與專業(yè)性質(zhì)作具體的分析，對(duì)項(xiàng)目特殊的外部環(huán)境及利益相關(guān)方的特別要求有充分的了解，在此基礎(chǔ)上明確項(xiàng)目的特殊管理任務(wù)，并使之與九大管理任務(wù)形成完整的項(xiàng)目任務(wù)體系，為項(xiàng)目的工作分解及組織分解工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1．2．4

項(xiàng)目管理任務(wù)的設(shè)定具體到每一個(gè)項(xiàng)目，其管理任務(wù)的設(shè)定首先應(yīng)基于業(yè)主確定的項(xiàng)目整體目標(biāo)，為達(dá)到此目標(biāo)必須進(jìn)行的工作、需采用的管理技術(shù)、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定項(xiàng)目管理任務(wù)應(yīng)考慮的因素，項(xiàng)目管理任務(wù)還應(yīng)根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)向業(yè)主作出的其他服務(wù)承諾具體制定。在業(yè)主確定的項(xiàng)目管理總目標(biāo)下，參與項(xiàng)目的各個(gè)利益相關(guān)方會(huì)設(shè)定各自的管理子目標(biāo)，并依據(jù)自身參與項(xiàng)目的情況制定自己的項(xiàng)目管理任務(wù)。一般情況下，管理目標(biāo)制定得較高，管理任務(wù)就越苛刻嚴(yán)格，完成管理任務(wù)就越困難。如正常需要3個(gè)月完成的任務(wù)，目標(biāo)制定為2個(gè)月完成，需投入的管理技術(shù)、工具與手段的質(zhì)量水平及管理人員的素質(zhì)要求就隨之提高，反之亦然。1．3

項(xiàng)目管理組織任何項(xiàng)目均需要依托某一種組織形式來進(jìn)行管理。對(duì)項(xiàng)目而言，管理組織是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)相互協(xié)作結(jié)合而成的集體，它通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置，保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目組織不能脫離其所屬的上一級(jí)組織而獨(dú)立存在時(shí)，完整的項(xiàng)目管理組織也包括其上級(jí)組織支持項(xiàng)目管理的那部分機(jī)構(gòu)。因?yàn)轫?xiàng)目所具有的臨時(shí)性、—次性，項(xiàng)目管理組織也具有臨時(shí)性；因?yàn)槟繕?biāo)管理是項(xiàng)目管理的最基本方法，項(xiàng)目管理組織的設(shè)定也具有目標(biāo)導(dǎo)向性；因?yàn)轫?xiàng)目具有強(qiáng)烈的周期性，項(xiàng)目管理組織就應(yīng)具有較大的彈性與靈活性；因?yàn)轫?xiàng)目管理目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)的共同承諾，所以項(xiàng)目管理組織特別需要具有密切配合、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。以上這些特點(diǎn)都使得項(xiàng)目管理組織不同于其他組織。1．3．1

項(xiàng)目管理組織方式常見的項(xiàng)目管理組織方式包括項(xiàng)目式組織、職能式組織、矩陣式組織，其中矩陣式組織還可細(xì)分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩類組織。結(jié)合項(xiàng)目所處上級(jí)單位的管理組織方式，還可以派生出產(chǎn)品型組織、客戶型組織、地域性組織和組合式組織等多種方式：(1)項(xiàng)目式組織(LineOrganization)

項(xiàng)目式組織也稱直線式組織，其結(jié)構(gòu)形式如圖1—6所示。項(xiàng)目式組織是指企事業(yè)單位按項(xiàng)目來劃分所需全部資源，成立項(xiàng)目式的管理組織，項(xiàng)目式組織自身擁有管理項(xiàng)目所必需的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目之間具有相對(duì)的獨(dú)立性。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上接受企事業(yè)單位主管負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目群經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目管理資源的運(yùn)用，直至完成項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織的管理團(tuán)隊(duì)成員一般均是全職為一個(gè)項(xiàng)目工作的人員。該組織方式的特點(diǎn)如下：①特征。每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的關(guān)系。②優(yōu)點(diǎn)。關(guān)系單一，決策迅速，部門與人員責(zé)權(quán)明確。③缺點(diǎn)。管理水平取決于個(gè)人水平，有時(shí)易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費(fèi)。(2)職能式組織(FunctionalOrganization)

