醫(yī)院組織結構設計原理依照醫(yī)院價值鏈體系，設計醫(yī)院的理想組織結構，并明確各模塊的功能定位科研/醫(yī)術突破采購醫(yī)療服務醫(yī)技檢查/診斷大夫選擇治療方案住院護理市場營銷醫(yī)療后服務戰(zhàn)略/規(guī)劃/企業(yè)文化醫(yī)院信息管理人力資源管理財務/審計管理質(zhì)量管理決策層體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展方向性/資源配置支持管理層提供支撐服務和管理（效率性/費用控制/風險、質(zhì)量控制）經(jīng)營層持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性/收入增長/成本控制）主要價值活動主要支持活動主要支持活動行政后勤管理主要決策活動理想醫(yī)院組織結構圖院長醫(yī)療部財務部人力資源部客戶服務部采購供應部院辦/黨辦后勤服務中心分管院長市場營銷部黨群工作部科教信息部科研規(guī)劃/監(jiān)督教學重點學科管理信息規(guī)劃/支持藥品/設備采購倉儲/物流提供醫(yī)院主要服務產(chǎn)品醫(yī)術的社會傳播醫(yī)療前/后服務支持與管理經(jīng)營層支持管理層注：本組織結構圖主要是根據(jù)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的趨勢以及醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃對整體架構和主要業(yè)務單元的架構進行的設計各分管院長根據(jù)實際情況進行職責劃分醫(yī)技科室護理部臨床科室其他科室理想醫(yī)院組織結構圖說明院長醫(yī)療部財務部人力資源部客戶服務部采購供應部院辦/黨辦后勤保障部分管院長市場營銷部黨群工作部科教信息部醫(yī)技科室護理部臨床科室醫(yī)療臨床科室部分采用“普通科室＋中心制”，臨床普通科室定位于單一疾病的治療，中心整合了相關的科室，定位為復雜重癥疾病的治療，其特征為多并發(fā)癥、多治療手段、或者需要多學科支持；這種“普通科室＋中心制”的優(yōu)勢：體現(xiàn)患者為中心的系統(tǒng)服務模式，有利于優(yōu)化診療方案，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于資源充分利用，突出治療優(yōu)勢有利于重點學科的建設說明臨床普通科室腦科中心XX中心腫瘤中心其他科室醫(yī)療質(zhì)量的提高是醫(yī)院欲達成的長期目標，我們認為，應整合醫(yī)療質(zhì)量管理職能到統(tǒng)一的部門以提供更強的組織保障現(xiàn)在醫(yī)療質(zhì)量的管理被割裂成了三塊：病房醫(yī)療質(zhì)量、門診醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量，不利于整體醫(yī)療質(zhì)量的管理護理與醫(yī)療尚有一定專業(yè)性區(qū)隔，而門診辦公室負責內(nèi)容的醫(yī)療質(zhì)量管理與醫(yī)療部的職責性質(zhì)是一致的醫(yī)療質(zhì)量管理目前情況分析我們可以從強化職能、職責明確和健全機制方面給予考慮。將門診辦公室與醫(yī)療部合并，賦予醫(yī)療部更大的質(zhì)量管理的權力，同時也做為醫(yī)療質(zhì)量管理的部門，承擔更大的責任組織結構調(diào)整思路從組織定位上來講，因應組織的發(fā)展目標，醫(yī)療科室當前需要在保持收入繼續(xù)穩(wěn)定增長的同時，逐漸體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的轉型醫(yī)院的戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措：“規(guī)模促發(fā)展、管理促效益、人才促?？啤⑽幕倨放?、公益促和諧”要求各醫(yī)療科室除了將持續(xù)提升收入做為科室業(yè)務經(jīng)營重心以外，要將各科室在醫(yī)院發(fā)展中整體醫(yī)療定位和學科的提升作為工作上的重點；提供醫(yī)療服務創(chuàng)造業(yè)務收入各醫(yī)療科室目前定位提供醫(yī)療服務注重學科建設和長期發(fā)展未來醫(yī)療科室定位組織過渡定位轉型：從組織上，就是要逐步實現(xiàn)臨床科室由負責單一的科室經(jīng)營（收入和醫(yī)療指標）到負責科室全面發(fā)展過渡，最終實現(xiàn)科室發(fā)展對整體戰(zhàn)略發(fā)展的支撐?，F(xiàn)分散在各臨床科室的檢驗設備，應根據(jù)實情和相應規(guī)則，明確設備、儀器的操作者和檢驗權限，進而理順檢驗管理檢驗技能要求是否高？設備由檢驗科人員操作使用是否頻繁？是否共享？是否共享？設備價值是否高？是否專業(yè)檢驗需求？設備放入檢驗科是否專業(yè)檢驗需求？