企業(yè)重組過程中的財(cái)務(wù)解決方案一：什么是企業(yè)并購：企業(yè)并購是一種資源的分配和再分配的過程，同時(shí)也是企業(yè)壯大的一種重要方式。企業(yè)通過并購可以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、降低交易成本、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、達(dá)到股東財(cái)富最大化的目的?？v觀其百余年的演進(jìn)歷程，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)兼并活動已同趨復(fù)雜化、規(guī)?；?，它與社會經(jīng)濟(jì)、金融、投資、企業(yè)戰(zhàn)略管理等交融在一起，形成了復(fù)雜的兼并機(jī)制。自19世紀(jì)末20世紀(jì)初英、美等西方國家發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀(jì)90年代開始，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)體的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟(jì)格局被打破，從而引發(fā)了新一輪的企業(yè)并購浪潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990.1999年全球并購價(jià)值額增長了近7倍，1999年高達(dá)34000億美元1,進(jìn)入2000年全球企業(yè)并購數(shù)量為30714起，交易金額達(dá)到3.3萬億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1999年的2.3萬億美元。并購范圍逐步擴(kuò)大，面對新的經(jīng)濟(jì)格局，所有行業(yè)都正面臨著并購的洗禮，并購成為各個(gè)行業(yè)通用的重組工具。在蔓延全球的跨國并購，使經(jīng)營規(guī)則與文化理念通過企業(yè)實(shí)體帶入世界各個(gè)角落，并根植于交易雙方的市場環(huán)境之中，跨國并購己不再限于商業(yè)上的需求，而且具有文化、政治等多方面的深刻意義。縱觀全球知名成功企業(yè)的發(fā)展道路，其實(shí)際上是一個(gè)不斷并購的發(fā)展過程。正如美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治?斯蒂格勒所說：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的。企業(yè)并購既然如此廣泛地使用，那么它必然存在著內(nèi)在的優(yōu)越性”。在現(xiàn)代社會中，綜艦中外企業(yè)，企業(yè)之問的并購行為越水越多地發(fā)生，企業(yè)利用并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升競爭力，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的目的。企業(yè)并購的主要動機(jī)和最終收益是希望利用并購重組產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)一即1+1>2的效應(yīng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)利潤的長期穩(wěn)定增長。企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生是企業(yè)并9自重組的目標(biāo)，是在財(cái)務(wù)方面給企業(yè)帶來的種種效益，也是企業(yè)并購重組交易和行為開展的自i『提，更是判斷企業(yè)并購重組成功的條件。傳統(tǒng)企業(yè)并購理論認(rèn)為，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的取得不是由于效率的提高，而是由于稅法、會計(jì)處理原則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)會流量上的收益，其具體體現(xiàn)為資盒成本的降低和合理的避稅效應(yīng)。但是隨著對現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展過程中作用的提升以及企業(yè)并購理論、實(shí)踐的發(fā)展，在對財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的認(rèn)識上，已經(jīng)有所擴(kuò)展，并購給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益，不僅是以上制度政策性因素產(chǎn)生的資金上的效益，還包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化帶來的財(cái)務(wù)動作能力的提高，是企業(yè)通過低成本的擴(kuò)張，提高對財(cái)務(wù)資源和經(jīng)濟(jì)資源的有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的價(jià)值增值。盡管每個(gè)企業(yè)的并購重組產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的具體形式不同，但最終企業(yè)并購重組的成功都應(yīng)當(dāng)有贏利能力的提高、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長等方面的正面體現(xiàn)。并購重組能否產(chǎn)生正面的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是并購重組行為的關(guān)鍵。本文所研究的企業(yè)并購重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，都是指對企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長有利的正面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。1. 2相關(guān)概念界定并購重組在2006年頒布的《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》中，重批是指企業(yè)制定和控制的，將顯著改變企業(yè)組織形式、經(jīng)營范圍或經(jīng)營方式的計(jì)劃實(shí)施行為”2。重組包括企業(yè)法人邊界內(nèi)的重組行為，也包括超越企業(yè)法人邊界的法人之間的重組行為，企業(yè)重組的具體形式非常多，例如資產(chǎn)置換、股權(quán)拍賣、業(yè)務(wù)置換等各種具體方式.例如，2006年12月4同財(cái)政部頒布的新的《企業(yè)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則》“第七章重組清算”中就將重組劃分為“改制、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并、分立、托管”等多種具體方式”。企業(yè)分立方式的重組，應(yīng)當(dāng)明晰分立后的企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性或者資產(chǎn)相關(guān)性原則劃分各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債以及至營業(yè)務(wù).企業(yè)的合并重組分為新設(shè)合并、吸收合并兩種具體形式。企業(yè)還有承擔(dān)負(fù)債方式的重組方式。J下因?yàn)橹亟M行為的復(fù)雜性和重組行為的具體形式在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中有多種多樣的表現(xiàn)形式，所以，各研究者對重組的分類也是多種多樣。上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會3就對重組進(jìn)行了較為復(fù)雜的分類：按照重組的具體內(nèi)容將重組分為業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、負(fù)債重組、股權(quán)重組、人員重組和管理體制重組：按照重組的具體形式將重經(jīng)分為分拆重組、整合重組和內(nèi)部優(yōu)化重組：按照重組采取的手段將重組分為行政式重組、經(jīng)濟(jì)式重組和法律式重組：按照重組中有關(guān)各方的地位將重組分為合并式重組、控制式重組和吸納式重組：根據(jù)重組目的將重組分為擴(kuò)張式企業(yè)重組、收縮式企業(yè)重組、控制權(quán)轉(zhuǎn)移式企業(yè)重組和內(nèi)部重整式企業(yè)重組。這些重組分類各有角度，都有其合理性，但較為復(fù)雜，而且各種重組分類方式之間多有交叉。本文中所涉及的并購重組不僅包括企業(yè)自身的內(nèi)部重組，也包括企業(yè)與外部法人之間的相關(guān)重組行為。但由于文章篇幅所限，我們將著重討論企業(yè)與外部法人之間的并購重組行為。本文的案例也將選擇兩間互相獨(dú)立的公司的并購重組行為進(jìn)行分析。本文按照會計(jì)要素的分類將企業(yè)與外部法人完成并購行為后的企業(yè)財(cái)務(wù)重組行為分為資產(chǎn)重組、股權(quán)重組和負(fù)債重組三大類型，并且將企業(yè)的整合行為歸結(jié)為管理重組。以下對企業(yè)幾種具體的重組行為的具體內(nèi)涵予以說明。（1）資產(chǎn)重組的概念綜述資產(chǎn)是指企業(yè)過去的交易和事物形成的、由企業(yè)擁有和控制的、預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源。資產(chǎn)重組是指企業(yè)資產(chǎn)的擁有者、控制者與企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行的，對企業(yè)資產(chǎn)的分布狀態(tài)進(jìn)行重新組合、調(diào)整、配置的過程，或?qū)υO(shè)在企業(yè)資產(chǎn)上的權(quán)利進(jìn)行重新配置的過程。企業(yè)資產(chǎn)的重新組合和安排，包括資產(chǎn)在不同地區(qū)、行業(yè)、品種等配置結(jié)構(gòu)上的重新安排，也包括管理和運(yùn)營資產(chǎn)的組織形式的重新安排，目的在于提高擁有者或控制者獲取未來收益的能力。（2）股權(quán)重組的概念綜述股權(quán)重組是指股份制企業(yè)的股東（投資者）或股東持有的股份發(fā)生變更。它是企業(yè)重組的一種重要類型，是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中最為經(jīng)常發(fā)生的重組事項(xiàng)。股權(quán)重組主要包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股兩種形式。股權(quán)轉(zhuǎn)讓是指企業(yè)的股東將其擁有的股權(quán)或股份，部分或全部轉(zhuǎn)讓給他人；增資擴(kuò)股是指企業(yè)向社會募集股份、發(fā)行股票、新股東投資入股或原股東增加投資擴(kuò)大股權(quán)，從而增加企業(yè)的資本金。股權(quán)重組一般不需經(jīng)清算程序，其債權(quán)、債務(wù)關(guān)系在股權(quán)重組后繼續(xù)有效。（3）負(fù)債重組的概念綜述負(fù)債重組是指債權(quán)人在債務(wù)人發(fā)生財(cái)務(wù)困難情況下，債權(quán)人按照其與債務(wù)人達(dá)成的協(xié)議或者法院的裁定做出讓步的事項(xiàng)。負(fù)債重組的主要方式有：1.以非現(xiàn)金（包括庫存現(xiàn)余和銀行存款）資產(chǎn)清償全部或部分債務(wù)；2.修改負(fù)債條件清償全部或部分債務(wù)。包括延長還款期限、降低利率、免去應(yīng)付未付的利息、減少本會等；3.債務(wù)人通過發(fā)行權(quán)益性證券清償全部或部分債務(wù)；（4）以上三種方式的組合運(yùn)用。現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中存在大量企業(yè)由于過度利用財(cái)務(wù)杠桿而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)困難局面，而要想使企業(yè)平穩(wěn)渡過財(cái)務(wù)危機(jī)，很多時(shí)候是需要利用負(fù)債重組的方式來化解的。（3）管理重組的概念綜述管理重組是企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)重組后，以市場為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為手段的商務(wù)模式形成，對戰(zhàn)略重組、財(cái)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源重組、企業(yè)文化重組以及管理信息系統(tǒng)重組等企業(yè)管理各方面的綜合調(diào)整，并最終形成新組織的核心競爭力。管理重組是在已確定的環(huán)境下，當(dāng)企業(yè)資源及資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，目標(biāo)與責(zé)任也發(fā)生變化的條件下，能夠提高企業(yè)競爭力、能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的新的管理模式或方式。從這個(gè)意義上說，管理重組就是創(chuàng)造一個(gè)全新的資源配置方式，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭環(huán)境中良好地生存與發(fā)展。在本文中，我們將重點(diǎn)研究資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三個(gè)方面。協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)SynergyEffects,簡單地說，就是F+l>2”的效應(yīng)。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(OperatingSynergy)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)(FinancialSynergy)。