職能式組織的結(jié)構(gòu)形式如圖1—7所示。職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來設(shè)定、劃分內(nèi)部管理部門。企事業(yè)單位在進(jìn)行項(xiàng)目管理工作時(shí)，由各職能部門根據(jù)需要分別承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，必要時(shí)可自專業(yè)詳盡的職能部門內(nèi)派遣或設(shè)定專人負(fù)責(zé)或參加該項(xiàng)目的本專業(yè)或職能的管理工作。在職能式組織架構(gòu)下，參與項(xiàng)目管理的成員其組織界限不十分明確，在項(xiàng)目中承擔(dān)工作多屬兼職，而且在此架構(gòu)下往往不專設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，而由企事業(yè)單位主管負(fù)責(zé)人或職能部門負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目的管理統(tǒng)籌工作。該組織方式的特點(diǎn)如下：①特征。上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理需通過其幕僚，即職能機(jī)構(gòu)完成，這些職能機(jī)構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。②優(yōu)點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)往往是分工細(xì)化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。③缺點(diǎn)。整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜，多頭負(fù)責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。④該組織方式特別適用于公司承擔(dān)專業(yè)強(qiáng)卻單一的合同業(yè)務(wù)或任務(wù)，公司只需識(shí)別業(yè)務(wù)的專業(yè)性并指定相應(yīng)職能部門承擔(dān)即可。(3)矩陣式組織(MatrixOrganization)

矩陣式組織的結(jié)構(gòu)形式如圖1—8所示。矩陣式組織則是項(xiàng)目式組織與職能式組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的縱向部門與按項(xiàng)目劃分的橫向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目對(duì)職能部門的專業(yè)支持形成廣泛的共性需求時(shí)，矩陣式管理就是有效的組織力式。在矩陣式組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容和時(shí)間安排行使權(quán)力，并直接對(duì)項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而職能部門負(fù)責(zé)人則決定如何以專業(yè)資源支持各個(gè)項(xiàng)目，并對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。根據(jù)企事業(yè)組織最高負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的戰(zhàn)略設(shè)想、對(duì)人員與部門的了解與判斷、對(duì)相關(guān)工作連續(xù)性和穩(wěn)定性的考慮等，按對(duì)項(xiàng)目部與職能部門授予最終決定權(quán)的不同，及由項(xiàng)目部主導(dǎo)還是由職能部門主導(dǎo)，矩陣式組織又可分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩種方式。1)強(qiáng)矩陣組織(StrongMatrix)。強(qiáng)矩陣組織的結(jié)構(gòu)型式如圖1—9所示。強(qiáng)矩陣式組織是一種項(xiàng)目部雖需接受上級(jí)組織職能部門的指導(dǎo)，但本身仍處于項(xiàng)目管理主導(dǎo)的組織方式。在強(qiáng)矩陣組織方式下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上級(jí)職能部門發(fā)出的是指令性計(jì)劃任務(wù)，職能部門向項(xiàng)目部提供的是咨詢性意見，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定是否及如何采納。2)弱矩陣組織(WeakMatrix)。弱矩陣組織的結(jié)構(gòu)形式如圖1—10所示。弱矩陣組織是項(xiàng)目部參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而由上級(jí)組織的職能部門進(jìn)行主導(dǎo)的組織方式。在弱矩陣方式下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)職能部門發(fā)出的是支持工作的請(qǐng)求，職能部門向項(xiàng)目部提供的是指導(dǎo)性意見，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些意見無權(quán)不予采納或不經(jīng)協(xié)調(diào)就做出重大調(diào)整改變。(4)組合式組織(MixedOrganization)

組合式組織的結(jié)構(gòu)如圖1—11所示。組合式組織是指在企事業(yè)單位的項(xiàng)目管理組織中存在著不止一種形式的組織方式，如項(xiàng)目部A采用項(xiàng)目式組織方式，特殊項(xiàng)目部B采用職能式組織方式，而甲項(xiàng)目群采用強(qiáng)矩陣式組織方式，乙項(xiàng)目群采用弱矩陣式組織方式等；或是在同一個(gè)項(xiàng)目組織中存在著多重組織方式，如外地分支機(jī)構(gòu)A利用了總公司的職能機(jī)構(gòu)形成矩陣式組織方式，而外地分支機(jī)構(gòu)B則在本機(jī)構(gòu)下設(shè)立了自己的職能部門等；也可能是在單位或項(xiàng)目層面加入r產(chǎn)品型、客戶型、或地區(qū)性的組織結(jié)構(gòu)等。1．3．2

