組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例1、、為為什什么么組組織織同同你你的的項(xiàng)項(xiàng)目目有有關(guān)關(guān)？？2、、組組織織的的核核心心框框架架3、、助助理理顧顧問問在在組組織織工工作作中中的的角角色色4、、進(jìn)進(jìn)一一步步的的資資源源5、、附附錄錄HPO告告示示7S框框架架組織織變變革革三三角角型型驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素核心心框框架架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效效能能的的組組織織來(lái)來(lái)自自于于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單技能人7-S框框架架戰(zhàn)略價(jià)值值觀觀核心心技技能能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革革板板變革革三三角角形形議程/綱要設(shè)定定方方向向形成成結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)自下下而而上上的的進(jìn)進(jìn)行行動(dòng)力力因因素素績(jī)效效管管理理溝通通遠(yuǎn)景景與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織織的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施解決決問問題題的的流流程程人力力發(fā)發(fā)展展“高高效效能能(績(jī)績(jī)優(yōu)優(yōu)））公公司司（（HPO））””的的成成功功因因素素需要要怎怎樣樣的的變變革革？？客戶戶應(yīng)應(yīng)如如何何進(jìn)進(jìn)行行變變革革？？變革革的的進(jìn)進(jìn)程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們?nèi)缛绾魏螢闉樽冏兏锔锏牡倪M(jìn)進(jìn)程程創(chuàng)創(chuàng)造造動(dòng)動(dòng)力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？由最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)通過(guò)不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激烈烈、以績(jī)績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)級(jí)技能為為基礎(chǔ)通過(guò)完善善的人力力系統(tǒng)來(lái)來(lái)激活組組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激烈烈、以績(jī)績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)者者都有的的極高的的績(jī)效期期望高要求、、“非理理性”的的CEO有效的高高層工作作團(tuán)隊(duì)能夠透徹徹了解業(yè)業(yè)務(wù)的微微觀層面面執(zhí)著地堅(jiān)堅(jiān)持簡(jiǎn)單單的、清清晰的成成功尺度度—不不僅僅僅是財(cái)務(wù)務(wù)的由于“害害怕失敗敗”而不不斷追求求更高的的效率野心勃勃勃的，如如果不是是雄心壯壯志的話話，很““極端””時(shí)刻不忘忘成為行行業(yè)領(lǐng)袖袖堅(jiān)定不移移地追求求贏利與與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)務(wù)矢志不不渝的守守衛(wèi)者了解行業(yè)業(yè)（群））是如何何運(yùn)作的的、顧客客想要什什么、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手會(huì)做什什么—以以及所所有這些些可能如如何變化化緊張的，，有時(shí)簡(jiǎn)簡(jiǎn)直是受受罪的工工作節(jié)奏奏；時(shí)刻刻保持警警覺真正負(fù)起起責(zé)任———尤其其是高層層積極從錯(cuò)錯(cuò)誤或低低效中學(xué)學(xué)習(xí)好的工作作場(chǎng)所，，但不是是舒適的的處所績(jī)效稍有有滑落就就會(huì)改變變你的職職業(yè)生涯涯成員們感感到身為為成功企企業(yè)的一一分子本本身就是是一種獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)級(jí)技能為為基礎(chǔ)通過(guò)完善善的人力力系統(tǒng)來(lái)來(lái)激活組組織權(quán)威、責(zé)責(zé)任、及及績(jī)效的的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道道簡(jiǎn)單而而有效整個(gè)公司司個(gè)單位位的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)與與關(guān)鍵管管理流程程相似關(guān)鍵人員員工作檢檢查盡量量減少安排關(guān)鍵鍵管理流流程日程程及經(jīng)常常性的溝溝通許多事都都做得很很好，但但至少有有一種世世界水平平的功能能性技能能支持其其戰(zhàn)略重視在運(yùn)運(yùn)作中建建設(shè)公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵鍵管理流流程被看看作是真真正的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)CEO是是首席人人事官清晰地關(guān)關(guān)注績(jī)效效與激勵(lì)勵(lì)—成成功的的建立財(cái)財(cái)富的長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃被認(rèn)為為很關(guān)鍵鍵管理流程程確保領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)刻注意意下面2-3層層中作出出關(guān)鍵貢貢獻(xiàn)的人人員CEO領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一年年一度的的員工評(píng)評(píng)審——最好好的人/團(tuán)隊(duì)在在最關(guān)鍵鍵/急需需的工作作中“人員素素質(zhì)”是是最重要要的“績(jī)優(yōu)公公司（HPO））”的績(jī)績(jī)效與授授權(quán)關(guān)注績(jī)效效的、自自上而下下驅(qū)動(dòng)的的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)的、授授權(quán)的并并自負(fù)其其責(zé)的組組織等級(jí)制的的、命令令與控制制導(dǎo)向的的的、““entitled””的組織以行動(dòng)為為