協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個(gè)方面：一是范圍經(jīng)濟(jì)：并購者與目標(biāo)公司核心能力的交互延伸。二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)：合并后產(chǎn)品單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴(kuò)大而下降。三是流程/業(yè)務(wù)/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組：減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。MarkSirower曾經(jīng)給出一個(gè)判斷并購價(jià)值的公式：并購戰(zhàn)略的價(jià)值=協(xié)同效應(yīng).溢價(jià)所謂溢價(jià)是并購者付出的超過公司內(nèi)在價(jià)值以外的價(jià)格。如果溢價(jià)為零，那么并購價(jià)值=協(xié)同效應(yīng)。如果沒有協(xié)同效應(yīng)，那么并購溢價(jià)就是并購方送給目標(biāo)公司的禮物。并購戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)之一是：付出的溢價(jià)是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購戰(zhàn)略一旦失敗，代價(jià)高昂，無論是金錢，還是聲譽(yù)。所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項(xiàng)并購對自身利益影響的兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，就是對潛在的協(xié)同效應(yīng)和并購溢價(jià)。當(dāng)并購方的出價(jià)遠(yuǎn)高于公司的內(nèi)在價(jià)值，而溢價(jià)又沒有潛在協(xié)同效應(yīng)來支撐的時(shí)候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關(guān)者就會懷疑并購方的并購動機(jī)。如果并購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當(dāng)成事實(shí)。而在并購涉及國際政治因素時(shí)，這種并購更會給懷疑論者提供一個(gè)值得利用的理由。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財(cái)務(wù)方面給并購公司帶來收益:包括財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項(xiàng)目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來效益，同樣以企業(yè)并購為例，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時(shí)間分布上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴(kuò)大，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流入更為充足。就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報(bào)速度、時(shí)間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時(shí)間分布相對平均，即當(dāng)一個(gè)行業(yè)投資收到報(bào)酬時(shí)，可以用于其他行業(yè)的投資項(xiàng)目，待到該行業(yè)需要再投資時(shí)，又可以使用其他行業(yè)的投資回報(bào)。通過財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動的自由現(xiàn)金流量，從而達(dá)到優(yōu)化內(nèi)部資金時(shí)間分布的目的。（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。同時(shí)兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個(gè)小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報(bào)酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)一種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)，另外幾種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險(xiǎn)相互抵消。投資組合理論認(rèn)為只要投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險(xiǎn)的作用。（3）企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的JxL險(xiǎn)就越小。合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力會從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)企業(yè)。因?yàn)橐坏┘娌⒊晒Γ瑢ζ髽I(yè)負(fù)債能力的評價(jià)就不再是以單個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個(gè)兼并后的企業(yè)為基礎(chǔ)，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對企業(yè)融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼并企業(yè)，通過兼并，使其信用等級提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。（4）企業(yè)籌集資余費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個(gè)企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費(fèi)用要明顯小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證券的費(fèi)用之和。1.3主要內(nèi)容與章節(jié)結(jié)構(gòu)本文針對重點(diǎn)的三種重組類型進(jìn)行了研究，通過對重組行為的特點(diǎn)、重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是如何產(chǎn)生的等內(nèi)容的分析，希望可以為企業(yè)在并購重組過程中提供參考，以便充分利用各類重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。本文共分六章，具體安排如下：第一章為緒論，主要闡述在現(xiàn)階段研究企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的背景與意義、一些可能涉及的概念的澄清和本文的研究目的。作者的研究方法和主要的創(chuàng)新點(diǎn)。第二章主要通過對國內(nèi)外現(xiàn)狀以及已有的學(xué)術(shù)成果進(jìn)行研究，分析在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下研究財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的意義。第三章企業(yè)并購重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的理論分析。包括企業(yè)并購的動因，企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)分析。企業(yè)并購重組的原因多種多樣，但是企業(yè)進(jìn)行并購的最根本原因一般都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化的目標(biāo)。本文分析了并購的動因。協(xié)同效應(yīng)按其產(chǎn)生價(jià)值的方式不同可分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。它們分別通過提高管理效率、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、降低資本成本、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力等作用途徑為收購企業(yè)創(chuàng)造新增價(jià)值。第四章是從財(cái)務(wù)管理的角度對資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三個(gè)方面進(jìn)行重點(diǎn)研究。作者試圖在目前已有成果的基礎(chǔ)上，從幾種不同的角度出發(fā)，建立財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的分析思路。第五章是對實(shí)際案例資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三個(gè)主要方面進(jìn)行具體分析，指導(dǎo)企業(yè)如何在實(shí)際工作中從財(cái)務(wù)的角度分析判斷企業(yè)并購是否給企業(yè)帶來了正面的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并就如何實(shí)現(xiàn)并購重組中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)最大化提出了努力的方向。第六章是本文的結(jié)論，指出各類重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)影響的關(guān)鍵因素，并針對重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的更好產(chǎn)生提出相關(guān)建議。研究方法在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)、經(jīng)濟(jì)同益全球化、市場競爭加劇的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展必須有建立在企業(yè)核心競爭力基礎(chǔ)之上的持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)盈利能力的根本保證，沒有競爭力的企業(yè)連基本的生存都得不到保證，更談不上發(fā)展。通過企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理組織的重新組合以及通過從企業(yè)外部獲得企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源和專長，培育和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)并購重組的最終目的。本文從簡單分析現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)并購重組的具體類型入手，對各類并購重組行為分別進(jìn)行研究，探尋現(xiàn)實(shí)中每類并購重組行為的具體方式及其產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的規(guī)律、原因和關(guān)鍵因素，提出相關(guān)結(jié)論。本文重點(diǎn)分析資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三種重組類型。在對重組進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，本文參考了其他研究者對重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的成果，對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行行了綜合與總結(jié)，指出企業(yè)重組是企業(yè)快速發(fā)展的重要手段，重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是進(jìn)行企業(yè)并購重組的根本目的，是企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長的保證。其次，本文對三類重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生進(jìn)行了分別研究，分析財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的特點(diǎn)和規(guī)律，分析影響重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的因素，并通過案例分析總結(jié)企業(yè)并購重組具體操作對于企業(yè)的并購重組效果的影響，提出相關(guān)建議。本文的研究結(jié)論，對于企業(yè)利用重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來發(fā)展企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義，本文最后對各類型重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生規(guī)律提出自己的結(jié)論，指出各類重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)影響的關(guān)鍵因素，并針對重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的更好產(chǎn)生提出相關(guān)建議，以期對其他企業(yè)進(jìn)行重組行為時(shí)產(chǎn)生更好的正面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)提供一點(diǎn)參考和借鑒。