項(xiàng)目管理組織方式的選擇項(xiàng)目管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點(diǎn)、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)、項(xiàng)目的特點(diǎn)及各層機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)人實(shí)際管理能力和特長的情況。要基于企事業(yè)單位已形成管理架構(gòu)，并根據(jù)各級(jí)項(xiàng)目管理者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷與決策力的綜合情況作出。組織方式的選擇不一定具有唯一性，項(xiàng)目管理全過程中其組織方式也不一定是一成不變的，但項(xiàng)目管理組織方式和項(xiàng)目情況的適配性對(duì)項(xiàng)目成功的影響卻是巨大的，應(yīng)該引起管理者充分的重視。(1)項(xiàng)目式組織適合內(nèi)部未設(shè)立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實(shí)施項(xiàng)目管理的情況，該單位同時(shí)實(shí)施的往往是單一項(xiàng)目或只是偶爾實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目技術(shù)與管理的構(gòu)成簡單，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自身就可以承擔(dān)并勝任。(2)職能式組織適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時(shí)期內(nèi)往往執(zhí)行多個(gè)專業(yè)性類似的項(xiàng)目，項(xiàng)目運(yùn)行較為規(guī)律、變動(dòng)性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，項(xiàng)目的技術(shù)與管理構(gòu)成復(fù)雜，非一般管理人員能夠獨(dú)自勝任，項(xiàng)目實(shí)施期較短，不值得組建項(xiàng)目式組織的。(3)矩陣式組織適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，但項(xiàng)目實(shí)施期較長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難的項(xiàng)目。其中的強(qiáng)矩陣方式更適合項(xiàng)目規(guī)模較大、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項(xiàng)目經(jīng)理與其管理團(tuán)隊(duì)能力又較強(qiáng)的特殊情況；反之則可采用弱矩陣方式。(4)組合式組織適合在單位與項(xiàng)目兩個(gè)層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的項(xiàng)目或項(xiàng)目群的管理。如項(xiàng)目規(guī)模巨大，需在項(xiàng)目內(nèi)部設(shè)置專業(yè)職能部門的，此時(shí)在企事業(yè)單位層面對(duì)項(xiàng)目的管理組織方式是項(xiàng)目式的，但在項(xiàng)目內(nèi)部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個(gè)企事業(yè)單位有多個(gè)項(xiàng)目散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時(shí)也有一些項(xiàng)目處于另一地域，又遠(yuǎn)離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設(shè)立小型分部支持系統(tǒng)的。1．3．3

復(fù)雜項(xiàng)目組織方式對(duì)管理者的特別要求(1)企業(yè)層面項(xiàng)目管理者的知識(shí)與技能處于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面的項(xiàng)目管理者不同于單一項(xiàng)目管理者，除一般的項(xiàng)目管理知識(shí)外，還要了解和掌握多個(gè)項(xiàng)目集成管理的知識(shí)與技能：1)要能將本企業(yè)的多個(gè)項(xiàng)目科學(xué)地進(jìn)行歸類；2)要能在管理規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上做合理的管理專業(yè)分工，以通過分工獲得技術(shù)的進(jìn)步、專業(yè)水平的提高和專業(yè)工作成本的下降；3)要能設(shè)立適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目對(duì)總部支持系統(tǒng)的資源共享；4)要能任命勝任的項(xiàng)目經(jīng)理并使其與管理架構(gòu)協(xié)調(diào)；5)要能從戰(zhàn)略的高度制定并調(diào)整每一個(gè)項(xiàng)目的管理側(cè)重及各項(xiàng)管理目標(biāo)。(2)多項(xiàng)目的集成管理一般可以分為項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目組合管理兩個(gè)層面，多項(xiàng)目管理者對(duì)兩個(gè)層面的管理都應(yīng)有所了解。項(xiàng)目群管理利用將項(xiàng)目歸類成組，使管理規(guī)模擴(kuò)大、內(nèi)部專業(yè)分工細(xì)化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、成本下降的效果。如一個(gè)軟件公司在同時(shí)期承接的編制管理軟件業(yè)務(wù)中，既有大型承包商委托的施丁總承包管理軟件，也有項(xiàng)目管理公司委托的業(yè)主項(xiàng)目管理軟件，還有專業(yè)工程承包商委托的設(shè)計(jì)施工一體化工程管理軟件，三項(xiàng)委托業(yè)務(wù)本來均可以單獨(dú)構(gòu)成獨(dú)立項(xiàng)目分別實(shí)施，但該公司領(lǐng)導(dǎo)確定將三個(gè)項(xiàng)目集成為一個(gè)項(xiàng)目群，并共用同一個(gè)項(xiàng)目管理師制定三個(gè)軟件的管理體系框架，同一個(gè)高級(jí)程序員負(fù)責(zé)制定程序體系，再由不同的編程人員分項(xiàng)目編程，從而在業(yè)務(wù)流程中的最重要環(huán)節(jié)利用了三個(gè)軟件編制過程中的共同點(diǎn)設(shè)立共享資源，既提高了效率與質(zhì)量，又節(jié)省了費(fèi)用。項(xiàng)目組合管理則進(jìn)一步從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度使項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，如公司領(lǐng)導(dǎo)可通過對(duì)項(xiàng)目組合中的某些項(xiàng)目的進(jìn)度環(huán)節(jié)作出調(diào)整，以使人力資源的調(diào)配更為合理與節(jié)省，也可以通過對(duì)員工的培訓(xùn)或新的招聘，改變內(nèi)部分工使之更適合管理的需要并提高管理的質(zhì)量與水平，以創(chuàng)造企業(yè)品牌。2009年招標(biāo)師師：項(xiàng)目管理理與招標(biāo)采購購第二章(1)第2章招標(biāo)采購項(xiàng)目管理