設備放入檢驗科設備保留臨床設備放入檢驗科設備保留臨床不需要的設備變賣處置是否是是是是是否否否否否設備可以放在臨床檢驗設備管理梳理示意圖設備放入檢驗科臨床單獨購置或分區(qū)使用是否設備歸屬管理需要考慮的五大要素設備操作和檢驗技能要求設備使用頻率設備在全院的共享性設備價值檢驗設備使用角色理想藥劑科運營模式及分析中藥西藥一級庫房收費處藥房窗口設計為單一大窗口，窗口前的發(fā)藥員負責審核患者的交費單據(jù)，將配好的藥發(fā)送給患者1患者交費完畢后，信息系統(tǒng)將發(fā)藥信息傳遞至各藥房2各藥房配藥員在收到財務發(fā)出的配藥信息后，進行配藥，并送至藥房窗口前的發(fā)藥員34藥房庫存納入信息系統(tǒng)，并設定各類藥品的最低庫存，一級庫房根據(jù)信息系統(tǒng)庫存情況及時給藥房配藥理想模式的前提條件：中藥、西藥房要滿足圖示的地理位置要求庫房、藥房、財務形成交費一體的信息化系統(tǒng)實施的優(yōu)勢：患者領藥只需在一個窗口領到不同的藥，如中、西藥，提高患者領藥效率；第一時間獲得配藥信息，提高發(fā)藥的效率；取消原有二級庫，降低庫存，節(jié)約空間。配送配藥配藥分析說明窗口信息流物流基于現(xiàn)狀藥劑科運營模式和組織建議庫房管理成立采購中心，將一級庫房劃入采購中心管理；取消所有藥房的二級庫，取消病房藥房，將擺藥中心放入一級庫房；取消核算會計，將其轉入財務部。藥房管理模式取消各藥房內(nèi)分獨立小組配藥的模式，采取理想藥房管理模式由配藥員和發(fā)藥員完成患者藥品領用服務；藥房可采取分級管理，對于藥價昂貴的藥品數(shù)量可進行每班清盤；由于中藥、西藥的地理位置已固定，患者領取中、西藥還需要到兩個窗口。制劑科制劑科定位于生產(chǎn)單元將其采購職能取消，相應采購納入采購中心；取消核算會計，相應職能轉入財務；藥劑科藥房臨床藥史制劑科配藥員發(fā)藥員分管院長藥事管理委員會建議說明醫(yī)療系統(tǒng)的外包演化發(fā)展到目前為止，美國大部分的醫(yī)院采用某種型式的外包服務，有的醫(yī)院甚至除了護理部門之外，其他服務都全面采用外包服務，同時，在我國臺灣醫(yī)院外包業(yè)務也在不斷發(fā)展，醫(yī)院不斷將自身的非核心業(yè)務外包出去；從發(fā)展趨勢看，醫(yī)院服務項目的外包和進行外包醫(yī)院的數(shù)量都是增加的趨勢，并呈逐年上升的態(tài)勢。國外醫(yī)院系統(tǒng)外包的主要內(nèi)在原因在于：降低成本、擴增新服務項目、專著改善核心業(yè)務績效、彌補院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設備投資成本、解決人員流動率及招聘困難，提高醫(yī)院形象及增加獲利率等。1968年醫(yī)院外包首次出現(xiàn)，而后外包業(yè)務蓬勃發(fā)展，外包市場不斷擴大到上世紀90年代，醫(yī)院外包領域不斷擴大，已經(jīng)包括電腦維護、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護等多個方面在我國，醫(yī)療療外包（專業(yè)業(yè)化）的趨勢勢之一就是醫(yī)醫(yī)院后勤社會會化面臨不斷增強強的市場化競競爭，醫(yī)院必必須卸下包袱袱，快速發(fā)展展，而目前醫(yī)醫(yī)院后勤普遍遍存在著老員員工多、效率率低、人際關關系復雜的問問題必將阻礙礙醫(yī)院的發(fā)展展后勤是醫(yī)院非非核心業(yè)務，，未來醫(yī)院競競爭必將導致致競爭焦點聚聚焦于醫(yī)院的的核心業(yè)務領領域——診治＆護理，，從國外發(fā)展展的情況看，，將后勤服務務系統(tǒng)外包已已經(jīng)成必然的的選擇我國醫(yī)療體制制正處于改革革過程中，而而將作為醫(yī)院院非核心領域域的后勤服務務職能進行社社會化可以成成為改變傳統(tǒng)統(tǒng)觀念、加強強醫(yī)院管理的的突破口，成成為整個醫(yī)療療體制改革的的一個突破口口；在我國，醫(yī)院院的功能和定定位不斷引發(fā)發(fā)相關的談論論，籠統(tǒng)分析析包含兩個方方面：一、在整個醫(yī)醫(yī)療體制中，，市級的公立立“三級甲等等”醫(yī)院在整整個“診斷、、檢查、治療療、護理”的的醫(yī)療鏈條中中承擔什么樣樣的功能＆定定位，如何使使之清晰化、、專業(yè)化；二、在我國，，現(xiàn)社中的醫(yī)醫(yī)院承擔的過過多社會職能能，在實際中中如何順利剝剝離社會職責責；醫(yī)院后勤社會會化是指醫(yī)療療衛(wèi)生單位的的后勤服務，，突破自我配配套的封閉模模式，引進競競爭機制，把把內(nèi)部后勤與與社會上的服服務行業(yè)融為為一體，為醫(yī)醫(yī)療和醫(yī)院職職工生活提供供優(yōu)質(zhì)、高效效、低耗的生生活服務，從從而最大限度度地發(fā)揮后勤勤人、財、物物的綜合效益益。醫(yī)院的后勤服服務工作包含含了多個方面面的內(nèi)容，醫(yī)醫(yī)院應按照與與核心業(yè)務的的關系密切＆＆外包管理復復雜程度，確確定外包的范范圍和著眼點點水、暖、電的供應＆維護宿舍、房屋管理衛(wèi)生保潔與環(huán)境美化醫(yī)療器械消毒處理被服洗滌與供應……車輛服務與管理餐飲供應服務外包供應復雜雜程度與醫(yī)院診療關關系的密切程程度高低簡單復雜有選擇外包嚴格控制外包包過程，控制制服務質(zhì)量暫不外包加強內(nèi)部管理理，從而控制制后勤服務結結果簡單而不密切切業(yè)務直接充分利用用市場，進行行外包，控制制價格有選擇外包通過外包選擇擇，取得外包包的最佳性價價比內(nèi)部業(yè)務密切程度與內(nèi)部業(yè)務關系密切程度是指后勤服務對醫(yī)院醫(yī)療的影響程度，可以從后勤服務本身的專業(yè)性、可靠性要求、重要性等多個方面判斷；與核心醫(yī)療服務關系密切的后勤服務業(yè)務，應慎重選擇外包決策；外包供應外包供應管理復雜程度是指外部環(huán)境中所能夠提供的醫(yī)療后勤服務的難度，可從外部市場提供服務的可獲得性、管理難度、可控制性等多個方面判斷；外包供應的復雜程度衡量了