驅(qū)動(dòng)力力的、承承諾與授授權(quán)的組組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理途徑徑變革路徑徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)績(jī)效公司司正在走這條條路大多數(shù)公公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理路徑徑沿著高績(jī)績(jī)效公司司的道路路未能成功功貫徹績(jī)績(jī)效倫理理的公司司所經(jīng)歷歷的道路路7-S框框架需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為為世界領(lǐng)先先的連鎖餐餐館貫串業(yè)務(wù)所所有方面的的質(zhì)量控制制卓越的選址址不斷開發(fā)新新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)產(chǎn)品與麥當(dāng)當(dāng)勞形象推推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)環(huán)境令人滿意的的價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)績(jī)效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人人重新定位后后貫串所有人人的重大變變革關(guān)鍵工作它們是什么么？直接影響顧顧客價(jià)值的的崗位。典典型的，如如-設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品-做產(chǎn)品品-賣產(chǎn)品品必須掌握新新技術(shù)的位位置它們?cè)谀睦锢?？靠近一線對(duì)比分析關(guān)鍵工作：：店經(jīng)理、、連鎖零售售商因素舊舊行為為新新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間間花在日常常例行任務(wù)務(wù)上—卡卡車卸貨、、貨架碼貨貨、等等把更多的注注意力放在在培訓(xùn)/指指導(dǎo)、評(píng)估估/試驗(yàn)定定價(jià)、人員員設(shè)置和貨貨架擺設(shè)上上工作目標(biāo)確保商店日日常營(yíng)運(yùn)的的順利商店的贏利利能力及新新的便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道道德的、盡盡責(zé)的基本的計(jì)算算與寫作技技能原有的技能能，再加上上……-對(duì)影響利利潤(rùn)的因素素有直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加上格外外重視………-顧客服服務(wù)-存貨管管理-店貌時(shí)間運(yùn)用比比例的對(duì)比比分析關(guān)鍵工作：：地區(qū)營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理100%簡(jiǎn)短的供貨貨合同招聘SM與與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品、服服務(wù)、價(jià)格格、及促銷銷尋找新業(yè)務(wù)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與與顧客服務(wù)務(wù)績(jī)效增加與SM及其助手手的“一對(duì)對(duì)一”溝通通、培訓(xùn)時(shí)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)務(wù)、存貨管管理等作面面對(duì)面的培培訓(xùn)與激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)SM（（店長(zhǎng)）創(chuàng)創(chuàng)新通過(guò)文員支支持，減少少工作任務(wù)務(wù)通過(guò)文員支支持，減少少工作任務(wù)務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的組組織設(shè)計(jì)杠杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為為結(jié)構(gòu)的選擇擇1、整個(gè)組組織的更高高的一致性性集權(quán)小的控制跨跨度，眾多多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)2、快速適適應(yīng)變化的的或復(fù)雜的的環(huán)境，或或更積極地地回應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)分權(quán)更少的總部部員工扁平的結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的的結(jié)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)（地理的的/產(chǎn)品的的/市場(chǎng)區(qū)區(qū)割的）3、快速的的技術(shù)創(chuàng)新新集中化的技技術(shù)員工，，以追求知知識(shí)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性分散化的任任務(wù)隊(duì)伍，，以追求專專注、進(jìn)取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級(jí)上集中中員工更扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)；很寬寬的控制跨跨度變革板需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？要建立的技技能承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行官（或或同等的））將改變的領(lǐng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直直到一線的的員工*外部成分***根據(jù)公司司情況作適適度修改**如：顧顧客、供應(yīng)應(yīng)商、工會(huì)會(huì)變革板——連鎖零零售店的例例子提供在店內(nèi)內(nèi)購(gòu)物的便便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主””總部（15）地方（8））區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)現(xiàn)實(shí)LBO壓壓力口頭上“讓一線干干他的活””總部官員不不明白他要要的是什么么猶疑，但急急于相信奮事嫉俗的的（“又一一個(gè)計(jì)劃””）復(fù)雜的，但但有許多天天然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)準(zhǔn)備聽從來(lái)來(lái)自上面的的清晰的命命令？