2．1采購與招標(biāo)采購

2．1．1采購的含義

(1)采購及項(xiàng)目采購的概念

1)采購的基本概念。采購是指商品流通過程中，政府、企事業(yè)單位及個(gè)人為獲取商品，對(duì)獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。

采購是采購方根據(jù)自身的需要提㈩采購計(jì)劃，選擇合適供應(yīng)商，經(jīng)過談判以確定價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、交貨和支付方式及相關(guān)條件，最終簽訂合同、按合同收取貨物和服務(wù)并完成支付的過程。除了以購買的方式占有貨物或服務(wù)外，還可以通過租賃、借貸、交換等途徑取得貨物的使用權(quán)，達(dá)到滿足需求的目的。租賃的表現(xiàn)形式是一方用支付租金的方式取得他人貨物的使用權(quán)；借貸是指一方憑借自己的信用和彼此間的友好關(guān)系獲得他人貨物的使用權(quán)；交換是指雙方采用以物易物的方式取得貨物的所有權(quán)和使用權(quán)。

綜上所述，采購是以各種不同的方式，包括購買、租賃、借貸、交換等，取得貨物及服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購的目的就是要滿足采購方的需求，采購工作首先要確定需要什么、需要多少、何時(shí)需要，所以采購就其功能來講不僅僅是采購人員或采購部門的工作，而是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的工作，是企業(yè)整體供應(yīng)鏈的重要組成部分。

2)項(xiàng)目采購。也稱采購項(xiàng)目，是指從系統(tǒng)外部獲得標(biāo)的的整個(gè)采辦過程，可分為貨物采購、工程采購和咨詢服務(wù)采購。

①貨物采購。貨物采購屬于有形采購，是指購買項(xiàng)目所需要的投人物，如機(jī)械、設(shè)備、儀器、儀表、辦公設(shè)備、建筑材料(鋼材、水泥、木材)、農(nóng)用生產(chǎn)資料等，并包括與之相關(guān)的服務(wù)，如運(yùn)輸、保險(xiǎn)、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、初期維修等。

②工程采購。工程采購也是有形采購，是指通過招標(biāo)或其他商定的方式選擇合格的承包商承擔(dān)工程項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。如修建高速公路、大型水電站、灌溉工程、污水處理工程等。