業(yè)務外包面臨的外部環(huán)境，醫(yī)院對供應復雜性較高的后勤業(yè)務服務應有足夠的控制能力；在實際中，后后勤系統(tǒng)的運運營需要考慮慮多個方面的的問題醫(yī)院后勤社會化的目標醫(yī)院后勤社會化的難點醫(yī)院的后勤服務的社會化進程不僅取決于醫(yī)院內(nèi)部的改革進程，而且取決于當?shù)氐谌a(chǎn)業(yè)中物業(yè)服務、相關醫(yī)療服務產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等外界社會因素；醫(yī)院的后勤服務系統(tǒng)普遍停留于傳統(tǒng)的院內(nèi)行政服務部門，市場化適應能力較差，自身的造血機能不足；目前，醫(yī)院后勤系統(tǒng)普遍具有“養(yǎng)人”的功能，因此接受了相當部分的身體欠佳、缺少技能、不適于在后勤工作的職工，從而造成后勤系統(tǒng)運行成本較高，難以適應后勤系統(tǒng)獨立后的市場化運作；實現(xiàn)醫(yī)院提供醫(yī)療功能與承擔的社會職能相分離，實現(xiàn)自身定位＆功能的清晰化；傳統(tǒng)上，醫(yī)院后勤服務屬于醫(yī)院系統(tǒng)的組成部分，如何將醫(yī)院的后勤服務需求明晰化，并形成對外承諾，將原有的內(nèi)部關系轉化為外部市場定價，從而控制后勤成本，提高后勤服務效率；通過改革，使后勤服務管理實現(xiàn)企業(yè)化、后勤服務生產(chǎn)實現(xiàn)專業(yè)化、后勤服務產(chǎn)品實現(xiàn)商品化、后勤服務產(chǎn)品交換實現(xiàn)市場化，逐步成為自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體，并為醫(yī)院的發(fā)展做出應有的貢獻目前，某醫(yī)院院的后勤服務務工作現(xiàn)狀——工作細致劃分分，多部門共共同承擔目前，某醫(yī)院院涉足后勤服服務業(yè)務的職職能科室……醫(yī)技部門醫(yī)療部門服務與被服務務部門間為多多對多關系，，服務——被服務關系復復雜，缺乏統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度；某醫(yī)院共有6個部門參與提提供后勤服務務，6個部門對醫(yī)療療的整體后勤勤服務工作內(nèi)內(nèi)容進行非常常細致的劃分分以明確各自自的職責；病房管理科總務科機電科房管科基建科醫(yī)療科室1醫(yī)療科室2xxxxx醫(yī)療科室3醫(yī)技科室1醫(yī)技科室2某醫(yī)院的后勤勤服務業(yè)務被被6個部門承擔，，分為16個班組。其中中，存在的問問題可以被分分為幾個主要要的方面：一、人員臃腫腫；二、后勤服務務系統(tǒng)涉及多多個部門、多多個班組，部部門繁多、工工作分工過細細，缺乏統(tǒng)一一調(diào)度，內(nèi)部部的服務——響應關系復雜雜化，管理難難度增加；三、后勤系統(tǒng)統(tǒng)整體運行效效率低下，部部門繁多，造造成部門間人人員不能合理理調(diào)配，運行行成本的高企企。保衛(wèi)科某醫(yī)院應建立立相應的后勤勤服務平臺，，通過后勤服服務平臺整合合內(nèi)部＆外部部資源，實現(xiàn)現(xiàn)對醫(yī)療、醫(yī)醫(yī)技部門的高高質(zhì)量服務某醫(yī)院統(tǒng)一通通過后勤保障障部提供后勤勤服務，對后后勤保障部提提出后勤服務務的要求，并并通過后勤保保障部核算相相應的成本，，控制后勤服服務支出；后勤保障部通通過內(nèi)部機構構的調(diào)整＆外外部資源整合合，為醫(yī)院的的醫(yī)療、醫(yī)技技、護理部門門提供高質(zhì)量量的后勤服務務；后勤服務平臺臺（后勤保障障部）水、暖、電維維修安全保衛(wèi)被服洗滌＆供供應衛(wèi)生保潔車輛服務與管管理醫(yī)療器械設備備消毒內(nèi)部后勤服務務小組外部后勤服務務公司…………后勤改革需要要明確后勤保保障部的定位位、作用范圍圍＆職責定位：明確后后勤保障部在在某醫(yī)院整體體系統(tǒng)中的定定位；作用：根據(jù)后后勤保障部的的定位，確定定后勤保障部部在醫(yī)療系統(tǒng)統(tǒng)運營中的作作用，確定后后勤保障部相相關聯(lián)的范圍圍；職責：梳理后后勤保障部的的職責，根據(jù)據(jù)部門職責確確定后勤保障障部對上、對對橫向業(yè)務部部門的責任＆＆接口關系，，據(jù)此規(guī)劃部部門工作崗位位、內(nèi)部流程程等；方案一：方案二：后勤保障部作作為成本費用用中心：后勤保障部作作為醫(yī)院的一一個內(nèi)部部門門，服從醫(yī)院院整體的行政政管理，與業(yè)業(yè)務部門為內(nèi)內(nèi)部的職能服服務關系；后勤保障部作作為后勤調(diào)度度中心，對內(nèi)內(nèi)部后勤服務務進行總體指指揮＆調(diào)度安安排，對各項項后勤服務實實施成本核算算，承擔相應應的成本費用用；后勤保障部代代表醫(yī)院對部部分后勤服務務進行外包，，代表醫(yī)院選選擇后勤服務務的承包方，，實施對外包包方的控制，，控制整體后后勤服務的質(zhì)質(zhì)量。后勤保障部作作為利潤中心心，：后勤保障部作作為準獨立業(yè)業(yè)務經(jīng)營單位位，與醫(yī)院不不僅是隸屬關關系，而且包包含契約交易易關系；后勤保障部作作為醫(yī)院的后后勤服務承擔擔方，具備相相應的經(jīng)營自自主權力，獲獲取收入，自自主決策人員員的調(diào)配＆工工作的組織安安排，實現(xiàn)業(yè)業(yè)務經(jīng)營利潤潤；后勤保障部按按照自身能力力需要，自行行對后勤服務務的外包與否否進行決策，，按照對醫(yī)院院的總體服務務承諾，進行行對承包方的的控制。