本文采用了案例分析的研究方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的案例對資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三種類重組中財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，通過案例分析對本文的結(jié)論進(jìn)行了補(bǔ)充。主要創(chuàng)新點(diǎn)論文的創(chuàng)新之處首先體現(xiàn)在對企業(yè)并購重組的分類是從財(cái)務(wù)管理的角度關(guān)注資產(chǎn)和負(fù)債重組，從企業(yè)管理角度關(guān)注管理重組。這種分類有助于我們作為財(cái)務(wù)專家來關(guān)注重組的財(cái)務(wù)實(shí)質(zhì)，有助于企業(yè)有效利用并購重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，有利于重組后企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和企業(yè)利潤的長期穩(wěn)定增長。本文在對重組劃分為四大類的基礎(chǔ)上，主要分析了資產(chǎn)重組、負(fù)債重組和管理重組三種類重組中財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的特點(diǎn)和規(guī)律性，分別研究了三類重組行為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，研究了對各類重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)塵的原因和可能帶來的結(jié)果，這對于指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)中的重組行為、控制重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生具有積極意義，有利于分清現(xiàn)實(shí)中各類重組行為交叉的影響，有利于實(shí)際經(jīng)濟(jì)塵活中對重組行為進(jìn)行有理論依據(jù)的管理與控制。2文獻(xiàn)綜述國外研究現(xiàn)狀美國學(xué)者H.伊戈?duì)?安索夫(H.Igor.Ansoff)于20世紀(jì)60年代第一個(gè)提出了協(xié)同的概念4。日本的戰(zhàn)略專家伊丹廣之則把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分5。布瑞德雷、迪塞和基姆(Bradley,M.AnandE.HanDesai,Kim,1998)對1963.1984年間資料的研究中，計(jì)算了總財(cái)富的變化額，即從協(xié)同效應(yīng)對并購雙方股東財(cái)富的影響上得出，目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)的合并結(jié)果在每個(gè)時(shí)期為正，其中包括并購者超額財(cái)富收益為負(fù)1998年，并且并購所產(chǎn)生的協(xié)同作用收益在幾十年中是相對穩(wěn)定的，位于7%到8%之間。博科維茨和維拉亞奈恩(Berkovitch,Narayanan,1993)也得到了類似的結(jié)論，即總收益大部分為正，而且在兼并和接管活動中，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)似乎成了主要的推動因素，并購活動傾向于價(jià)值創(chuàng)造。馬克.L塞羅沃從博弈的角度研究和揭示了并購公司在謀求并購其他公司時(shí)為什么常常付出太大的代價(jià)，為什么從來沒有實(shí)現(xiàn)增加績效和競爭力的承諾：在過度競爭的市場上，在股票價(jià)格充分反映了其預(yù)期業(yè)績的情況下，僅僅取得己包含在現(xiàn)有股價(jià)中的預(yù)期業(yè)績已經(jīng)是一種很難的挑戰(zhàn)了，即并購過于樂觀6。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅爾(Roll)提出，管理者由于雄心、自大或過分驕傲而在評估財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)時(shí)會有過分樂觀的情況，二者可能造成最終并購活動的失敗7。菲利浦.C.哈斯佩斯拉格和戴維.B.杰米森認(rèn)為企業(yè)并購中存在著不能創(chuàng)造價(jià)值的情況，他們將這種情況定義為‘價(jià)值凝聚”。8(ValueCapture)。它是指公司的價(jià)值從原來的股東或利益相關(guān)者那罩聚類到合并后的新公司罩，新公司的價(jià)值的確是增加了，但從社會的角度來看價(jià)值只是發(fā)生了轉(zhuǎn)移，并沒有從總量上發(fā)生變化。價(jià)值凝聚是一種一次性的交易活動，其直接目的并不是交易后企業(yè)能力的重組與整合，而是短期的公司財(cái)務(wù)業(yè)績的改進(jìn)。2. 2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國經(jīng)濟(jì)學(xué)界對企業(yè)并購活動的研究始于上世紀(jì)90年代。針對我國企業(yè)并購的發(fā)展，學(xué)者們對我國并購的發(fā)展動因、特征、作用、政府行為及國有資產(chǎn)流失等諸多問題進(jìn)行了激烈的探討，但對于“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”這一企業(yè)并購的新問題的研究為數(shù)不多，尚停留在對西方理論的引進(jìn)和應(yīng)用階段，主要研究成果如下。許明波(1997)對并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式(合理避稅效應(yīng)，價(jià)值低估效應(yīng)，預(yù)期效應(yīng)等)進(jìn)行了簡要的論述11;陸玉明(1999)則強(qiáng)調(diào)分析了不同類型兼并中的潛在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)12,分析了無形資產(chǎn)對企業(yè)并購的影響，認(rèn)為在企業(yè)并購中依托品牌、專利技術(shù)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮可以產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并極大的提高并購績效'。馮根福、吳林江(2001)等采用公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析以考察并購后公司整體業(yè)績是否提高，協(xié)同效應(yīng)是否得以實(shí)現(xiàn)此做出過研究14。此外，夏新平、宋光耀(1999)認(rèn)為并購企業(yè)決策者可以利用收集到的己方和目標(biāo)企業(yè)的過去、目前和預(yù)測兼并后將來的各類數(shù)據(jù)，按并購活動可能增加的現(xiàn)金流量進(jìn)行分析、歸納和計(jì)算，從而得到財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的估計(jì)值，這一內(nèi)部計(jì)算模型為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的量化提供了思路15,然而對模型中關(guān)鍵參數(shù)的確定以及人為假設(shè)可能導(dǎo)致的重大誤差如何處理都沒有提及，難以為協(xié)同效應(yīng)的準(zhǔn)確計(jì)量提供依據(jù)。企業(yè)通過并購資源整合，充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，包括管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，這將有助于企業(yè)提高在市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在的核心能力；并通過提高競爭優(yōu)勢和加強(qiáng)核心能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升16。從最終的財(cái)務(wù)結(jié)果來看，并購的價(jià)值創(chuàng)造就是增加合并后新企業(yè)的凈現(xiàn)金流量。從以上文獻(xiàn)分析中我們可以看出，對于協(xié)I司效應(yīng)的度量，在過去幾十年的時(shí)惻里受到眾多專家學(xué)者的廣泛專注，但是學(xué)術(shù)界的研究成果大多數(shù)偏重于定性分析和實(shí)證研究3企業(yè)并購重組的理論分析企業(yè)并購重組的動因企業(yè)并購重組的原因多種多樣，但是企業(yè)進(jìn)行并購的最根本原因一般都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化的目標(biāo)，并進(jìn)行具體的企業(yè)重組行為。美國學(xué)者FredJeston和Kwangschung等很多學(xué)者都對企業(yè)并購重組的動因進(jìn)行了總結(jié)。綜合而言，企業(yè)行重組的原因可以劃分為以下幾個(gè)方面：企業(yè)重組的基礎(chǔ)原因企業(yè)重組的最原始原因是利潤最大化和提升企業(yè)效率。企業(yè)會為了謀求更高的市場占有率，爭奪市場主動權(quán)而進(jìn)行重組。由于企業(yè)面臨競爭壓力，企業(yè)并購重組可能表現(xiàn)為開擴(kuò)新市場、提高市場的占有率、提高對產(chǎn)品在市場上的控制力，最終獲取超過競爭對手的利潤。根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院的利潤效應(yīng)模型(profitimpactofmarketstrategy,PIMS),市場占有率對公司的盈利能力和創(chuàng)造凈現(xiàn)金流的能力的影響最大，所以提高市場占有率是重組行為的最主要目的之通過并購重組，企業(yè)可以調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，借鑒其它企業(yè)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、管理和企業(yè)文化方面的長處，規(guī)避企業(yè)成長周期對企業(yè)效益的負(fù)面影響，可以保證企業(yè)的長期競爭能力和盈利能力。這些不同的具體重組方式都是為了同一個(gè)目的，就是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的長期利潤總額，總之，效率原因是企業(yè)進(jìn)行重組的最根本原因。企業(yè)重組的管理者與所有者博弈動因企業(yè)是一個(gè)組織，企業(yè)是一個(gè)契約的集合。企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代公司制階段，大部分企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)已經(jīng)發(fā)生了分離，企業(yè)經(jīng)營過程中存在委托代理關(guān)系，為了降低代理成本，企業(yè)可能會進(jìn)行重組行為。一方面，企業(yè)重組行為是企業(yè)所有者“威脅''企業(yè)管理層的一種手段。如果經(jīng)營不好，就可能被并購，管理層可能會失去崗位。另一方面，企業(yè)管理層也會因?yàn)樽陨砝骝?qū)動進(jìn)行重組。股東關(guān)心企業(yè)利潤的增長，層更加關(guān)心自身的收入、社會聲望和工作的穩(wěn)定性等，管理層與股東的目標(biāo)在很多時(shí)候是不一致的。企業(yè)重組的政府政策動因很多時(shí)候，政府為了達(dá)到提高就業(yè)、調(diào)整國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、進(jìn)行專門技術(shù)開發(fā)、避免金融危機(jī)等大的政策目標(biāo)，而要求企業(yè)進(jìn)行重組。企業(yè)也會為了享受政府的稅收優(yōu)惠等政策原因而進(jìn)行重組。企業(yè)為了合理避稅，有些利潤額很大的企業(yè)，可能會去重組一些目前虧損、但以后發(fā)展符合本企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)，利用虧損企業(yè)的虧損延期彌補(bǔ)來避稅：企業(yè)為了擺脫債務(wù)困境，作為債務(wù)人的企業(yè)會主動尋求與債權(quán)人達(dá)成負(fù)債重組協(xié)議，債權(quán)人為了自己的債權(quán)能夠得到更好的清償，也會有進(jìn)行負(fù)債重組的意愿。企業(yè)為了達(dá)到政府規(guī)定的上市條件而進(jìn)行重組行為。企業(yè)重組的財(cái)務(wù)壓力原因企業(yè)由于過度利用財(cái)務(wù)杠桿，就有可能經(jīng)營不善導(dǎo)致企業(yè)資金緊張，財(cái)務(wù)壓力大，這種情況下，企業(yè)會被迫進(jìn)行負(fù)債重組。2006年8月27日頒布的《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》21的第八章《重整》與第九章《和解》給予了企業(yè)在特殊財(cái)務(wù)狀況下進(jìn)行負(fù)債重組的機(jī)會。債務(wù)人或者債權(quán)人可以直接向人民法院申請對債務(wù)人進(jìn)行重整。債權(quán)人申請對債務(wù)人進(jìn)行破產(chǎn)清算的，在人民法院受理破產(chǎn)申請后、宣告?zhèn)鶆?wù)人破產(chǎn)前，債務(wù)人或者出資額占債務(wù)人注冊資本十分之一以上的出資人，也可以向人民法院申請重整。債務(wù)人可以依照法律規(guī)定，直接向人民法院申請和解：也可以在人民法院受理破產(chǎn)申請后、宣告?zhèn)鶆?wù)人破產(chǎn)前，向人民法院申請和解。企業(yè)重組的協(xié)同效應(yīng)分析企業(yè)重組的根本目的是為了產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以體現(xiàn)為協(xié)同效應(yīng)、擴(kuò)張效應(yīng)、社會福利增加效應(yīng)等多種不同的具體形式，但最終都會體觀為企業(yè)贏利能力的增加、企業(yè)利潤的增長，企業(yè)股東利益的最大化。當(dāng)然，在政府主導(dǎo)下的企業(yè)重組，其目標(biāo)更多的時(shí)候具有綜合性，例如發(fā)展某個(gè)行業(yè)、提高就業(yè)等，這些目標(biāo)指導(dǎo)下的重不一定能夠產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但對于具有市場主動權(quán)的市場經(jīng)濟(jì)的主體，企業(yè)的重組主追求財(cái)務(wù)阱同效應(yīng)的提高，追求企業(yè)贏利能力的提高。