③服務(wù)采購。服務(wù)采購屬于無形采購，是指聘請(qǐng)咨詢公司或單個(gè)咨詢專家提供各種執(zhí)行性服務(wù)、技術(shù)援助或培訓(xùn)服務(wù)。其中的工程建設(shè)項(xiàng)目服務(wù)采購大致可分為四類：項(xiàng)目投資前期的咨詢服務(wù)；工程設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理等階段性服務(wù)；項(xiàng)目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務(wù)；技術(shù)援助和培訓(xùn)等輔助性服務(wù)。(2)項(xiàng)目采購的基本原則1)擇優(yōu)原則。采購主體通過對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)的了解、分析和研究，掌握各種工程、貨物和服務(wù)的供應(yīng)信息，包括品種、品牌、性能、質(zhì)量、價(jià)格、壽命周期、供應(yīng)渠道等，在眾多的產(chǎn)品和服務(wù)中找到最符合自身需要、成本又低的產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)其優(yōu)良的采購目標(biāo)。2)批量原則。批量原則是產(chǎn)品和服務(wù)采購的基本原則。對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的銷售或者采購，一次性批量越大，產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格就應(yīng)該越優(yōu)惠。因此在采購過程中，采購主體應(yīng)把可以集中采購的放在一起，以實(shí)現(xiàn)增加采購批量、節(jié)約采購成本的目標(biāo)。3)競爭原則。充分利用競爭機(jī)制，是達(dá)成采購目標(biāo)的必然選擇。市場經(jīng)濟(jì)條件下，供應(yīng)商為爭取到采購者的訂單而展開激烈的競爭。對(duì)采購者而言，可以利用供應(yīng)商之間的銷售競爭，取得價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。4)時(shí)機(jī)原則。采購工作必須堅(jiān)持時(shí)機(jī)原則，根據(jù)市場情況變化把握時(shí)機(jī)，以便采購到滿足需要、符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，某種產(chǎn)品即將淘汰，或者某種產(chǎn)品即將大幅降價(jià)，此時(shí)如果大規(guī)模地采購，將會(huì)帶來因技術(shù)落后及售后服務(wù)口漸困難造成的巨大損失。同樣，新產(chǎn)品往往剛上市銷售時(shí)，價(jià)格會(huì)偏高，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)批量擴(kuò)大，或者生產(chǎn)該產(chǎn)品的商家增多，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)迅速下降，如果采購者在新產(chǎn)品剛投入銷售時(shí)就采購或大批量采購，將會(huì)在短時(shí)間內(nèi)蒙受很大的差價(jià)損失。

—般而言，產(chǎn)品的最佳采購時(shí)機(jī)是在產(chǎn)品進(jìn)入技術(shù)成熟與生產(chǎn)批量擴(kuò)大，銷售價(jià)出現(xiàn)下降的時(shí)期。5)范圍原則。采購范圍是指采購者采購貨物和服務(wù)的選擇范圍。在采購活動(dòng)中，采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個(gè)重要因素。顯然，如果采購者能在較大的市場空間中選購產(chǎn)品，必然比在狹窄的市場空間中選擇有更多的優(yōu)選機(jī)會(huì)。因此，許多采購尤其是企業(yè)和政府較大額的采購，擴(kuò)大采購的選擇范圍，是優(yōu)化采購目標(biāo)必須要堅(jiān)持的原則。6)專業(yè)原則。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，各種貨物、工程建設(shè)項(xiàng)目和服務(wù)的性能及價(jià)格因素越來越復(fù)雜，對(duì)采購者也提出了越來越高的要求。因此，對(duì)于技術(shù)較為復(fù)雜、金額較大的采購，應(yīng)選擇委托專業(yè)采購人員進(jìn)行采購，實(shí)行內(nèi)行采購和專家采購。7)方式原則。要更好的實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)，離不開采購方式的科學(xué)化。同樣的采購批量和數(shù)額，可能會(huì)由于采購方式不同，采購程序不同，使其效果出現(xiàn)極大的差別。因此，要想實(shí)現(xiàn)采購科學(xué)化目標(biāo)，必須選擇最恰當(dāng)、最科學(xué)的采購方式。2．1．2