經(jīng)比較，中聯(lián)聯(lián)信建議某醫(yī)醫(yī)院的后勤服服務部門作為為成本中心進進行組織設計計后勤保障部長長后勤班組長后勤服務小組組1后勤服務小組組1……后勤服務小組組2后勤服務小組組3后勤班組長后勤調(diào)度x名后勤服務小組組2負責后勤全面面工作，對后后勤工作全面面統(tǒng)籌安排負責后勤調(diào)度度，接聽后勤勤服務熱線電電話，調(diào)度后后勤工作小組組，監(jiān)督后勤勤工作質(zhì)量，，接受后勤服服務投訴；后勤服務的外外包公司當部分后勤服服務工作外包包，外包公司司應接受后勤勤部門統(tǒng)一調(diào)調(diào)度，提供相相應服務，外外包公司按照照事先簽訂的的協(xié)議收取費費用；指揮揮調(diào)調(diào)度度關關系系指揮揮調(diào)調(diào)度度關關系系………………………現(xiàn)有有的的后后勤勤部部門門進進行行充充分分整整合合，，服服務務班班組組統(tǒng)統(tǒng)一一并并入入后后勤勤保保障障部部，，接接受受后后勤勤保保障障部部后后勤勤調(diào)調(diào)度度的的統(tǒng)統(tǒng)一一調(diào)調(diào)度度、、安安排排，，在在規(guī)規(guī)定定時時間間＆＆地地點點完完成成既既定定的的后后勤勤服服務務；；規(guī)范范的的財財務務管管理理應應以以準準確確、、及及時時、、全全面面的的核核算算體體系系為為基基礎礎控制制效效果果內(nèi)部部控控制制體體系系（授授權權與與監(jiān)監(jiān)控控））會計計核核算算體體系系目標標成成本本責任任成成本本成本本分分析析預算算定定額額預算算執(zhí)執(zhí)行行信信息息資金金使使用用資金金風風險險效效率率信信息息授權權內(nèi)審審資金金使使用用資金金使使用用信信息息核算算控控制制執(zhí)行行控制制分析析評價價考評評調(diào)控控計劃劃全面面預預算算管管理理業(yè)務務流流程程資金金管理理資產(chǎn)產(chǎn)價價值值變變化化變動動及及效效用用分分析析成本本管理理資產(chǎn)產(chǎn)管理理某醫(yī)醫(yī)院院財財務務部部門門的的未未來來完完善善方方向向某醫(yī)醫(yī)院院的的財財務務完完善善應應主主要要著著眼眼于于““核核算算””、、““預預算算””、、““財財務務分分析析””等等幾幾個個方方面面完善善會會計計核核算算體體系系；；建立立對對應應付付、、應應收收、、庫庫存存的的動動態(tài)態(tài)及及時時更更新新；；完善善成成本本核核算算，，控控制制總總費費用用建立立全全面面預預算算體體系系；；建立立全全面面核核算算體體系系的的基基礎礎上上，，建建立立預預算算管管理理體體系系；；通通過過預預算算建建立立財財務務上上的的從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略到到績績效效考考核核的的資資源源支支持持體體系系；；加強強財財務務分分析析；；強化化財財務務分分析析職職能能，，通通過過財財務務分分析析，，準準確確掌掌握握整整體體經(jīng)經(jīng)營營信信息息；；通過過財財務務分分析析，，逐逐步步建建立立財財務務部部門門的的理理財財、、稅稅務務等等多多個個方方面面職職能能；；加強強內(nèi)內(nèi)控控體體系系建建設設加強強財財務務對對于于采采購購、、庫庫存存等等的的監(jiān)監(jiān)控控職職能能，，建建立立相相應應的的財財務務控控制制制制度度；；實現(xiàn)現(xiàn)““資資金金流流””與與““物物流流””的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，建建立立““實實物物帳帳””與與““資資金金帳帳””的的動動態(tài)態(tài)關關聯(lián)聯(lián)，，從從而而及及時時通通過過財財務務掌掌握握全全院院資資產(chǎn)產(chǎn)的的動動態(tài)態(tài)變變化化某醫(yī)醫(yī)院院財財務務職職能能的的相相關關部部門門應應進進行行合合并并現(xiàn)在在現(xiàn)在在物價價科科財務務科科承擔擔醫(yī)醫(yī)院院收收費費項項目目的的審審核核、、上上報報；；醫(yī)院院內(nèi)內(nèi)部部醫(yī)醫(yī)藥藥、、服服務務費費用用定定價價的的監(jiān)監(jiān)督督控控制制；；核算算辦辦公公室室承擔擔醫(yī)醫(yī)院院內(nèi)內(nèi)部部科科室室的的經(jīng)經(jīng)濟濟核核算算；；計算算各各科科室室的的成成本本、、費費用用＆＆相相應應獎獎金金提提成成；；承擔擔各各類類特特殊殊緊緊貼貼、、獎獎金金的的核核算算；；負責責全全院院的的各各類類財財務務制制度度編編制制、、執(zhí)執(zhí)行行＆＆修修訂訂；；負責責全全院院的的現(xiàn)現(xiàn)金金收收支支、、帳帳務務處處理理、、各各類類財財務務報報表表編編制制＆＆分分析析工工作作；；承擔擔全全院院院院級級的的預預算算制制定定、、執(zhí)執(zhí)行行＆＆決決算算工工作作；；承擔擔全全院院各各類類資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理；；......