人才對標分析：如何提升人才對標管理導(dǎo)讀：如何提升人才對標管理？對標管理是尋找和學(xué)習(xí)最正確管理案例和運行方法。企業(yè)實施人才對標管理的時候，可以從三個角度進行，分別是：人員質(zhì)量對標（含能力指數(shù)或領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對標）、人員效率對標（含效率和人均業(yè)績產(chǎn)出）、人才結(jié)構(gòu)對標。人才對標管理：對標管理是尋找和學(xué)習(xí)最正確管理案例和運行方法。實施對標管理,能夠把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)中最好水平，明確自身和業(yè)界最正確的差距，進而為企業(yè)指明工作的總體方向。在對標方面，企業(yè)大都比擬關(guān)注業(yè)務(wù)管理、流程、方法的學(xué)習(xí)和對標，卻普遍忽視了一項重要內(nèi)容，即人才對標。一、人才對標的三大核心要素企業(yè)實施人才對標的時候，可以從三個角度進行，分別是：人員質(zhì)量對標（含能力指數(shù)或領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對標）、人員效率對標（含效率和人均業(yè)績產(chǎn)出）、人才結(jié)構(gòu)對標。1、人才質(zhì)量對標人才質(zhì)量對標，包含兩個層面：一個是和標桿企業(yè)/行業(yè)的人才質(zhì)量指數(shù)進行對標，找差距;第二個是和企業(yè)未來戰(zhàn)略定位所需的人才標準要求進行自我對標和參照。質(zhì)量對標建議從關(guān)鍵崗位開始，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位序列，從關(guān)鍵崗位的知識、技能、能力三個方面進行數(shù)據(jù)對標。對于管理層而言,一般更傾向于做領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對標，通過行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、標桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)等角度，對企業(yè)自身管理層的領(lǐng)導(dǎo)力做對標比擬。2、人才效率對標選拔培養(yǎng)高質(zhì)量人才的最終目標是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標，因此對標時一定要評估人員效率，主要是人均業(yè)績產(chǎn)出。從人才效率角度，發(fā)現(xiàn)和分析相關(guān)問題，從而進行效率提升。3、人才質(zhì)量對標企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)策略和服務(wù)模式的選擇，會最終通過其匹配的團隊人才結(jié)構(gòu)來表達，人才結(jié)構(gòu)對標的第一步是分析公司目前人員的層次分布、結(jié)構(gòu)類型是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略開展需要：?三角形結(jié)構(gòu)基層員工的比例數(shù)量最大，中層次之，高層員工人數(shù)比例最少,這個結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)型團隊的典型代表（以大量加工型生產(chǎn)線基礎(chǔ)員工為主），如果一個知識型團隊擁有這個結(jié)構(gòu)，反響了團隊知識力量沉淀的缺乏，需要大力開展中堅力量。?橄欖球形結(jié)構(gòu)中層員工或業(yè)務(wù)骨干型員工為主，基層和高層員工的比例相對較少。這一結(jié)構(gòu)適用于知識密集型的團隊，側(cè)重以復(fù)雜勞動力或知識型服務(wù)創(chuàng)造價值。?梯形結(jié)構(gòu)中高級專業(yè)人員為主，特別是某些領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)專家，基層和中層員工相對較少，這一結(jié)構(gòu)適用于高端智力服務(wù)團隊。二、人才質(zhì)量對標一“領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)對標”。所謂”領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)”有點類似上證指數(shù)，當然能被納入領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)范疇內(nèi)的，都是行業(yè)標桿公司的管理者。諾姆四達研究院自2011年起，利用已經(jīng)積累的大量的中高端管理人才測評數(shù)據(jù)庫，進行了數(shù)據(jù)挖掘和分析，提煉了金融、汽車、地產(chǎn)、能源等幾大行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)，或者稱為領(lǐng)導(dǎo)力對標曲線。領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)大體上可以分為兩類：一個是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、一個是企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)。他們都反映了行業(yè)平均領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低。三、“對表落實”一一促進領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。研究說明，在企業(yè)內(nèi)部形成“反響文化”有助于領(lǐng)導(dǎo)力的提升和開展。人員培養(yǎng)開展的措施普遍意義上分為3大類：課堂培訓(xùn)、向他人學(xué)習(xí)、工作實踐中接受挑戰(zhàn)性工作任務(wù)，這三者對促進學(xué)習(xí)有效性的貢獻比是10%：20%：70%o企業(yè)形成“反響文化”，有助于管理者從“向他人學(xué)習(xí)”中獲得有價值的可啟發(fā)自我反思和改進的線索。四、“對照反思”一一不斷的自我審視和提升。人才對標管理的第三步一一對照反思，其含義是在落實個人開展計劃表及日常管理工作行動中，不斷將自身行動與行動標準相比對,發(fā)現(xiàn)差距、確定新的努力目標和方向，并隨之確定相應(yīng)的新的領(lǐng)導(dǎo)力提升工程。管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型指標，塑造了管理者的“成功形象”一一聚集了取得成功所必須的關(guān)鍵因素及描述，更因為其對這些關(guān)鍵因素分了級別一一優(yōu)秀表現(xiàn)、勝任表現(xiàn)、合格表現(xiàn)、待開展表現(xiàn)，其實是管理者自我行為的非常好的參照。很多企業(yè)在建立了領(lǐng)導(dǎo)力、勝任力模型后，將之束之高閣，沒有發(fā)揮其應(yīng)用效力，實際上如果把勝任力指標手冊作為“管理者行動指南”是非常好的應(yīng)用方法，如果再配以“最佳行為典范案例”，那么可以奉為管理者的“葵花寶典”。如今越來越多的企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和開展