采購方式的分類(1)招標(biāo)采購招標(biāo)采購是指買方(招標(biāo)人)通過公開的方式提出交易條件，并由賣方(投標(biāo)人)響應(yīng)該條件而達(dá)成貨物、工程和服務(wù)采購的行為。招標(biāo)采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一，其最大的特點(diǎn)是具有規(guī)范的組織性、公平性和公開性，凡是符合規(guī)定要求的投標(biāo)人都有權(quán)參加投標(biāo)。1)招標(biāo)采購方式的優(yōu)點(diǎn)在于：①能有效的實(shí)現(xiàn)物有所值的目標(biāo)。通過廣泛的競爭，使買方能夠得到價(jià)廉物美的工程、貨物和服務(wù)。②能促進(jìn)公平競爭，使所有符合資格的潛在投標(biāo)人都有機(jī)會(huì)參加同等競爭。③能促進(jìn)投標(biāo)人進(jìn)行技術(shù)改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、貨物和服務(wù)的質(zhì)量。④公開辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。2)招標(biāo)采購方式的缺點(diǎn)與不足表現(xiàn)在：①程序和手續(xù)較為復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間，從發(fā)布招標(biāo)公告到最后合同的簽訂可能經(jīng)過幾個(gè)月時(shí)間，對(duì)急需的工程、貨物和服務(wù)采購難以適應(yīng)。②招標(biāo)采購需要的文件非常嚴(yán)謹(jǐn)，如考慮不周則容易發(fā)生廢標(biāo)的情況，造成時(shí)間的延誤。③招標(biāo)采購最大的特點(diǎn)是不可更改性，這使得招標(biāo)采購缺乏彈性，有時(shí)簽汀的合同并不一定是招標(biāo)人的最佳選擇。按照《招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定，經(jīng)評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)出排序第一的中標(biāo)候選人，招標(biāo)人一般應(yīng)與或必須與其簽訂合同，并不得向其提出招標(biāo)文件中已作明確規(guī)定以外的要求。很多情況下，盡管其他一些投標(biāo)人提供的工程、貨物和服務(wù)非常好，招標(biāo)人也愿意購買，但由于該投標(biāo)人的招標(biāo)文件經(jīng)評(píng)審并沒能排序第一，招標(biāo)人也很難或不能選擇該投標(biāo)人。④可能會(huì)出現(xiàn)投標(biāo)人靠降低工程、貨物和服務(wù)質(zhì)量來降低價(jià)格的傾向。提供高質(zhì)量貨物、工程和服務(wù)的投標(biāo)人因沒有價(jià)格競爭力而被限制發(fā)展甚至被逐出市場，買方因此而采購到愈來愈劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)詢價(jià)采購詢價(jià)采購又稱選購。是指采購方向選定的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函，讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，根據(jù)報(bào)價(jià)來選定供應(yīng)商的方法。詢價(jià)采購可以通過對(duì)幾個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較，以確保價(jià)格具有競爭性，是一種簡單而又快速的采購方法。詢價(jià)采購是國際上通用的一種采購方法，適用于合同價(jià)值較低的一般性貨物、工程或服務(wù)的采購。這種采購方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購時(shí)間，節(jié)省采購費(fèi)用，談判與調(diào)整靈活。其不足之處表現(xiàn)在缺乏程序性規(guī)定，操作上隨意性較大。(3)競爭性談判采購競爭性談判采購是指在選定兩家以上供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，由供應(yīng)商經(jīng)幾輪報(bào)價(jià)，最后選擇報(bào)價(jià)最低者的一種采購方式。實(shí)質(zhì)上這是一種供應(yīng)商有限條件下的招標(biāo)采購。這種采購方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購時(shí)間和費(fèi)用；公開性和透明度較高，能夠防止采購“黑洞”；采購過程有規(guī)范的制度。其不足之處表現(xiàn)為在供應(yīng)商有限的情況下，可能出現(xiàn)輪流坐莊或惡性搶標(biāo)的現(xiàn)象，使預(yù)期的采購目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。(4)議價(jià)采購議價(jià)采購是指由買賣雙方直接討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)交易的一種采購行為。議價(jià)采購一般不進(jìn)行公開競標(biāo)，僅向固定的供應(yīng)商定向采購。議價(jià)采購一般分兩步進(jìn)行：第一步，由采購方向供應(yīng)商分發(fā)詢價(jià)表，邀請(qǐng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)；第二步，如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)基本達(dá)到預(yù)期的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，即可簽訂采購合同，完成采購活動(dòng)。議價(jià)采購主要適用于需要量大、質(zhì)量穩(wěn)定、定期供應(yīng)的大宗物資的采購。議價(jià)采購的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購費(fèi)用與采購時(shí)間；采購中靈活性大，可根據(jù)環(huán)境變化，對(duì)采購規(guī)格、數(shù)量及價(jià)格做靈活的調(diào)整；有利于與供應(yīng)商建立互惠的關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。議價(jià)采購的缺點(diǎn)是價(jià)格可能較高；缺乏公開性，信息不對(duì)稱，容易形成不公平的競爭。(5)訂價(jià)采購訂價(jià)采購是指購買的貨物數(shù)量巨大，無法由一兩個(gè)廠商全部提供，或當(dāng)市面上該項(xiàng)貨物匱乏時(shí)，則可明確訂貨價(jià)格以現(xiàn)款收購。(6)公開市場采購公開市場采購是指采購方在公開交易或拍賣場所隨時(shí)機(jī)動(dòng)式的采購，以這種方式進(jìn)行采購大宗貨物時(shí)，價(jià)格的變動(dòng)可能是非常頻繁的。2．1．3