強(qiáng)，但是COO缺乏乏一線經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)HR位置空空缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)數(shù)是訓(xùn)練有有數(shù)的“任任務(wù)大師””令人吃驚的的強(qiáng)，并且且平均很少支持沒有店內(nèi)事事務(wù)的績(jī)效效測(cè)評(píng)自上而下的的“顧客服服務(wù)計(jì)劃””的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)細(xì)分而產(chǎn)生生職能間的的對(duì)立不合適的營(yíng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊啊”風(fēng)格（（不承認(rèn)弱弱點(diǎn)）過(guò)載：管理理跨度=60-80沒有主次與與輕重（分分配了不現(xiàn)實(shí)的任任務(wù)量）流失率提高高：對(duì)全面面服務(wù)來(lái)說(shuō)說(shuō)工時(shí)太少少了變革板——連鎖零零售店的例例子提供在店內(nèi)內(nèi)購(gòu)物的便便利承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主””總部（15）地方（8））區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支支持4、關(guān)注現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的壓力力2、創(chuàng)造進(jìn)進(jìn)步的共同同責(zé)任3、建立一一個(gè)自下而而上的成功功模型5、重組一一線的組織織變革三角形形需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一線績(jī)績(jī)效的改進(jìn)進(jìn)一個(gè)單位一一個(gè)單位地地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地解決決問題最高管理層層營(yíng)運(yùn)1、自上而而下地設(shè)定定方向流程設(shè)計(jì)、、設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、溝通，等等等3、跨職能能發(fā)動(dòng)以新的突破破業(yè)績(jī)的方方式聯(lián)系活活動(dòng)與信息息GE“WORKOUT!””2、自下而而上的績(jī)效效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動(dòng)動(dòng)式授課“品牌名””[Brandname]質(zhì)量流程程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)個(gè)單位一個(gè)個(gè)單位的重重新設(shè)計(jì)1、自上而而下地設(shè)定定方向/形形成文化任何業(yè)務(wù)不不是第一就就是第二速度、簡(jiǎn)潔潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研研討班3、核心流流程再設(shè)計(jì)計(jì)識(shí)別跨職能能事務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目小組制作流程圖圖[Processmapping]三個(gè)維度的的平衡是關(guān)關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的的遠(yuǎn)景顧客/股東東/員工三三位一體清晰的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上上的勝利建造必要的的知識(shí)與技技能擴(kuò)展的期望望了解不連貫貫性清晰地理解解所建立的的流程消除舊的系系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)構(gòu)流程維度過(guò)度依賴造造成的潛在在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍龊鲆暬虻凸拦绬适Я丝缏毬毮艿臋C(jī)會(huì)會(huì)過(guò)分復(fù)雜超出了現(xiàn)有有的技能與與能力5種業(yè)績(jī)變變革途徑縱縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流流程驅(qū)動(dòng)的的問題解決決（服從））分權(quán)的機(jī)會(huì)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的的適應(yīng)性改改進(jìn)跨職能的流流程再造自上而下的的技能驅(qū)動(dòng)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小小組合適的時(shí)機(jī)機(jī)迫切需要步步進(jìn)式變革革”按資論賞賞“的文化化有變革準(zhǔn)備備的、彈性性組織接近理論極極限；業(yè)績(jī)倫理和能力到位需要跨職能能再造需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的新基基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，，如對(duì)質(zhì)量量、成本的的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便便宜、更好好持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)力因素需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的的、可測(cè)量量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（（people-intensive)新的心智模模式新的技能、、行為系統(tǒng)與流程程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施輸入-客戶計(jì)計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)練有有數(shù)的人輸出-價(jià)格-份額獲得關(guān)注——總裁路演演他通過(guò)workshop建造造技能通過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公公告牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)導(dǎo)向的“邊邊學(xué)邊做””計(jì)劃6個(gè)有可靠靠的杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的多多國(guó)技