以KPI為核心的績(jī)效管理體系彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理主要內(nèi)容第一部分：企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

第三部分：案例－A集團(tuán)績(jī)效管理體系構(gòu)建第一部分：企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效的概念：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。

我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思：組織績(jī)效，是組織的最終運(yùn)營(yíng)管理的成果個(gè)人績(jī)效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。

組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出績(jī)效管理的概念企業(yè)一切管理活動(dòng)核心是為了提高績(jī)效?？?jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問(wèn)題的系統(tǒng)思考?？?jī)效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。

績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系?？?jī)效管理的概念第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的

績(jī)效管理體系基本假設(shè)：在對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制?？?jī)效管理體系構(gòu)建思路員工的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來(lái)制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識(shí)了，員工們就開始行動(dòng)了。那么執(zhí)行過(guò)程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個(gè)過(guò)程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？績(jī)效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)Notice：經(jīng)營(yíng)檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無(wú)法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？?jī)效管理體系系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體體系績(jī)效考核制度度經(jīng)營(yíng)檢討（★★）薪酬與激勵(lì)制制度人力資源管理理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效管理體系系與人力資源源體系的關(guān)系系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控為什么建立和和推廣績(jī)效管管理體系？傳遞壓力、聚聚焦集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理理系統(tǒng)，使公公司的戰(zhàn)略目目標(biāo)在各級(jí)組組織和員工中中上下溝通、、達(dá)成共識(shí)、、層層分解、、傳遞，引導(dǎo)導(dǎo)全體員工為為整體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和公司司的可持續(xù)發(fā)發(fā)展作貢獻(xiàn)。。強(qiáng)化責(zé)任、塑塑造職業(yè)行為為。通過(guò)持續(xù)的績(jī)績(jī)效管理循環(huán)環(huán)，使公司每每個(gè)員工，特特別是各級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺(jué)覺(jué)有效地承擔(dān)擔(dān)起各自的責(zé)責(zé)任，按職業(yè)業(yè)化要求盡職職盡責(zé)地完成成任務(wù)。科學(xué)決策、、提供公正正待遇。即科學(xué)、公公正地評(píng)價(jià)價(jià)員工的績(jī)績(jī)效和貢獻(xiàn)獻(xiàn)，為薪資資調(diào)整、績(jī)績(jī)效薪資發(fā)發(fā)放、職務(wù)務(wù)晉升等人人事決策提提供依據(jù)，，激發(fā)員工工的士氣。。改進(jìn)績(jī)效，，促進(jìn)員工工發(fā)展。通過(guò)員工績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)和和溝通反饋饋，為員工工的績(jī)效改改進(jìn)、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃制定定提供參照照，同時(shí)強(qiáng)強(qiáng)化各級(jí)管管理者指導(dǎo)導(dǎo)、教育、、幫助、約約束與激勵(lì)勵(lì)下屬的責(zé)責(zé)任，不斷斷提升員工工的價(jià)值。。最為根本的的目的在于于不斷提升組組織績(jī)效。第三部分：：案例A集團(tuán)績(jī)效效管理體系系的構(gòu)建1：KPI指指標(biāo)體系關(guān)于KPI指標(biāo)體系系的思考過(guò)過(guò)程：1、企業(yè)管管理工作和和其他各項(xiàng)項(xiàng)工作做的的好壞、績(jī)績(jī)效（業(yè)績(jī)績(jī)和效率））如何怎么么衡量？2、關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)（（KPI））怎么來(lái)的的？3、衡量企企業(yè)工作做做的好壞、、績(jī)效如何何光靠財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)衡量量行不行？？準(zhǔn)不準(zhǔn)？？好不好？？找到衡量的的標(biāo)準(zhǔn)！其實(shí)這種衡衡量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)就是“指指標(biāo)”，其其中比較關(guān)關(guān)鍵和重要要的就是““KPI指指標(biāo)”！找找到這種衡衡量標(biāo)準(zhǔn)是是績(jī)效管理理的基礎(chǔ)。。企業(yè)想干什什么？怎么樣才能能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？KPI企業(yè)日常主主要需要做做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？KPI企業(yè)哪些工工作做得不不好？怎樣做好？？做好的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？KPI可以！但是是不準(zhǔn)也不不好！光靠靠財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題了，，可能已經(jīng)經(jīng)來(lái)不及改改進(jìn)了，或或者時(shí)間已已經(jīng)滯后了了，而且光光靠財(cái)務(wù)指指標(biāo)不見(jiàn)得得能夠找到到問(wèn)題，更更談不上及及時(shí)改進(jìn)。。關(guān)于KPI指標(biāo)體系系的思考過(guò)過(guò)程（續(xù)））：4、除了財(cái)財(cái)務(wù)方面的的指標(biāo)之外外，還需要要哪些指標(biāo)標(biāo)才能比較較全面和比比較準(zhǔn)確的的衡量企業(yè)業(yè)工作做的的怎么樣、、發(fā)展?jié)摿αθ绾?、方方向偏沒(méi)有有偏？5、這幾個(gè)個(gè)方面是怎怎么確定出出來(lái)的？是是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的研究究還是拍腦腦袋拍出來(lái)來(lái)的？在其其他企業(yè)有有沒(méi)有應(yīng)用用？好使嗎嗎？6、KPI指標(biāo)體系系作用是什什么？還需要其他他幾個(gè)方面面指標(biāo)：客戶方面、過(guò)程管理方方面、員工方面。是美國(guó)哈佛佛商學(xué)院的的兩位教授授研究出來(lái)來(lái)的，經(jīng)過(guò)過(guò)了很多企企業(yè)的實(shí)踐踐，對(duì)于提提高績(jī)效起起到了很好好的作用。。在我國(guó)引引入的時(shí)間間不是很長(zhǎng)長(zhǎng)，但是發(fā)發(fā)展迅速。。