招標(biāo)采購制度(1)招標(biāo)采購概述招標(biāo)投標(biāo)制度最早起源于英國，最初是作為一種“公共采購”或“集中采購”的手段出現(xiàn)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，政府大多數(shù)通過立法，在政府出資的項(xiàng)目建設(shè)中強(qiáng)制實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)制，如美國的《產(chǎn)品購買法》、歐盟的《公共采購規(guī)則》等，雖然立法重點(diǎn)各有側(cè)重，但是總的原則都是一致的，如非歧視性原則、公開透明原則等。由于其公開、公平和公正的特點(diǎn)，招標(biāo)投標(biāo)制度在西方發(fā)達(dá)國家得到了廣泛的使用，在貨物購買、建設(shè)工程承包、租賃、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等領(lǐng)域發(fā)揮了重要的作用。從我國實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)制度十多年的實(shí)踐看，實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)制度，對(duì)于推行投融資和流通體制改革、創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境、提高資金使用效益、節(jié)省外匯、保證工程質(zhì)量、防止采購中的腐敗現(xiàn)象都具有重要意義，招標(biāo)投標(biāo)方式的先進(jìn)性和實(shí)效性已得到了公認(rèn)。招標(biāo)采購的程序是：采購方根據(jù)已確定的采購需求，提出招標(biāo)采購項(xiàng)目的條件，邀請(qǐng)有興趣的供應(yīng)商參加投標(biāo)，最后由招標(biāo)人通過對(duì)各種投標(biāo)人所提出的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期限和該投標(biāo)人的技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等因素進(jìn)行綜合比較，確定其中最佳的投標(biāo)人作為中標(biāo)人，并與之最終簽訂合同的過程。從招標(biāo)采購交易過程來看，必然包括招標(biāo)和投標(biāo)兩個(gè)最基本的環(huán)節(jié)，前者是招標(biāo)人提出招標(biāo)項(xiàng)目，并以一定的方式邀請(qǐng)不特定或一定數(shù)量的法人或組織進(jìn)行投標(biāo)；后者是投標(biāo)人響應(yīng)招標(biāo)人的要求參加投標(biāo)競爭。沒有招標(biāo)就不會(huì)有供應(yīng)商或承包商的投標(biāo)；沒有投標(biāo)，采購方的招標(biāo)就不會(huì)得到響應(yīng)。在世界各國和有關(guān)國際組織的招標(biāo)采購法律規(guī)定中，盡管大都只稱招標(biāo)，但也都對(duì)投標(biāo)做出相應(yīng)的規(guī)定和約束。一個(gè)完整的招標(biāo)采購過程包括策劃，招標(biāo)、投標(biāo)，開標(biāo)、評(píng)標(biāo)，決標(biāo)，商簽合同五個(gè)階段。(2)招標(biāo)采購的方式《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定的招標(biāo)采購方式包括公開招標(biāo)與邀請(qǐng)招標(biāo)兩種方式。1)公開招標(biāo)。公開招標(biāo)亦稱競爭性招標(biāo)，其主要含義是招標(biāo)活動(dòng)在公共監(jiān)督之下進(jìn)行，通常應(yīng)當(dāng)在公共媒體上公開發(fā)布招標(biāo)公告，這種公告表明招標(biāo)具有廣泛性和公開性。凡是愿意參加投標(biāo)的潛在投標(biāo)人，都可以按公告中的地址領(lǐng)取(或購買)項(xiàng)目招標(biāo)資料和資格預(yù)審表格。只有參加了資格預(yù)審和經(jīng)審查合格的潛在投標(biāo)人才能購買招標(biāo)文件和參加投標(biāo)。公開招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是招標(biāo)人有較大的選擇范圍，能更好的形成競爭局面，打破壟斷。但這種方式投標(biāo)人較多，審查投標(biāo)人資格和投標(biāo)文件的工作量也很大，招標(biāo)過程需要較長時(shí)間。2)邀請(qǐng)招標(biāo)。邀請(qǐng)招標(biāo)由招標(biāo)人或招標(biāo)代理人向具有承擔(dān)該項(xiàng)工程、貨物和服務(wù)相應(yīng)履約能力的3個(gè)以上供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)書及招標(biāo)文件，由其進(jìn)行投標(biāo)。具體做法主要包括以下幾個(gè)步驟：①招標(biāo)人或招標(biāo)代理人在自己熟悉的具有相應(yīng)履約能力的供貨商中做出初步選擇。②招標(biāo)人或招標(biāo)代理人向初步選定的潛在投標(biāo)人征詢是否愿意參加投標(biāo)，并據(jù)此制訂投標(biāo)人名單。③向名單上的投標(biāo)人發(fā)出正式邀請(qǐng)和招標(biāo)文件。④投標(biāo)人遞交投標(biāo)文件，招標(biāo)人選定中標(biāo)人。