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試點(diǎn)以以獲取建議議或外購(gòu)技技能成為一家10億美圓圓公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資資助人[sponsor]1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動(dòng)因素助理顧問在在“組織””項(xiàng)目中擔(dān)擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理理角色團(tuán)隊(duì)角色的的傳統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中中的團(tuán)隊(duì)角角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理管理者角色色客戶參與解決問題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)隊(duì)開發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)造造者首席工程師師-關(guān)注者者-構(gòu)建者者-質(zhì)量控控制者-狂熱的的鼓吹者[devil’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的的原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目目的清晰的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)界定清晰的的工作途徑徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)隊(duì)開發(fā)者真正的變革革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有有這樣的名名聲：通過(guò)過(guò)眾人來(lái)改改進(jìn)業(yè)績(jī)，，并且以這這種途徑超超越期望。?！弊非笸晟频牡某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)權(quán)威的勇氣氣超越界限的的進(jìn)取心他們自己與與他人的動(dòng)動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是是如何被對(duì)對(duì)待的及能能夠去工作作的身處幕后一種對(duì)他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然然后讓小組去去解決使團(tuán)隊(duì)專注于于行動(dòng)與工作作—而非過(guò)過(guò)程、談話及及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)非常都投入入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高高效的會(huì)議傾聽輿論共識(shí)的制制造者制造輿論共識(shí)識(shí)盡早并經(jīng)常性性地同關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關(guān)鍵經(jīng)理理人員的動(dòng)機(jī)機(jī)直接闡述問題題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員參與到到重要的討論論中來(lái)準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明的書面材材料1、為什么組組織同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績(jī)是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎(chǔ)的的2。尊重與理理解人們是一一切變革的中中心3。解決過(guò)程程問題（how)與解決決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問問在組織工作作中將扮演一一個(gè)既重要又又能得到豐厚厚回報(bào)的角色色如何向客戶介介紹HPO第一步：識(shí)別別需求第二步：初次次向1或2個(gè)個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人介紹HPO第三步：用HPO6因素素法診斷公司司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人分別診斷，，然后有其結(jié)結(jié)果作為討論論的腳本第四步：創(chuàng)建建一個(gè)管理日日程表與行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃第五步：提供供行動(dòng)步驟第六步：幫助助開發(fā)一個(gè)溝溝通計(jì)劃第七步：跟蹤蹤C(jī)EO及其其他領(lǐng)導(dǎo)9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:04:4513:04:4513:041/1/20231:04:45PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2313:04:4513:04Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。13:04:4513:04:4513:04Sunday,January1,202313、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。1月-231月-2313:04:4513:04:45January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見見青山。。。01一一月20231:04:45下午午13:04:451月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:04下下午1月-2313:04January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/113:04:4613:04:4601January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。1:04:46下午午1:04下午午13:04:461月-239、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。13:04:4613:04:4613:041/1/20231:04:46PM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的的積積累累。。。。1月月-2313:04:4613:04Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對(duì)對(duì)圓圓滿滿，，