2「中華人民共和困企業(yè)破產(chǎn)法》，2006年8月27fl通過，自2007年6月111起施行。協(xié)同效應(yīng)(Synergy)是指并購重組后的企業(yè)總體效率提高，并購重組的企業(yè)效益大于并購前各個(gè)企業(yè)單獨(dú)經(jīng)營時(shí)的效益之和，取得“1+1>2”效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(OperatingSynergy)、財(cái)務(wù)協(xié)同效)立(FinancialSynergy)和管理協(xié)同效應(yīng)(ManagementSynergjes)mj方面。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要是指企業(yè)重組后達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、要素互補(bǔ)等動因，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)(economyofscale)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)(economyofscope)兩大部分。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中可以通過各種手段來解決規(guī)模效應(yīng)不足問題，一一是通過企業(yè)自身的積累的方式來實(shí)現(xiàn)，這種方式比較緩慢：還有就是通過企業(yè)重組的手段來實(shí)現(xiàn)，利用現(xiàn)有的資源迅速將企業(yè)做大。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，(economyofscale)主要表現(xiàn)在兩個(gè)層次：生產(chǎn)線規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和企業(yè)整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。生產(chǎn)線規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指由于重組后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，能夠使企業(yè)生產(chǎn)線達(dá)到最佳生產(chǎn)規(guī)模，能夠打通原來不可能打通的生產(chǎn)流程，降低產(chǎn)品成本，還能夠解決專業(yè)化生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)與配合問題：企業(yè)整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)則是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，企業(yè)可以通過統(tǒng)一銷售渠道節(jié)省銷售費(fèi)用，通過統(tǒng)一營銷策略節(jié)省廣告費(fèi)用，通過統(tǒng)一管理節(jié)省管理費(fèi)用，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后通過提高研發(fā)投入獲得企業(yè)技術(shù)水平提升，通過企業(yè)信譽(yù)高可以獲得更大的舉債能力和更低的融資成本，這些由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的好處都會提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要從兩個(gè)方面來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，一方面入的增加：另一方面是成本的降低。收入的增加一般是由于生產(chǎn)線的增加，企業(yè)能向原來各自的顧客提供更多的產(chǎn)品，能夠提供競爭對手所不能提供的產(chǎn)品或者服務(wù)；公司的規(guī)模擴(kuò)大后，有利于其進(jìn)廳品，牌建設(shè)，會形成更大的市場控制能力，會使企業(yè)贏得更高的銷售額和更高的利潤率。成本的降低主要是由于更大的生產(chǎn)規(guī)?？梢詭砥髽I(yè)單位生產(chǎn)成本的下降，還可以帶來營銷、研發(fā)的集中，可以節(jié)約相關(guān)成本。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，還可以增強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商和銷售商的議價(jià)能力，獲得更低的原材料采購價(jià)格和更高的產(chǎn)品銷售價(jià)格。規(guī)模經(jīng)濟(jì)還可以使企業(yè)享受學(xué)習(xí)效應(yīng)的好處，可以使企業(yè)增加研發(fā)投入，提高技術(shù)水平，這都有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生也需要很多條件，規(guī)模大的企業(yè)不一定贏利能力就都強(qiáng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生與其他很多因素相關(guān)。例如企業(yè)經(jīng)營市場地域、企業(yè)文化、重組后財(cái)務(wù)狀況、科技投入等方面的因素都會影響企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生。現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，很多橫向業(yè)務(wù)重組最終以失敗告終，主要是由于擴(kuò)張后沒有進(jìn)行很好的管理重組，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)資源緊張，導(dǎo)致企業(yè)資會鏈的斷裂，企業(yè)只能失敗。內(nèi)部管理重組行為和能力跟不上，會最終導(dǎo)致企業(yè)重組行為的失敗。范圍經(jīng)濟(jì)(economyofscope)效應(yīng)主要是指企業(yè)重組后，可以利用一組生產(chǎn)要素提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，可以利用已有的設(shè)備、技術(shù)和能力提供與原來相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，以從整體上提升重組后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。范圍經(jīng)濟(jì)(economicsofscope)也會提高企業(yè)的收入、降低企業(yè)的成本。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)重組后，由于重組企業(yè)之間投資機(jī)會與資金的互補(bǔ)性、規(guī)模擴(kuò)大后企業(yè)舉債能力增加等原因，能夠使獲得更低加權(quán)平均成本的債務(wù)資金，也可能是由于合并的企業(yè)中有的有閑置資金，另一方正好可以利用，降低對籌資額，降低資金成本：還可以提升企業(yè)形象和股權(quán)使企業(yè)能夠獲得更低成本的資本市場融資，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在企業(yè)通過重組可以通過合理避稅、虧損遞補(bǔ)、資金利用效率提高等手段，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，取得方式不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計(jì)處理管理以及證券交易內(nèi)在規(guī)律而產(chǎn)生的。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面22：（1）可獲得降低資金成本的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（2）通過并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理避稅的協(xié)同效應(yīng)；（3）可以產(chǎn)生股票價(jià)格上漲、市盈率上升的預(yù)期效應(yīng)。其中，預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購使股票市場對企業(yè)股票評價(jià)發(fā)生改變而對股票價(jià)格的影響企業(yè)通過重組還可以節(jié)省投資時(shí)間，節(jié)約投資成本，縮短投資回收期，有利于企業(yè)投資取得更大的回報(bào)。只要控制得當(dāng).包括資產(chǎn)重組、股權(quán)重組、負(fù)債重組和管理重組在內(nèi)的企業(yè)各類重組都有可能使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，并實(shí)觀范圍經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)總體管理效率提高，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)觀財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。我們將在第四章重點(diǎn)討論財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的幾個(gè)方面。管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是并購給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。第一，可以省管理費(fèi)用。第二，可以提高企業(yè)的運(yùn)營效率。如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了8公司之后，B公司的效率便會提高。第三，充分利用過剩的管理資源。如果一家公司有一高效率的管理隊(duì)伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司同常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司其過剩的管理資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。管理人員的專i'—J矢n識是管理協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的保證，企業(yè)通過直接雇傭管理人員受各種條件限制，因此發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)可以通過重組的方式來實(shí)現(xiàn)。除本文第四章將會本文就將從管理重組的戰(zhàn)略重組、資源重組、業(yè)務(wù)整合、人員重組等方面來分析財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生以外，管理重組的其它方面也會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)：多元化經(jīng)營效應(yīng)一.多元化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，可以通過內(nèi)部增長來進(jìn)行，也可以通過重組行為來實(shí)現(xiàn)，為了快速進(jìn)行多元化，企業(yè)經(jīng)常采用重組的手段來進(jìn)行多元化。有時(shí)企業(yè)為了提高資金利用效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營投資風(fēng)險(xiǎn)，遵從“不要將雞蛋全部放在一個(gè)籃子里”的投資理念，進(jìn)行多元化投資，從而進(jìn)行相關(guān)的重組行為。一個(gè)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)不成功，也可能會進(jìn)入相關(guān)的投資領(lǐng)域，期望通過進(jìn)入利潤率水平較高的行業(yè)以取得成功，企業(yè)還有可能為了經(jīng)營方向的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變而進(jìn)入新的行業(yè)。通過重組，獲得相關(guān)企業(yè)控股權(quán)，縮短進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投入產(chǎn)出時(shí)間?？傊晒Φ亩嘣?jīng)營可以給企業(yè)帶來限大的效益，通過企業(yè)并購重組實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，實(shí)觀重組的協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)鏈完整效應(yīng)…?企業(yè)為了控制產(chǎn)業(yè)鏈，確保原材料、半成品供應(yīng)，確銷售市場的主動權(quán)等，進(jìn)行向上游或者下游擴(kuò)張的重組，通過重組擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈的完整可以利用市場內(nèi)部化效應(yīng)，節(jié)省交易費(fèi)用，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；產(chǎn)業(yè)鏈的完整還可以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)的波動，在一個(gè)時(shí)期，上游產(chǎn)業(yè)利潤率可能最高，但在另一個(gè)時(shí)期，產(chǎn)業(yè)的中游和下游就成了利潤率最高的部分，擁整的產(chǎn)業(yè)鏈就以應(yīng)對這種市場的波動，保證企業(yè)任何時(shí)候都能夠享有合理的利潤，保證企業(yè)的長期發(fā)展與增長。并且企業(yè)還可以通過重組來獲得自己所缺乏的知識產(chǎn)權(quán)、關(guān)鍵設(shè)備和技術(shù)等關(guān)鍵因素，獲得管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。