相關關部部門門、、職職能能進進行行合合并并科室室經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益核核算算的的職職能能并并入入財財務務部部門門，，規(guī)規(guī)范范的的成成本本核核算算體體系系，，建建立立全全面面的的經(jīng)經(jīng)濟濟核核算算制制；；醫(yī)療療服服務務收收費費項項目目的的定定價價、、審審核核、、監(jiān)監(jiān)督督職職能能也也并并入入財財務務部部門門，，便便于于財財務務部部門門從從總總體體上上掌掌握握和和控控制制各各類類服服務務價價格格的的制制定定，，便便于于醫(yī)醫(yī)院院更更全全面面從從財財務務角角度度為為各各類類醫(yī)醫(yī)療療服服務務進進行行可可行行性性分分析析＆＆論論證證；；完善善會會計計核核算算職職能能，，細細化化核核算算，，建建立立對對于于應應收收、、應應付付的的監(jiān)監(jiān)督督＆＆控控制制；；在在完完善善會會計計核核算算的的同同時時，，建建立立相相應應的的財財務務分分析析＆＆管管理理職職能能，，提提高高醫(yī)醫(yī)院院資資產(chǎn)產(chǎn)的的運運營營、、使使用用效效率率，，降降低低財財務務成成本本、、擴擴大大籌籌資資規(guī)規(guī)模模，，從從而而整整體體上上提提高高醫(yī)醫(yī)院院效效率率；；完善善財財務務的的監(jiān)監(jiān)控控職職能能，，加加強強財財務務對對下下的的監(jiān)監(jiān)控控管管理理力力度度。。審計計科科開展展基基建建項項目目的的審審計計工工作作，，監(jiān)監(jiān)督督項項目目整整體體的的進進度度和和投投資資狀狀況況；目前前，，某某醫(yī)醫(yī)院院的的采采購購參參與與部部門門繁繁多多、、采采購購流流程程斷斷裂裂采購購職職能能內(nèi)部需求提出

需求確定（需求什么、時間、價格）供應商選擇和尋價

招標、開標訂單確定付款跟單貨物驗收、入庫采購需求部門提出招標辦負責招標采購需求部門負責簽單、收貨招標辦、審計部門參與監(jiān)督采購購計計劃劃/實施施部部門門繁繁多多，，沒沒有有部部門門對對于于采采購購的的最最終終結結果果（（采采購購價價格格、、采采購購質(zhì)質(zhì)量量、、采采購購數(shù)數(shù)量量等等））最最終終負負責責，，對對于于采采購購的的監(jiān)監(jiān)控控流流于于形形式式，，采采購購成成本本難難以以控控制制；；從整整體體采采購購流流程程來來看看，，采采購購過過程程中中主主要要責責任任部部門門發(fā)發(fā)生生變變化化，，導導致致采采購購流流程程的的斷斷裂裂，，從從而而使使整整個個采采購購職職能能缺缺乏乏主主體體負負責責部部門門，，從從全全局局＆＆整整體體對對采采購購過過程程進進行行管管理理；；采購購過過程程缺缺乏乏專專業(yè)業(yè)化化的的管管理理（（如如合合同同、、供供應應商商等等）），，以以供供應應商商管管理理為為例例，，缺缺乏乏統(tǒng)統(tǒng)一一的的供供應應商商管管理理平平臺臺，，導導致致不不能能有有效效利利用用供供應應商商資資源源，，不不能能有有效效掌掌控控供供應應商商的的運運用用。。未來來，，某某醫(yī)醫(yī)院院的的采采購購職職能能將將從從流流程程、、職職責責、、組組織織結結構構方方面面進進行行整整合合職責整整合組織結結構整整合流程整整合建立統(tǒng)統(tǒng)一、、規(guī)范范的標標準化化采購購流程程框架架，針針對物物資種種類的的不同同特點點，確確定不不同物物資的的采購購流程程招標辦辦劃歸歸采購購供應應中心心，招招投標標委員員會、、藥事事委員員會掛掛靠采采購供供應中中心；；藥品倉倉庫、、衛(wèi)生生耗材材、醫(yī)醫(yī)療器器械、、后勤勤物資資倉庫庫并入入采購購供應應中心心，實實現(xiàn)對對各類類物資資的整整體管管理建立統(tǒng)統(tǒng)一的的采購購供應應中心心，設設備科科的采采購職職能統(tǒng)統(tǒng)一劃劃歸采采購供供應中中心，，采購購供應應中心心負責責藥品品、衛(wèi)衛(wèi)生耗耗材、、醫(yī)療療器械械、后后勤物物資等等的采采購；；某醫(yī)院院的采采購活活動將將統(tǒng)一一集中中于一一個部部門，，采用用集中中采購購的方方式需求部門采購需求提出物資需求得到滿足采購需求提出招投標、商務談判物資驗收入庫應付帳款支付整體采購過程專業(yè)的的人員員做專專業(yè)的的事，，提高高將分分散、、有限限的采采購人人力集集中起起來，，形成成專業(yè)業(yè)職能能，形形成合合力，，共同同面對對市場場，從從而提提高了了效率率；將人民民醫(yī)院院的采采購資資金集集中使使用，，充分分利用用規(guī)模模優(yōu)勢勢吸引引更多多的供供應商商參與與所采采購物物資的的競價價，通通過詢詢價、、比價價、談談判，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)價格格，取取得優(yōu)優(yōu)惠的的待遇遇，降降低采采購成成本，，同時時獲得得一批批寶貴貴的供供應商商資源源；采購集集中，，供應應商的的管理理也就就集中中，集集中采采購能能夠集集中力力量進進行專專業(yè)化化供應應商管管理，，提高高與供供應商商的合合作水水平。。采購供供應部部的職職責成立采采購供供應部部的優(yōu)優(yōu)點成立統(tǒng)統(tǒng)一的的采購購中心心，負負責采采購計計劃的的制定定、供供應商商選擇擇、物物資的的招投投標、、商務務談判判、倉倉庫管管理等等事務務；其他部部門采采購，，如后后勤后后勤保保障部部、信信息科科、辦辦公室室采購購超過過一定定金額額，則則整體體采購購工作作由采采購提提出部部門、、采購購供應應中心心共同同完成成，采采購供供應中中心參參與采采購需需求的的確定定尋價價、招招投標標、商商務談談判、、采購購驗收收入庫庫＆應應付款款管理理等全全過程程。