這種方式由于參加投標(biāo)企業(yè)的數(shù)量有限，不僅可以節(jié)省招標(biāo)的費(fèi)用，縮短招標(biāo)的時(shí)間，也增加了投標(biāo)者的中標(biāo)幾率，對(duì)雙方都有一定好處。但這種方法限制了競爭范圍，可能會(huì)把一些有實(shí)力的競爭者排除在外。在國外，私人投資的項(xiàng)目，多采用邀請(qǐng)招標(biāo)。(3)招標(biāo)采購的組織形式招標(biāo)采購的實(shí)施方式有兩種：自行招標(biāo)與委托招標(biāo)。1)自行招標(biāo)。這是指招標(biāo)人自行組織招標(biāo)的方式，《招標(biāo)投標(biāo)法》在對(duì)招標(biāo)人自行招標(biāo)給予肯定的同時(shí)，也對(duì)自行招標(biāo)提出了一定的約束條件，即招標(biāo)人必須具有編制招標(biāo)文件和組織評(píng)標(biāo)能力，如果這兩個(gè)基本條件能滿足就可以不必委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)辦理。編制招標(biāo)文件和組織評(píng)標(biāo)是招標(biāo)投標(biāo)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招標(biāo)文件是整個(gè)招標(biāo)過程所要遵循的基礎(chǔ)性文件，也是投標(biāo)和評(píng)標(biāo)的依據(jù)，能甭編制出完整嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確的招標(biāo)文件，直接影響招標(biāo)投標(biāo)的質(zhì)量和成敗。組織評(píng)標(biāo)能力決定了評(píng)標(biāo)程序是否規(guī)范、投標(biāo)文件的評(píng)審和比較以及中標(biāo)人的確定是否公正、合理。2)委托招標(biāo)。即委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代為組織招標(biāo)的方式，其中招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)是依法設(shè)立、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會(huì)中介組織。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)受招標(biāo)人委托，代為組織招標(biāo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并提供相關(guān)服務(wù)，因此招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)只能在招標(biāo)人委托的范圍內(nèi)辦理招標(biāo)事宜。招標(biāo)人可以根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目，如貨物采購、工程建設(shè)項(xiàng)目和各類服務(wù)性招標(biāo)項(xiàng)目的性質(zhì)、內(nèi)容和要求，確定委托范圍。招標(biāo)人采用委托招標(biāo)方式時(shí)，具有選擇招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的自主權(quán)，但必須委托具有相應(yīng)資格的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)承擔(dān)。(4)招標(biāo)采購的適用范圍(招標(biāo)投標(biāo)法》對(duì)必須招標(biāo)采購的項(xiàng)目范圍作出了明確的規(guī)定，即在中華人民共和國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項(xiàng)目，包括項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須采取招標(biāo)方式。必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目有：大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì)公眾利益、公共安全的項(xiàng)目；全部或部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目；使用國際組織或國外政府貸款、援助資金的項(xiàng)目。在貨物方面，招標(biāo)主要是機(jī)電設(shè)備和機(jī)械成套設(shè)備等；在工程方面，招標(biāo)主要是工程建設(shè)和安裝等；在服務(wù)方面，招標(biāo)主要是科研課題、工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、承包租賃等。2．1．4

招標(biāo)采購與項(xiàng)目管理的相互關(guān)系(1)采購管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分在項(xiàng)目管理的知識(shí)體系中，采購管理是項(xiàng)目管理中九大任務(wù)之一，采購管理是項(xiàng)目管理實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。絕大多數(shù)項(xiàng)目的實(shí)施都離不開采購活動(dòng)，