也有企業(yè)通過重組來縮短產(chǎn)業(yè)鏈，其根本目的也是為了提高經(jīng)濟(jì)效益，，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)重組在產(chǎn)業(yè)鏈方面的考慮也是重組協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的一個(gè)重要方面。技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)…?以獲取新技術(shù)為直接目的的重組會產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng)，促進(jìn)技術(shù)水平的提高。企業(yè)通過重組可能會增加研發(fā)的投入，加速企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，也可能會直接帶來技術(shù)引進(jìn)，提高企業(yè)的技術(shù)水平，還可能會通過其他方式來提高企業(yè)的技術(shù)水平，不論通過何種形式，最終目的都是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。也就是說企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的目的就是為了產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?？傊?，企業(yè)并購重組的協(xié)同效應(yīng)具有多種具體的表現(xiàn)形式，各研究者對重組中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的具體表述也不盡相同，但企業(yè)并購重組最終可以通過各種不同的形式提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)利潤的長期穩(wěn)定增長，這就是企業(yè)重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。本文研究的企業(yè)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)重組的正面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，如果沒有特別說明是負(fù)面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)就都是指企業(yè)重組的J下面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。4企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究企業(yè)資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析資產(chǎn)重組是對企業(yè)可支配資源的重新組合，企業(yè)通過對資產(chǎn)的重新組合盤整，尋求更優(yōu)的資產(chǎn)配置方式，由此帶來更高的管理效率、更好的盈利水平等利好因素，從而企業(yè)資產(chǎn)重組成功。從資產(chǎn)負(fù)債表中可以看出，企業(yè)在并購以后資產(chǎn)重組形式多樣，除了待攤費(fèi)用以外，每一種資產(chǎn)都可能成為企業(yè)資產(chǎn)重組的對象。本文將重點(diǎn)對貨幣資金、應(yīng)收款項(xiàng)、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行分析相關(guān)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。貨幣資金重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，幾乎每一項(xiàng)資產(chǎn)重組交易中，資產(chǎn)的出售或者購買，都會以貨幣資金來計(jì)價(jià)，即使是資產(chǎn)與資產(chǎn)的交換，兩項(xiàng)資產(chǎn)之間的價(jià)值差額，一般也是以貨幣資金來結(jié)算。充足的資金是推動并購重組的根本性保障，如果沒有足量的資金支持，再好的并購重組方案也是空談：所以在并購決策過程中，對于擁有較多資金但是缺乏好的投資機(jī)會的企業(yè)，可以通過并購擁有較少內(nèi)部資金但是有較多投資機(jī)會的企業(yè)，使合并后企業(yè)的資本成本下降。在資產(chǎn)重組中必須要重視貨幣資金的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。即使有了充足的資金作為重組的保障，重組企業(yè)融來資金以后，企業(yè)需要根據(jù)自身需要設(shè)定合理的分配策略，不同的配置模式將驅(qū)動截然不同的重組走向，如削減研發(fā)資會也許使企業(yè)失去技術(shù)競爭力，增加營銷資源則可能促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張。資金的籌集與重組雙方議定的支付方式有著很大的關(guān)系，上市公司資產(chǎn)重組的支付方式一般有現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等。股票支付與債券支付已經(jīng)與上市公司資產(chǎn)重組的籌資相結(jié)合了。如果并購公司中有充分的甚至是比例過高的流動資產(chǎn)，可以考慮將部分流動資產(chǎn)變現(xiàn)后進(jìn)行現(xiàn)金支付。應(yīng)收款項(xiàng)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析應(yīng)收款項(xiàng)包括應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、其他應(yīng)收款等項(xiàng)目，應(yīng)收款項(xiàng)重組是資產(chǎn)重組的重要內(nèi)容，伴隨著債權(quán)轉(zhuǎn)移而送行的應(yīng)收款項(xiàng)的重組經(jīng)常發(fā)生。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，直接出售應(yīng)收賬款等債權(quán)的資產(chǎn)重組交易的數(shù)量會越來越多，這有利于企業(yè)收回占用資金，用于企業(yè)經(jīng)營。如果一家企業(yè)由于銷售收入增長很快，積累了大量的應(yīng)收賬款，占用了企業(yè)的貨幣資金，給企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張?jiān)斐沙韶?cái)務(wù)壓力，而另一家企業(yè)可能有很強(qiáng)的應(yīng)收賬款管理能力，這兩家企業(yè)就可以通過應(yīng)收賬款重組，一家企業(yè)獲得急需的發(fā)展資金，另一家企業(yè)通過應(yīng)收賬款的管理獲取財(cái)務(wù)收益。固定資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在企業(yè)的并購重組中，目標(biāo)企業(yè)的固定資產(chǎn)甚至是閑置固定資產(chǎn)都可能成為企業(yè)資產(chǎn)重組的標(biāo)的物。在整合固定資產(chǎn)時(shí)，首先考慮收入效益較好，能獨(dú)立劃分的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。對于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，應(yīng)該予以吸收整合。對于那些資產(chǎn)不易劃清，效益較差的資產(chǎn)予以剝離。但若這些資產(chǎn)確為生產(chǎn)所需時(shí)，則采用租賃方式。在并購中，被并購資產(chǎn)的凈值多少原則上與成交金額無關(guān)，但在盡職調(diào)查階段了解被并購資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的凈值，對雙方協(xié)商并購資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的價(jià)格、判斷被并購公司對資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格的預(yù)期、了解固定資產(chǎn)的構(gòu)建時(shí)間及使用情況等都有所幫助。并購方應(yīng)該在制定并購方案就明確吸收與剝離資產(chǎn)的界限，以便將需要剝離的固定資產(chǎn)從目標(biāo)企業(yè)的全部資產(chǎn)中提取出來，從而減少以后的整合工作量，節(jié)約整合成本。無形資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在企業(yè)并購中，無形資產(chǎn)的范圍更加廣泛。除了會計(jì)學(xué)上所說的內(nèi)容外，無形資產(chǎn)還包括企業(yè)的機(jī)構(gòu)知識資源、企業(yè)管理層的能力、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的合力、客戶、銷售渠道、戰(zhàn)略聯(lián)盟、員工、供應(yīng)商、合作伙伴等。無形資產(chǎn)的整合在企業(yè)并購整合中具有重要地位。在發(fā)展比較好的企業(yè)群體中，企業(yè)的核心利潤源和核心競爭力越來越多地體現(xiàn)為一些高價(jià)值無形資產(chǎn)，比如企業(yè)內(nèi)部的品牌、商譽(yù)、知識產(chǎn)權(quán)、機(jī)構(gòu)知識資源、企業(yè)管理層的能力、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的合力等，以及企業(yè)的外部客戶、銷售渠道、戰(zhàn)略聯(lián)盟、員工、供應(yīng)商、合作伙伴等。因此在各種并購重組交易中，我們必須要意識到無形資產(chǎn)從長遠(yuǎn)來看對并購重組成功的重要性。所以必須從兼并收購的一開始就評估無形資產(chǎn)，如果不考慮無形資產(chǎn)，整合就會失敗，協(xié)同作用也無法實(shí)現(xiàn)。關(guān)注無形資產(chǎn)整合，所有的組織都會在兼并收購中獲得更大的成功。4.1.5資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析的相關(guān)結(jié)論資產(chǎn)重組是企業(yè)并購重組中經(jīng)常會發(fā)生的行為。從全社會的角度看，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動和重新組合，可以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和資源配置效率，從而推進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。從單個(gè)企業(yè)的層面上看，通過資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)張資產(chǎn)規(guī)模，并以資本為紐帶，通過市場機(jī)制形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的，規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著和市場競爭力較強(qiáng)的大企業(yè)集團(tuán)。在資產(chǎn)重組過程中，對于流動資產(chǎn)要合理預(yù)測和控制流動資產(chǎn)的需要量和占用量，即能保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，又無積壓浪費(fèi)；合理組織和籌集資金，保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行，加速流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度；平衡收支、分析流動資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和比例，以合理少的占用量，取得較高的經(jīng)濟(jì)效益；對于固定資產(chǎn)，已拆除的老工程及不能正常生產(chǎn)的設(shè)施予以剝離，已完工但尚未轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)的工程，將其轉(zhuǎn)入企業(yè)資產(chǎn)，對部分生產(chǎn)所必須、但不屬于企業(yè)的設(shè)備予以租賃使用，對規(guī)模小、價(jià)值低的非經(jīng)營性資產(chǎn)，如果是今后公司所必不可少的設(shè)施，應(yīng)該予以保留，反之，予以剝離；對于無形資產(chǎn)，有效地管理企業(yè)所擁有、控制和可以運(yùn)用的企業(yè)品牌、商譽(yù)、知識產(chǎn)權(quán)等，以創(chuàng)造更大的利潤和核心競爭力。資產(chǎn)重組的作用機(jī)制是：企業(yè)首先剝離不良資產(chǎn)，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)要根據(jù)不同情況分別給予處理。對于不屬于企業(yè)核心業(yè)務(wù)但是贏利能力較強(qiáng)的資產(chǎn)，可以由原來的經(jīng)營方繼續(xù)經(jīng)營。對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、收益水平較高的資產(chǎn)，可以由并購方直接經(jīng)營。對于和并購方有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性的資產(chǎn)，并購方可以進(jìn)行資產(chǎn)置換。上述策略的運(yùn)用必須遵循的原則就是實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和并購雙方的共贏。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)如果只通過自身的積累來擴(kuò)大規(guī)模和發(fā)展，發(fā)展速度比較慢，不利于企業(yè)的快速成長壯大，而通過資產(chǎn)重組一方面是速度快，另一方面是更有效地利用現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)資源的高效率手段。我國有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長速度和潛在的巨大市場，使得跨國公司紛紛看好中國。