采購供供應部部承擔擔某醫(yī)醫(yī)院的的藥品品、醫(yī)醫(yī)療器器械、、衛(wèi)生生耗材材物資資供應應工作作采購倉儲配送采購供供應部部的職職責采購供供應部部負責責從采采購計計劃制制定、、采購購執(zhí)行行、招招投標標、采采購物物資檢檢驗的的全部部過程程；采購供供應部部負責責藥品品、醫(yī)醫(yī)療器器械、、衛(wèi)生生耗材材、后后勤物物資等等物資資的出出庫、、盤存存、入入庫等等倉儲儲工作作；采購供供應部部負責責藥品品、特特殊醫(yī)醫(yī)療器器械等等物資資的配配送，，實現(xiàn)現(xiàn)對醫(yī)醫(yī)療、、醫(yī)技技部門門的主主動服服務；；物資供供應工工作內(nèi)內(nèi)容財務部部使用者者采購供供應部部物資耗耗用信信息成本核核算信信息物資領領用信信息物資領領用物資庫庫存變變化信信息采購供供應部部通過過物資資管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)，實實現(xiàn)對對全院院物資資采購購、倉倉儲庫庫存的的控制制＆管管理，，通過過與財財務系系統(tǒng)、、業(yè)務務系統(tǒng)統(tǒng)的有有效集集成，，實現(xiàn)現(xiàn)財務務對全全院物物資倉倉儲、、消耗耗的控控制；；某醫(yī)院院采購購部門門的組組織調(diào)調(diào)整采購供供應中中心科科長招投標標委員員會采購組組衛(wèi)生耗耗材、、器械械倉庫庫藥品倉倉庫藥品采采購員員x人器械采采購員員x人藥事委委員會會衛(wèi)生耗耗材采采購員員x人全院藥藥品、、衛(wèi)生生耗材材、器器械、、后勤勤物資資倉庫庫集中中管理理后勤物物資倉倉庫某大醫(yī)醫(yī)院投投資一一腦科科醫(yī)院院管控控模式式因應未未來絕絕對控控股的的情況況，按按照腦腦科醫(yī)醫(yī)院與與大醫(yī)醫(yī)院的的業(yè)務務關聯(lián)聯(lián)度，，我們們初步步將對對其的的管控控模式式定位位為業(yè)業(yè)務關關注型型直接控制業(yè)務關注風險關注價值關注共享資源共同發(fā)展方向同一業(yè)務資源提供戰(zhàn)略控制經(jīng)營管理直接控控制：：總部關關注其其戰(zhàn)略略、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)協(xié)協(xié)同，，在生生產(chǎn)、、營銷銷、財財務、、人力力、投投融資資等方方面直直接控控制。。業(yè)務關關注：：總部關關注其其戰(zhàn)略略、利利潤貢貢獻，，在戰(zhàn)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)產(chǎn)、營營銷、、財務務、人人力、、投融融資等等方面面管控控。風險關關注：：總部關關注其其戰(zhàn)略略風險險，在在業(yè)務務風險險控制制、戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇、、財務務、核核心人人員等等方面面實施施管控控。價值關關注：：總部關關注其其投資資回報報率、、收入入等指指標，，在財財務、、投融融資、、核心心人員員管理理等方方面進進行管管控。。管理理重重點點相互互關關聯(lián)聯(lián)/整合合的的程程度度我們將將從組組織保保障和和管控控機制制（靜靜態(tài)管管理和和動態(tài)態(tài)管理理）兩兩個角角度闡闡明某某大醫(yī)醫(yī)院的的母子子公司司管控控模式式組織保保障靜態(tài)管管理動態(tài)管管理人事控控制財務控控制權限控控制信息控控制戰(zhàn)略管管理系系統(tǒng)經(jīng)營計計劃管管理系系統(tǒng)預算管管理系系統(tǒng)業(yè)績管管理系系統(tǒng)腦科醫(yī)醫(yī)院組織保保障：：理論論上來來說，，完備備的組組織保保障需需要從從以下下幾個個維度度去完完成外派監(jiān)事組織保保障綜合職職能管管理部部門外派董董事外派財財務負負責人人外派高高層經(jīng)經(jīng)營管管理人人員院長/主管副副院長長：根據(jù)整整體部部署領領導分分院的的日常常管理理工作作；協(xié)調(diào)醫(yī)醫(yī)院綜綜合職職能管管理部部門之之間涉涉及分分院管管理的的相關關工作作；協(xié)調(diào)處處理醫(yī)醫(yī)院為為分院院生產(chǎn)產(chǎn)、運運營提提供相相關保保障、、服務務等方方面的的事項項。院長辦辦公會會：決定分院戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃；；決定分院管管理的的體制制；決定分院年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃與與預算算；決定分院對對外投投資，，重大大資本本性支支出，，重大大資產(chǎn)產(chǎn)處置置，開開設孫孫公司司，重重大合合同、、擔保保、重重大信信用政政策，，年度度預算算，重重大基基建投投資、、改造造等重重大決決策。。