在中國加入亞10以后，我國對外資敞開了大門，外資在中國投資的腳步也越來越快。從已經(jīng)發(fā)生的外資并購的案例來看，外資更傾向于選擇行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，這此龍頭企業(yè)對于外國公司在中國迅速擴(kuò)大其市場占有率有直接的促進(jìn)作用。對于中小企業(yè)來說，企業(yè)并購的資本重組能使中小企業(yè)在沒有實(shí)力進(jìn)行大規(guī)模資產(chǎn)購入的實(shí)力時(shí)可以發(fā)展更大，在資盒方面運(yùn)作更強(qiáng)。另外，在我國現(xiàn)階段出現(xiàn)的上市公司資產(chǎn)重組在符合資產(chǎn)重組一般規(guī)律的fj｛『提下，還具有鮮明的中國特色。政府干預(yù)在資產(chǎn)重組中的主要表現(xiàn)有地方政府出于社會目標(biāo)的考慮對企業(yè)并購附加一些行政性規(guī)定，如優(yōu)勢企業(yè)必須妥善安排被并購企業(yè)的職工、企業(yè)出售收入必須優(yōu)先安置職工就業(yè)等，還有當(dāng)企業(yè)并購涉及到地方經(jīng)濟(jì)利益時(shí)，地方政府將進(jìn)行各種形式的行政干預(yù)，如為了保護(hù)本地區(qū)利益，阻撓跨地區(qū)的并購等。這種干預(yù)的結(jié)果是，第一，上市公司出于自身發(fā)展的需要，愿意被并購，但地方政府出于自身利益的考慮，不愿意放棄對公司的控制權(quán)，不同意其他行業(yè)的公司并購本地區(qū)的公司；第二，地方政府出于政績等方面的考慮，勸誘上市公司并購政府所要并購的公司，而不管公司發(fā)展的戰(zhàn)略，更不管并購能否出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使得本應(yīng)經(jīng)營的很好的企業(yè)背上包袱。企業(yè)并購中負(fù)債重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究在企業(yè)并購過程中，負(fù)債重組僅作為整個(gè)重組方案的一部分，負(fù)債重組的主要目的是，緩解債務(wù)人暫時(shí)的財(cái)務(wù)困難，避免債權(quán)人的更大損失，使債務(wù)人生產(chǎn)經(jīng)營步入良性循環(huán)，債權(quán)人盤活資產(chǎn)，債權(quán)人最大限度收回債權(quán)等。并為其他重組方案的順利實(shí)施創(chuàng)造條件。負(fù)債重組的內(nèi)容通常應(yīng)包括兩方面：一方面，對現(xiàn)有債權(quán)債務(wù)進(jìn)行調(diào)整；另一方面，對經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)發(fā)生債務(wù)危機(jī)尤其是大規(guī)?；驀?yán)重的債務(wù)危機(jī)，大多都存在經(jīng)營結(jié)構(gòu)不合理的問題，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整是負(fù)債重組中十分重要的一環(huán)。企業(yè)并購中負(fù)債重組的具體形式財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析負(fù)債重組的具體目標(biāo)不外乎兩點(diǎn)：一是承擔(dān)損失，二是盤活資產(chǎn)。其中盤活資產(chǎn)是企業(yè)起死回生的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營困難和虧損的根本原因在很多情況下并不完全在于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重本身，更多的是不良資產(chǎn)或者低效資產(chǎn)影響了企業(yè)的獲利能力。當(dāng)企業(yè)的收入不足，缺乏足夠的現(xiàn)會流量來維持經(jīng)營資會的薩常周轉(zhuǎn)時(shí)，企業(yè)就可能進(jìn)入資金不足一經(jīng)營惡化——資金進(jìn)一步短缺的惡性循環(huán)，從而陷入困境。另一方面，已經(jīng)造成的損失是盤活資產(chǎn)的前提，按照主要承擔(dān)損失的對象不同，可以將負(fù)債重組分為外部重組和內(nèi)部重組。所謂外部重組就是主要利用政府或者大股東等外部力量對負(fù)債進(jìn)行重組，而內(nèi)部重組則主要依靠企業(yè)自身的力量清償債務(wù)。無論是外部重組還是內(nèi)部重組，只有負(fù)債重組中每個(gè)參與者進(jìn)行一定讓步，才能使得負(fù)債黿組順利進(jìn)行，每一個(gè)參與者的損失減少到最低限度。負(fù)債重組方式的幾種主要類型有債權(quán)人的折讓、以非現(xiàn)金資產(chǎn)清償、修改債務(wù)條件等，以及債務(wù)豁免、以非現(xiàn)金資產(chǎn)清償、控股股東代為清償、修改其他債務(wù)條件、債務(wù)轉(zhuǎn)為資本、當(dāng)?shù)卣鸀榍鍍數(shù)绕渌亟M方式。無論采取哪種方式進(jìn)行重組，都是要盤活企業(yè)資產(chǎn)，或者使企業(yè)的資產(chǎn)得到某種改良，使企業(yè)脫離惡性循環(huán)而步入良性循環(huán)。如果重組公司與被重組公司沒有債務(wù)牽連，那其重組的前提是被重組公司盡量將債務(wù)剝離，以減輕重組公司入駐后的壓力。如果重組公司本身就是債權(quán)人之一，債務(wù)處理的最基本方法是“債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)”。根據(jù)具體情況將債務(wù)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，或者制定延緩歸還貸款的規(guī)定，或在重組前沖銷一定的債務(wù)，都必定增加上市公司進(jìn)行重組資產(chǎn)的積極性。越來越多陷入財(cái)務(wù)困境的上市公司通過負(fù)債重組來減輕債務(wù)，扭虧為盈。負(fù)債重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的最終衡量標(biāo)準(zhǔn)都是企業(yè)當(dāng)初重組的目的是否達(dá)到，企業(yè)效益是否得到提高，或者利潤率上升，或者企業(yè)的總利潤上升，或者兩者同時(shí)上升，或者本企業(yè)通過重組行為在凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)等方面超越競爭對手，或者考慮競爭對手對本企業(yè)威脅的消失。企業(yè)通過負(fù)債重組可以產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，可以幫助企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)困境。負(fù)債重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)最主要和最常見體現(xiàn)于財(cái)務(wù)費(fèi)用支支出的減少，還可能會通過其他形式來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行負(fù)債重組的最直接壓力或者｝兌動力主要來自于負(fù)債金額高、財(cái)務(wù)壓力大，一股通過負(fù)債重組也最能夠直接緩解企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。負(fù)債重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析的相關(guān)結(jié)論對于處于財(cái)務(wù)困境的上市公司來說，造成企業(yè)盈利能力低下、資不抵債的原因往往是多方面的。負(fù)債重組能夠在短期內(nèi)改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，但未必能切實(shí)改善企業(yè)的長期績效。負(fù)債重組還需要與股權(quán)重組、資產(chǎn)出售等其他重組方式結(jié)合起來，才能更好地發(fā)揮作用。負(fù)債重組僅是一N強(qiáng)心針，使得公司暫時(shí)脫離死亡邊緣；而企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，恢復(fù)活力仍取決于企業(yè)自身的造血功能能否恢復(fù)。并且，在負(fù)債重組中，在充分發(fā)揮資本市場作用、體現(xiàn)市場風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還要重視發(fā)揮債權(quán)人在并購中的作用。隨著市場的規(guī)范化，未來的企業(yè)債權(quán)人將對企業(yè)的生死存亡具有越來越大的發(fā)言權(quán)，這就要求有關(guān)人員在操作中，體現(xiàn)債權(quán)人的地位，保護(hù)債權(quán)人的利益，健全信用制度。對于很多處于財(cái)務(wù)困境的上市公司來說，企業(yè)并購的負(fù)債重組是解決企業(yè)過度負(fù)債的有效途徑，如果處理得當(dāng)，對債權(quán)人和債務(wù)人都是一種“雙贏”的舉措。通過負(fù)債重組，被并9均公司財(cái)務(wù)狀況能夠得到極大的改善，資本結(jié)構(gòu)趨于優(yōu)化，對公司實(shí)現(xiàn)盈利起到了積極的推動作用。企業(yè)并購中管理重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究企業(yè)并購的管理重組的一層含義就是管理創(chuàng)新，要求根據(jù)管理環(huán)境和管理對象的變化，不斷調(diào)整管理內(nèi)容和重點(diǎn)，更新管理理念和方式，從而提高管理的針對性和有效性；另一層含義就是管理注入，優(yōu)勢企業(yè)在向弱勢企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí)，更要注入優(yōu)秀的管理。本文就將從戰(zhàn)略重組、資源重組、業(yè)務(wù)整合、人員重組等方面來分析財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。企業(yè)并購中管理重組的具體形式財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析(1)戰(zhàn)略重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析企業(yè)并購重組后，如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新是企業(yè)并購過程中不可回避的問題。企業(yè)并購交易發(fā)生之前，并購雙方是相互獨(dú)立的企業(yè)，雙方都擁有各自的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向；并購后，制定原企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)被打破，之前的戰(zhàn)略已經(jīng)不在適應(yīng)新的環(huán)境，原有的戰(zhàn)略需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與創(chuàng)新，重新確立被雙方企業(yè)員工高度認(rèn)同的基本戰(zhàn)略定位是企業(yè)管理層必須面對的問題。在企業(yè)并購過程中，統(tǒng)一各方的經(jīng)營目標(biāo)、達(dá)成統(tǒng)一的經(jīng)營理念是管理重組的重中之重。具體工作包括明確并購后新公司的企業(yè)定位和愿景，明確階段性的企業(yè)目標(biāo)，明確公司的業(yè)務(wù)整合發(fā)展方向等等。在并購以后建立新的集團(tuán)管理體系，包括明確集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)、明確集團(tuán)總部的功能定位和管控模式、設(shè)計(jì)集團(tuán)權(quán)責(zé)體系、完善核心的集團(tuán)管控流程和制度等等，組建完成產(chǎn)權(quán)明確、權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)行高效的集團(tuán)公司。成功的戰(zhàn)略重組離不開有效的企業(yè)文化整合。企業(yè)文化的特質(zhì)使企業(yè)文化具有極強(qiáng)的異質(zhì)性和連續(xù)性，從而使企業(yè)并購存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)，就必須確立科學(xué)的文化融合程序，選擇適合企業(yè)實(shí)際的文化整合策略，形成新的企業(yè)文化模式。企業(yè)文化整合不是將原兩個(gè)企業(yè)的文化簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份的融合和升華，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進(jìn)行的整合重塑，是借機(jī)創(chuàng)新的過程。在企業(yè)文化整合過程中，企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者，通過發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，保證企業(yè)文化整合的實(shí)施。并且要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，要統(tǒng)一管理制度。在整合中，要積極引導(dǎo)雙方人員的順暢交流，通過員工的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合的要求。同時(shí)加大思想工作力度，促使員工的觀念轉(zhuǎn)變是文化整合極其重要的一環(huán)。通過宣傳教育，使員工逐步形成共同的價(jià)值觀和職業(yè)道德，認(rèn)識企業(yè)的發(fā)展前景。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。（2）資源重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析每個(gè)企業(yè)都擁有一定的資源，這些資源既包括有形的資產(chǎn)和人力資源，也包括無形的商譽(yù)、信譽(yù)、企業(yè)文化和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)等。資源是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就在于充分利用有限的現(xiàn)有資源謀求盡可能多的利潤，并盡可能多地?cái)U(kuò)充現(xiàn)有資源。企業(yè)并購主要是提高資源的配置效率，保證資源流向供需相對緊張的領(lǐng)域。因此，企業(yè)在決定是否并購前，首先應(yīng)對自身和被并購企業(yè)的人力資源、技術(shù)資源、資本資源和市場資源等多項(xiàng)資源進(jìn)行分析診斷，弄清楚所需的是哪種資源以及對方是否擁有該種資源，然后再作決定。在并購事宜談妥之后，就要開始并購后的整合。整合工作的質(zhì)量好壞直接影響到并購雙方的資源配置效應(yīng)和整體經(jīng)營狀況的好壞。如果企業(yè)對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高，整合時(shí)間太長，必然會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。從這個(gè)角度看，重組是企業(yè)資源的一種重組，這種重組并非重組雙方企業(yè)資源的簡單相加，而是一種優(yōu)勢互補(bǔ)的有機(jī)組合。兩個(gè)企業(yè)的合并不僅意味著資源量的相加，而且意味著資源質(zhì)的提高，即資源利潤創(chuàng)造能力的提升。(3)業(yè)務(wù)重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析任何一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其壽命周期，任何一種產(chǎn)品也有其生命周期。由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)可能由“朝陽產(chǎn)業(yè)”變?yōu)椤跋﹃柈a(chǎn)業(yè)”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長期或成熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似凇Ｅc此同時(shí)，行業(yè)的競爭態(tài)勢也會不斷的惡化，企業(yè)常常會考慮逐漸從一個(gè)產(chǎn)業(yè)退出，而轉(zhuǎn)入另一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。那么進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的最直接、有效的方式就是通過混合并購來實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，并購后企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上整合的重點(diǎn)在于逐步把并購企業(yè)的資源進(jìn)行轉(zhuǎn)移。重組后企業(yè)戰(zhàn)略的整合與創(chuàng)新對企業(yè)的影響是至關(guān)重要的，明確的戰(zhàn)略定位配合合理的戰(zhàn)略整合與創(chuàng)新對明晰企業(yè)發(fā)展方向，高效配置并購后資源起到導(dǎo)向作用。通過戰(zhàn)略調(diào)整的過程，企業(yè)還可以認(rèn)識到自身的優(yōu)勢和在變化了的內(nèi)外部環(huán)境上面臨的新挑戰(zhàn)與新機(jī)遇。憑借著對自身的深入了解與相應(yīng)的戰(zhàn)略指引，并購企業(yè)的成功整合將水到渠成，事半功倍。業(yè)務(wù)重組對一個(gè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的重組比新建一個(gè)同樣規(guī)模的企業(yè)過程簡單，所需時(shí)間短、有時(shí)甚至支出更低。對同類企業(yè)的重組將兩個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)體系納入統(tǒng)一指揮之下，企業(yè)可以進(jìn)行集中統(tǒng)一的進(jìn)貨、集中統(tǒng)一的銷售和集中統(tǒng)一的生產(chǎn)管理，從而充分利用生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢降低成本。(4)人員重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析眾所周知，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優(yōu)秀的人才，誰就掌握了這筆無價(jià)之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權(quán)。在并購中的人員重組對提升企業(yè)核心競爭力有重大意義。通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績效，有目的地進(jìn)行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，并對相應(yīng)的各種治理活動，予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。在企業(yè)并購重組中，因?yàn)槿耸怯星楦械膫€(gè)體，人員重組充滿了很多的不確定性和受情感影響的因素，使人員重組工作成為一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，需要考慮并購的具體情況，在整合前需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在并購初期，根據(jù)對企業(yè)的了解，選擇適合企業(yè)的最高層管理人員。如果被并購企業(yè)的最高層管理人員十分優(yōu)秀，并有繼續(xù)留任的意愿，短期而言，留用該企業(yè)最高層管理人員是最佳的選擇。在最高層領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)生變動時(shí)，并購企業(yè)必須能夠及時(shí)選派合適的人才進(jìn)行接任。對于最高層管理人員的要求，其不僅必須具備專業(yè)管理才能，還要有應(yīng)付文化沖突整合和安擾人心的能力。新任的高層管理人員，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何決定及對待人才的態(tài)度、行為均會被認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，影響被并購企業(yè)人才的去留。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是帶動整個(gè)新的企業(yè)營運(yùn)策略的執(zhí)行和其期待的新組織文化彼此問相容性的一大關(guān)鍵。同時(shí)，做好人員的溝通。企業(yè)并購引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮、不確定和憤怒而產(chǎn)生抗拒心理。最后即使接受這一現(xiàn)實(shí)，但伴隨而來的是失落感，對企業(yè)失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業(yè)需派代表到被并購企業(yè)，與該企業(yè)員工交流溝通，設(shè)法留住企業(yè)的核心人才。在合理的范圍內(nèi)，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領(lǐng)導(dǎo)、未來經(jīng)營方向如何等，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂，如裁員問題、福利狀況、個(gè)人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。通過人員溝通，并購企業(yè)力爭取得目標(biāo)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持，努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化，充分發(fā)揮整合的效果。在穩(wěn)定了人員的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，做到知人善用，將合適的人才放到合適的崗位上。并且，可以將以前企業(yè)中難以開展的管理層級縮減工作一同進(jìn)行，比如將企業(yè)的業(yè)務(wù)集中到某一個(gè)部分，以便于企業(yè)集中管理，高效運(yùn)作，提高管理效率，保證了組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化符合企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求。在人員重組中，不可避免地會產(chǎn)生裁員或者降職安置的情況。對于與企業(yè)正要塑造的企業(yè)文化不相適應(yīng)的員工，這些人繼續(xù)留在企業(yè)將再也沒有成長、發(fā)展的機(jī)會，還會影響其他人的態(tài)度和行為，增加企業(yè)的成本。這種情況下，企業(yè)給予這些員工適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償使其沒有心理壓力地離開企業(yè)，既能發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)員工的競爭意識與緊迫感，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。對于能力不能夠達(dá)到企業(yè)要求的員工，可以根據(jù)員工的興趣、特長等，為其提供相應(yīng)降職崗位的培訓(xùn)服務(wù)，并給予一定時(shí)期的考查期等待其提高，這樣的過渡期對于員工的降職安置在心理上會有一個(gè)緩沖期。管理重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析的相關(guān)結(jié)論成功的企業(yè)管理重組中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在規(guī)?；?jīng)濟(jì)產(chǎn)生的交易成本的減少、企業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、市場拓展活動可進(jìn)行合并，節(jié)約業(yè)務(wù)市場拓展費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新業(yè)務(wù);企業(yè)并購減少了競爭對手，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和市場競爭力的增強(qiáng)提高銷量；資源重組與合理利用有利于企業(yè)稅賦負(fù)擔(dān)的減少并形成企業(yè)信息效應(yīng)；企業(yè)人才、技術(shù)可以共享，充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機(jī)融合等等。這些都增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率與效益的提高、財(cái)務(wù)能力的增強(qiáng)，影響企業(yè)盈余管理。通過企業(yè)的管理重組，企業(yè)內(nèi)部迅速進(jìn)行整合，管理各類資源得以充分利用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)，降低成本，提高市場控制能力，增強(qiáng)公司整體的核心競爭力，保持并發(fā)展競爭優(yōu)勢，使企業(yè)真正成為一個(gè)有機(jī)整體，最大發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。由協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生具有實(shí)質(zhì)性和可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，充分體現(xiàn)并購之后的最大化收益，實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加，促成企j比并購的成功。企業(yè)管理重組是企業(yè)最終能夠提高盈利的基本保證，如果沒有企業(yè)內(nèi)部的管理重組，很多看起來偉大的企業(yè)并購重組最終都會以失敗而告終。5案例分析2008年，橫掃全球的會融危機(jī)對世界經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重影響，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的放緩，金融市場的動蕩，使并購活動也受到了較大的影響。2008年底和2009年初，跨境直接投資和跨國并購在全球都出現(xiàn)了下降。在金融危機(jī)的沖擊下，全球很多行業(yè)都受到沉重打擊，很多著名機(jī)構(gòu)市值嚴(yán)重縮水，受沖擊嚴(yán)重的機(jī)構(gòu)難逃被并購的命運(yùn)。一個(gè)個(gè)耳熟能詳?shù)拿只蚱飘a(chǎn)，或被收購?fù)滩?。但是金融危機(jī)帶來的行業(yè)的大洗牌也讓抵御危機(jī)能力強(qiáng)的企業(yè)看到了更多的機(jī)會，成為推動這類企業(yè)并購重組的新機(jī)遇。在金融危機(jī)中，受危機(jī)影響嚴(yán)重的企業(yè)都遭遇了銷售收入和利潤的大幅滑坡，為了保護(hù)自身不受到更大的沖擊，這些企業(yè)迫切需要通過合并來獲取自己所需要的資源。而那些受影響相對來說比較小，自身實(shí)力比較強(qiáng)的企業(yè)，。也希望通過并購來進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力和在未來的競爭力。金融危機(jī)中不少上市公司的價(jià)值被低估，也為并購者提供了可以支付較低成本完成并購的機(jī)會。而此時(shí)的并購更容易得到政府的支持。在企業(yè)內(nèi)部，因?yàn)榻鹑谖C(jī)造成的高失業(yè)率使得員工人人自危，此時(shí)留任人才就變得相對容易。金融行業(yè)在金融危機(jī)中受到重創(chuàng)，但是一些大型的并購在金融危機(jī)后卻愈演愈烈，一項(xiàng)涉及某金融服務(wù)業(yè)'頭把交椅”之爭的并購消息引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。案例公司并購情況綜述案例并購方本文稱為A公司，被并購方本文稱為B公司。A公司是全球領(lǐng)先的會融行業(yè)專家，全球捌有幾萬名員工，向全球100多個(gè)國家的客戶提供建議和服務(wù)。在亞洲，A公司在十幾個(gè)國家捐j有約上千名員工。