組織保保障：：理論論上來來說，，完備備的組組織保保障需需要從從以下下幾個個維度度去完完成（（續(xù)））外派監(jiān)事組織保障外派董事外派財務負責人外派高層經(jīng)營管理人員院長/主管副院長院長辦公會人力資資源部部：組織擬定定人民醫(yī)醫(yī)院派駐駐分院人人員的薪薪酬、考考核制度度；參與人民民醫(yī)院外外派人員員的定期期述職會會議并將將述職人人員的述述職報告告及對述述職對象象的評價價與建議議歸檔保保管；年終根據(jù)據(jù)人民醫(yī)醫(yī)院對外外派董事事和監(jiān)事事的考核核結果計計算并發(fā)發(fā)放外派派董事和和監(jiān)事津津貼；根據(jù)院長長辦公會會對外派派董事、、監(jiān)事和和分院高高層經(jīng)營營管理人人員的決決定，下下達通知知。財務科：：核算分院院與人民民醫(yī)院的的往來業(yè)業(yè)務；審核分院院財務預預算；外派分院院的財務務負責人人由財務務處提出出建議人人選，院院長辦公公會討論論通過后后派駐；；負責委派派會計主主管及其其業(yè)務的的日常管管理；審核分院院資金計計劃；對對分院資資金收支支進行服服務、監(jiān)監(jiān)控；對醫(yī)院審審計分院院的相關關工作提提供業(yè)務務支持；；參與分分院《經(jīng)營管理理責任書書》的制訂。。院辦：有關分院院事項的的上傳下下達；涉及母子子公司的的法律事事務處理理。審計科：：組織對分分院的定定期或不不定期的的審計；；組織對分分院經(jīng)營營者或者者其他關關鍵部門門負責人人的經(jīng)濟濟責任審審計；組織對分分院進行行專項審審計；當人民醫(yī)醫(yī)院決定定對分院院進行外外部審計計時，提提供必要要的配合合。組織保障障：理論論上來說說，完備備的組織織保障需需要從以以下幾個個維度去去完成（（續(xù)）組織保障障綜合職能能管理部部門外派財務務負責人人：負責所在在分院財財務工作作并定期期提交財財務分析析報告；；定期匯報報分院生生產(chǎn)經(jīng)營營和執(zhí)行行財經(jīng)紀紀律情況況；及時匯報報分院重重大財務務事項，，必要時時提出審審計建議議；對所在分分院的資資金籌措措，使用用和調(diào)度度、貸款款擔保、、抵押、、對外投投資、基基建技術術改造、、資產(chǎn)重重組等重重大決策策實施財財務監(jiān)督督，并及及時匯報報；定期向人人民醫(yī)院院進行述述職。外派高層層經(jīng)營管管理人員員：外派高層層經(jīng)營管管理人員員負責組組織實施施分院的的經(jīng)營計計劃；定期提交交分院的的經(jīng)營管管理情況況分析報報告；及時向人人民醫(yī)院院匯報分分院重大大經(jīng)營決決策情況況；定期向人人民醫(yī)院院進行述述職。院長/主管副院院長院長辦公公會：外派董事事：參與決定定分院的的經(jīng)營計計劃和投投資方案案；參與制訂訂分院的的年度財財務預算算方案；；參與制訂訂分院的的利潤分分配方案案和彌補補虧損方方案；參與制訂訂分院增增加或者者減少注注冊資本本的方案案；參與決定定分院內(nèi)內(nèi)部管理理機構的的設置，，擬定分分院合并并、分立立、變更更分院形形式、解解散的方方案；參與對分分院重要要負責人人的聘任任或者解解聘決定定；參與制訂訂分院內(nèi)內(nèi)部管理理機構的的設置方方案；定期了解解分院的的經(jīng)營管管理情況況并提交交分析報報告；及時向醫(yī)醫(yī)院匯報報分院重重大經(jīng)營營決策情情況；外派監(jiān)事：參與監(jiān)督督檢查分分院財務務狀況；；負責對董董事、分分院院長長執(zhí)行職職務時違違反法律律、法規(guī)規(guī)或章程程的行為為進行監(jiān)監(jiān)督；定期了解解分院的的經(jīng)營管管理情況況并提交交分析報報告；及時向人人民醫(yī)院院匯報分分院重大大經(jīng)營決決策情況況。在此基礎礎上，從從靜態(tài)管管理角度度，需要要再厘清清母子公公司之間間的責權權劃分，，以清晰晰大醫(yī)院院總院與與腦科醫(yī)醫(yī)院的定定位運營管理理責權劃劃分戰(zhàn)略管理理責權劃劃分人力資源源管理責責權劃分分財務管理理責權劃劃分母子公司司責權劃劃分責權劃分分的原則則原則二：：依據(jù)管管理流程程原則一：：遵循治治理結構構原則四：：控制風風險因素素原則五：：提高管管理效率率原則三：：實現(xiàn)權權責匹配配母子公司司之間的的責權劃劃分需要要遵循公公司法人人治理結結構的要要求按照管理理和業(yè)務務的運作作流程進進行責權權劃分責權劃分分要有權權有責，，責權對對等，確確保目標標實現(xiàn)責權劃分分要利于于防范風風險，保保障收益益，實現(xiàn)現(xiàn)利益最最大化責權劃分分應清晰晰、明確確，以利利于管理理效率提提高在戰(zhàn)略控控制上，，大醫(yī)院院擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定權和審審批權，，分院只只有戰(zhàn)略略建議權權和實施施權戰(zhàn)略控制內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略1、董事會負責戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估2、分院擁有戰(zhàn)略建議權和戰(zhàn)略實施權業(yè)務戰(zhàn)略1、分院可以在董事會整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務戰(zhàn)略，提出相應的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務和實現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)董事會批準后方可實施投資1、分院無對外投資權2、項目投資建設XX元范圍外，由董