A公司是某著名跨國集團(tuán)（X集團(tuán)）的子公司。后者是一個(gè)擁有超過十幾萬員工、年收入超過百億美元的全球性專業(yè)服務(wù)企業(yè)。X集團(tuán)的股票在紐約、芝加哥及倫敦證券交易所上市。B公司是全球最大的會融管理公司之一。創(chuàng)建于倫敦，今天該公司在歐洲，亞太地區(qū)，中東地區(qū)及美洲等十幾個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有辦公室，并在全部國際市場運(yùn)營。Y集團(tuán)是B公司的母公司，總部設(shè)在倫敦。該集團(tuán)在歐洲，亞太地區(qū)，美洲及非洲等近百個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有近萬個(gè)辦公室，為客戶提供全球性的服務(wù)。第26呱.共39貝首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易人學(xué)碩：卜學(xué)位論文企業(yè)并購蘑組的財(cái)務(wù)協(xié)同效心研究2008年，A公司在英國的業(yè)務(wù)收入是近5億英鎊。與之相比，競爭對手在完成了對某同業(yè)著名公司的收購后的業(yè)績要好很多，其業(yè)務(wù)收入達(dá)近7億英鎊。為了趕超競爭對手在英國市場的份額，收購B公司業(yè)務(wù)無疑是一個(gè)很好的選擇。此舉對于提升A公司和B公司的國際地位有很大幫助。2008年，B公司總收入為4000萬英鎊。2009年初，B公司估價(jià)在1.5億英鎊至2億英鎊之間。Y集團(tuán)在2009年已經(jīng)將旗下某業(yè)務(wù)部門售出，并稱此舉是為了進(jìn)一步專注于B公司業(yè)務(wù)。然而，沒過多久，這家英國公司又打算賣掉B公司。2009年，A公司宣布其已達(dá)成協(xié)議，收購Y集團(tuán)旗下的B公司。根據(jù)協(xié)議，A公司將以超過1億英鎊的價(jià)格收購B公司，其中包括X集團(tuán)的股份及現(xiàn)金。在亞洲，A公司已經(jīng)完成了中國大陸、香港、新加坡和韓國等的B公司收購，并對其進(jìn)行了更名。作為過渡，這些國家的B公司員工將繼續(xù)保持與B公司的雇傭關(guān)系，直至整合完成。此次收購以現(xiàn)金方式償付，所有地區(qū)的交易于2010年全部完成。A公司的此項(xiàng)并購意在縮小了與競爭對手在英國及其它主要市場上的差距，并進(jìn)一步鞏固其在全球市場上的主導(dǎo)地位。就全球來看'A公司2009年在全球的業(yè)務(wù)收入與2008年是持平的，整個(gè)業(yè)務(wù)收入中有半數(shù)來自美國市場，但由于美國受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)增長速度不是很快，而亞太地區(qū)增長達(dá)到了5%,所以收入中有相當(dāng)一部分來自亞洲地區(qū)。從整個(gè)亞洲地區(qū)來講，A公司在中國的增長也是很快的，速度達(dá)到了30%。中國是A公司全球最重要的成長市場之一。A公司的中國公司在三年內(nèi)其收入年復(fù)合增長率超過30%。因此本案例將選擇A公司的中國公司為主要研究對象。案例公司并購重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在本并購案例中，對于A公司和B公司這樣以提供金融服務(wù)為主的全球性專業(yè)服務(wù)企業(yè)，企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單，我們將從資產(chǎn)重組、負(fù)債重組、管理重組三個(gè)方面對A公司和B公司并購的具體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。資產(chǎn)重組的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在本并購案例中，A公司在并購協(xié)議簽署之前就已經(jīng)清楚（1）B公司有什么樣的資源；（2）B公司的核心業(yè)務(wù)資源、非核心業(yè)務(wù)資源；（3）A公司+B公司資源是否滿足企業(yè)提升和培育現(xiàn)實(shí)核心競爭力和未來核心競爭力的需要；（4）如果能滿足，并購后如何進(jìn)行資產(chǎn)重組。因此，協(xié)議中全球范圍內(nèi)B公司的資產(chǎn)并不是全部出售給A公司，而是通過雙方協(xié)商，將B公司資產(chǎn)從企業(yè)中剝離出來，第27頁，共39頁首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易人學(xué)碩一｝:學(xué)位論文企業(yè)并購霞組的財(cái)務(wù)協(xié)I川效心研究并且A公司在并購后又進(jìn)行了資產(chǎn)整合，利用或者報(bào)廢處理。(1)貨幣資金重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在幾年中，由于A公司良好的經(jīng)營業(yè)績，A公司擁有運(yùn)轉(zhuǎn)良好的現(xiàn)金流和大量的貨幣資金。貨幣資金一直以來只能存在銀行，選擇定期存款或者活期存款，而沒有其它投資機(jī)會。在全球并購協(xié)議中，A公司此項(xiàng)并購支付全部為現(xiàn)金?；诓①弲f(xié)議，A公司可以自行支付給被并購的B公司，A公司在合同簽訂的半年分三次將現(xiàn)盒轉(zhuǎn)入8公司。一方面為A公司擁有的資金找到了投資機(jī)會，另一方面使B公司的母公司可以利用這部分資金參與其它的投資機(jī)會。而A公司與B公司的合并重組，A公司可以利用閑置的資金來解決B公司內(nèi)部資金缺乏的問題，從整體上節(jié)約了貨幣資金的使用成本。(2)應(yīng)收款項(xiàng)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析因?yàn)锳公司和B公司都是以金融服務(wù)為主的專業(yè)服務(wù)企業(yè)，沒有復(fù)雜的應(yīng)收款項(xiàng)業(yè)務(wù)，應(yīng)收款項(xiàng)主要集中于銷售收入相關(guān)的應(yīng)收款。A公司和B公司的服務(wù)對象都是以中國本地客戶為主，包括跨國公司的中國公司以及中國本地企業(yè)。應(yīng)收賬款的形成原因，尤其是長期不能收回的應(yīng)收賬款形成原因比較復(fù)雜，在并購后整合管理應(yīng)收賬款的財(cái)務(wù)流程反而成為工作的重點(diǎn)。從2007年開始，A公司在中國進(jìn)入快速發(fā)展階段，經(jīng)歷過由于銷售收入增長很快，積累了大量的應(yīng)收賬款的問題。因此A公司的財(cái)務(wù)部設(shè)立專人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催繳，積累了很強(qiáng)的應(yīng)收賬款管理經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)施并購后，A公司針對B公司的具體情況，分析得出B公司應(yīng)收賬款形成的原因：①B公司的銷售收入很大一部分從海外公司或母公司介紹得來。在這類銷售收入的形成過程中，因?yàn)槭呛Ｍ夤净蚰腹窘榻B，缺乏足夠的支持文件或資料，比如：合同、發(fā)票i付款方聯(lián)系人等，導(dǎo)致產(chǎn)生銷售收入以后在催繳過程中出現(xiàn)很多問題。②海外公司或母公司介紹來的銷售收入有時(shí)因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員溝通不清楚而產(chǎn)生記賬金額不準(zhǔn)確，這樣為應(yīng)收賬款的催繳制造了困難。時(shí)間久了或者有人員的變動，就會難以更正或跟蹤。③B公司有自己的中國本地企業(yè)客戶，有些企業(yè)沿襲舊的經(jīng)濟(jì)體制下效率低下的工作作風(fēng)，在付款環(huán)節(jié)上一拖再拖，導(dǎo)致收款不暢。④不排除公司內(nèi)部個(gè)別業(yè)務(wù)人員對于自己的工作不夠負(fù)責(zé)，在銷售完成后沒有及時(shí)與客戶溝通，提醒客戶付款。因?yàn)锳公司和B公司服務(wù)內(nèi)容、收入類型基本一致，只是客戶有所不同。首先將A公司和B公司的應(yīng)收賬款合并在A公司的財(cái)務(wù)部設(shè)立的專人職責(zé)之下，按照A公司催繳賬款的流程統(tǒng)一管理。針對發(fā)現(xiàn)的B公司的問題，根據(jù)A公司的經(jīng)驗(yàn)提出相應(yīng)的解決方案：第一，在確認(rèn)客戶的時(shí)候，在符合公司法律和合規(guī)部規(guī)定以后，明確業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)聯(lián)系人和聯(lián)系方式；第二，在銷售收入記賬的時(shí)候，要求支持文件齊全完整，對極特殊不能立即提供的資料，如不構(gòu)成重要性，可稍后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供完整，包括合同、發(fā)票、出單申請及批準(zhǔn)、與海外公司或母公司溝通記錄（如郵件、傳真等）。第三，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則確定收入確認(rèn)的條件，并要求提供明確信息支持收入確認(rèn)，避免入賬金額、時(shí)間不準(zhǔn)確等問題產(chǎn)生的壞賬。第四，加強(qiáng)與中國本地企業(yè)客戶的溝通，通過良好的溝通使客戶了解企業(yè)應(yīng)收賬款工作的重要性并博得客戶理解與配合，加快企業(yè)內(nèi)部審批付款的進(jìn)程。第五，將加強(qiáng)公司內(nèi)部員工的管理與培訓(xùn)，將應(yīng)收賬款的收回情況記入員工業(yè)績考評中。通過以上應(yīng)收賬款管理的重組，加快了8公司應(yīng)收賬款的回款周期，提高了資金的占用成本。A公司在管理過程中也吸取B公司的經(jīng)驗(yàn)，提高了管理效率，避免產(chǎn)生同樣的問題。（3）固定資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在本并購案例中，B公司的固定資產(chǎn)比較簡單，沒有大型自有辦公樓、廠房、機(jī)器設(shè)備，主要的固定資產(chǎn)項(xiàng)目為辦公設(shè)備、汽車等。在并購中，B公司被并購資產(chǎn)的凈值與成交金額無關(guān)，但了解固定資產(chǎn)的凈值、購置時(shí)間及使用情況對A公司明確吸收與剝離資產(chǎn)的界限有很大的幫助。經(jīng)過對固定資產(chǎn)清單的詳細(xì)了解，A公司決定將所有凈值為零的資產(chǎn)不予利用，電腦、手機(jī)等易耗電子用品做一次性報(bào)廢處理，將辦公家具做一次性報(bào)廢處理，僅留存運(yùn)轉(zhuǎn)良好的辦公設(shè)備，如復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等作為合并的固定資產(chǎn)。決定剝離的固定資產(chǎn)從B公司的全部資產(chǎn)中提取出來，減少了整合工作量，節(jié)約整合成本。（4）無形資產(chǎn)重組財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析在本并購案例中，A公司和B公司都是以會融服務(wù)為主的專業(yè)服務(wù)企業(yè)，B公司的企業(yè)管理層的能力、客戶資源、銷售渠道、戰(zhàn)略聯(lián)盟、員工、合作伙伴等都成為A公司此次并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，并購中無形資產(chǎn)的范網(wǎng)和價(jià)值遠(yuǎn)大于其它資產(chǎn)。按照企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第20號一企業(yè)合并（2006）：“……購買方對合并成本大于合并中取得的被購買方可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值份額的差額，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為商譽(yù)。第十四條被購買方可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值，是指合并中取得的被購買方可辨認(rèn)資產(chǎn)的公允價(jià)值減去負(fù)債及或有負(fù)債公允價(jià)值后的余額。被購買方各項(xiàng)可辨認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債及或有負(fù)債，符合下列條件的，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)予以確認(rèn)：……合并中取得的無形資產(chǎn)，其公允價(jià)值能夠可靠地計(jì)量的，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)確認(rèn)為無形資產(chǎn)并按照公允價(jià)值計(jì)量。因此在a公司并購b公司的交易中，既有無形資產(chǎn)也有商譽(yù)產(chǎn)生。A公司在并購初期就非常重視無形資產(chǎn)的并購。首先Y集團(tuán)作為全球最大的金融公司之一，其品牌影響力對于此次A公司的并購有著非常積極的作用。并且B公司是全球最大的金融管理公司之一，從業(yè)界整體來看，A公司并購B公司是一次非常成功的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。B公司在亞洲擁有顯著的市場份額，并在香港，中國大陸，印度，新加坡，韓國，臺灣及多個(gè)國家地區(qū)設(shè)有辦公室。B公司在英國和中東地區(qū)擁有亮眼的成績，并在一些重要領(lǐng)域擁有領(lǐng)先的市場地位。A公司在并購B公司的盡職調(diào)查階段就開始了解全球各主要市場及大客戶情況。并在并購協(xié)議簽署完成后立即開展客戶拜訪。在收購B公司的同時(shí)A公司與Y集團(tuán)達(dá)成的優(yōu)先供應(yīng)商協(xié)議使A公司受益，因?yàn)檫@將讓A公司借助丫集團(tuán)的全球網(wǎng)絡(luò)及關(guān)系拓展更多的新客戶。并購協(xié)議簽署完成后A公司通過與Y集團(tuán)達(dá)成的優(yōu)先供應(yīng)商協(xié)議直接建立Y集團(tuán)的全球客戶聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，并將客戶詳細(xì)分類進(jìn)行有針對性地溝通。B公司擁有A公司所沒有的一些專業(yè)部門，并購彌補(bǔ)了八公司在這些業(yè)務(wù)上