事會決定3、分院負責投資項目的方案策劃，董事會批準后，負責項目的具體實施在運營控控制上，，大醫(yī)院院擁有重重大事項項決策權權和運營營監(jiān)控權權，分院院擁有權權限內(nèi)的的經(jīng)營權權運營控制內(nèi)容經(jīng)營計劃制定1、分院制訂年度經(jīng)營計劃后，報董事會審批績效目標1、董事會確定分院的績效目標并考核2、分院既包括結果性的財務指標，也包括市場類、內(nèi)部運營類、組織成長類指標運營監(jiān)控1、董事會在權限范圍內(nèi)對分院固定資產(chǎn)投資、基建等重要投資進行審批，并對實施過程進行監(jiān)控；2、董事會對分院重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項進行審批3、董事會對分院經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控運營制度體系1、分院在董事會制訂的運營標準和管理制度內(nèi)，制訂分院的運營標準和管理制度，報董事會批準大醫(yī)院采采取以預預算為基基礎，對對分院的的資金、、資產(chǎn)等等進行嚴嚴格管理理財務控制內(nèi)容預算管理1、上級主管單位審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案2、董事會制定年度預算，經(jīng)上級主管單位審議批準資金管理1、分院有自己的財務部門、實行收支兩條線，獨立核算2、分院不直接對外借款3、分院無對外融資權和擔保權資產(chǎn)管理1、分院重大固定資產(chǎn)的購置和處置必須經(jīng)董事會審批2、分院擁有固定資產(chǎn)的使用權主要財務指標監(jiān)控1、分院定期上報財務分析，對主要財務指標進行分析2、主要監(jiān)控的財務指標：收入、成本費用、利潤、應收帳款等財務制度體系1、分院在董事會財務制度的框架內(nèi)制定分院的財務管理制度，報董事會批準后實施人力資源源控制主主要通過過對分院院的關鍵鍵崗位和和制度體體系的控控制來實實現(xiàn)人力資源控制制度人員任免1、下屬分院院長由董事會任命2、副院長、財務負責人由分院院長提名，董事會批準3、其他中層干部由分院院長提名，董事會批準薪酬管理1、董事會嚴格控制分院的薪酬總額2、分院院長、財務負責人的薪酬由董事會確定3、具體薪酬管理制度由分院根據(jù)董事會的指導原則制定，報董事會批準后實施考核管理1、分院院長由董事會考核2、分院副院長、財務負責人接受分院院長和董事會的雙重考核3、分院院長具體考核制度由分院根據(jù)董事會的指導原則制定，報董事會批準后實施4、董事會監(jiān)控分院院長考核工作的實施崗位及員工總量管理1、董事會嚴格控制分院的用工總量2、分院在董事會的指導下確定部門和崗位設置以及崗位人員編制，報董事會批準后實施人力資源制度體系1、分院根據(jù)董事會的指導原則制定，報董事會批準后實施大醫(yī)院需需要實施施必要的的審計監(jiān)監(jiān)督職能能，增強強分院經(jīng)經(jīng)營的透透明度，，從而保保證自身身的合法法權益審計控制內(nèi)容審計計劃1、制訂頒發(fā)內(nèi)部審計制度2、進行內(nèi)部控制風險普查3、制訂審計計劃常規(guī)審計1、人民醫(yī)院根據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制訂工作方案2、人民醫(yī)院成立審計小組，確定人員配置3、人民醫(yī)院組織實施常規(guī)審計，并提出整改建議4、分院負責審計整改意見的落實監(jiān)督5、分院按規(guī)定提供必要的信息專項審計1、人民醫(yī)院組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計等），并提出整改建議2、分院負責審計整改意見的落實監(jiān)督3、分院按規(guī)定提供必要的信息大醫(yī)院與與分院權權限劃分分主要管理/業(yè)務活動分院董事會相關部門負責人分院院長戰(zhàn)略管理分院業(yè)務戰(zhàn)略制定○●分院的合并、分立、變更公司形式、解散●分院增資、減資方案●分院產(chǎn)權或股權的變動、轉讓、劃撥●運營管理分院年度經(jīng)營計劃制定與修改○●分院新項目投資○●分院基建、大修項目○●分院固定資產(chǎn)購置、處置?○●分院合同簽訂、修改和取消○?○●○建議權?權限內(nèi)審審批權●最終審批批權大醫(yī)醫(yī)院院與與分分院院權權限限劃劃分分（（續(xù)續(xù)））主要管理/業(yè)務活動分院董事會相關部門負責人分院院長財務管理分院年度預算和決算方案○●分院利潤分配方案和彌補虧損方案○●分院預算內(nèi)的資金支出○○?●組織人事管理分院內(nèi)部部門和崗位設置○○?●分院人員編制○○?●分院院長●分院院長和財務負責人任免○?●分院院長和財務負責人薪酬水平●分院平均薪酬水平的確定和修改○●○建議議權權?權限限內(nèi)內(nèi)審審批批權權●最終終審審批批權權9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。23:50:5623:50:5623:501/4/202311:50:56PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2323:50:5623:50Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。23:50:5623:50:5623:5