而且這幾幾個(gè)方面的的指標(biāo)有著著內(nèi)在的聯(lián)聯(lián)系。對(duì)于于A企業(yè)而而言這些指指標(biāo)和內(nèi)在在的聯(lián)系構(gòu)構(gòu)成的體系系就是我們們開發(fā)出來(lái)來(lái)的“A企企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)標(biāo)體系”。。為整個(gè)績(jī)效效管理過(guò)程程提供支持持，是整個(gè)個(gè)績(jī)效管理理體系的核核心和基礎(chǔ)礎(chǔ)。同時(shí)，，KPI指指標(biāo)體系可可以幫助企企業(yè)分解戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，，KPI指指標(biāo)對(duì)于工工作也會(huì)起起到重要的的導(dǎo)向作用用。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)時(shí)期（（19世紀(jì)紀(jì)初－20世紀(jì)初））簡(jiǎn)單成本業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階階段較復(fù)雜成本本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體體系的演進(jìn)進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)時(shí)期（（約20世世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代））以銷售利潤(rùn)潤(rùn)率為中心心的財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階階段以投資報(bào)酬酬率為中心心的財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)為主的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體體系創(chuàng)新時(shí)時(shí)期（20世紀(jì)90年代—））核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的形成成與保持是是由多方面面因素決定定的，那些些影響企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)成功的重重要因素在在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系系中得到了了充分的體體現(xiàn)，非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)日日益顯得重重要。綜合平衡記記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的的變化是企企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及及其指標(biāo)體體系發(fā)生變變化的重要要原因。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）KPI指標(biāo)標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因因素（CSF，CoreSuccessFactors）是是對(duì)公司擅擅長(zhǎng)的、對(duì)對(duì)成功起決決定作用的的某個(gè)戰(zhàn)略略要素的定定性描述。。CSF由關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定定量（即使使其可以計(jì)計(jì)算和測(cè)量量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得得以分解，，壓力逐層層傳遞，同同時(shí)使戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過(guò)程得得以監(jiān)控。。工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)標(biāo)體系的構(gòu)構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為為模塊的對(duì)對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)體系構(gòu)建工工具：綜合平衡記記分卡綜合平衡記記分卡（theBalancedScorecard）是美美國(guó)哈佛商商學(xué)院RobertS.Kaplan與與DavidP.Norton提提出的，根根據(jù)GartnerGroup的調(diào)調(diào)查資料顯顯示，到目目前為止，，在《財(cái)富富》雜志公公布的世界界前1000位公司司中，有40%的公公司采用了了綜合平衡衡記分卡，，88%的的公司提出出綜合平衡衡記分卡對(duì)對(duì)于員工績(jī)績(jī)效方案的的設(shè)計(jì)和實(shí)實(shí)施是有幫幫助的，目目前綜合平平衡記分卡卡正在被我我國(guó)部分企企業(yè)接受并并且逐漸開開始實(shí)施。。之所以叫““綜合平衡衡記分卡””，主要是是這種方法法通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)務(wù)務(wù)考核手段段之間的相相互補(bǔ)充，，不僅使績(jī)績(jī)效考核的的地位上升升到組織的的戰(zhàn)略層面面，使之成成為組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施工具，同同時(shí)也是在在定量評(píng)價(jià)價(jià)和定性評(píng)評(píng)價(jià)之間、、客觀評(píng)價(jià)價(jià)和主觀評(píng)評(píng)價(jià)之間、、指標(biāo)的前前饋指導(dǎo)和和后饋控制制之間、組組織的短期期增長(zhǎng)與長(zhǎng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)之之間、組織織的各個(gè)利利益相關(guān)者者之間尋求求“平衡””的基礎(chǔ)上上完成的績(jī)績(jī)效管理與與戰(zhàn)略實(shí)施施過(guò)程。平衡衡記記分分卡卡將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略置置于于中中心心地地位位。。平平衡衡記記分分卡卡使使經(jīng)經(jīng)理理們們看看到到了了工工公公司司績(jī)績(jī)效效的的廣廣度度與與總總額額。。平衡衡記記分分卡卡的的應(yīng)應(yīng)用用：：KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系與與企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的對(duì)對(duì)接接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景景與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略A企企業(yè)業(yè)燃燃?xì)鈿釱PI指指標(biāo)標(biāo)體體系系開開發(fā)發(fā)A企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖：：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系A(chǔ)企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)CSF和和KPI指指標(biāo)標(biāo)的的開開發(fā)發(fā)：：燃?xì)鈿饪乜毓晒蒀SF和和KPI指指標(biāo)標(biāo)的的開開發(fā)發(fā)：：A企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系和和KPI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：A企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)總總部部KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：A企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)總總部部KPI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)內(nèi)內(nèi)容容：：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注燃?xì)鈿饪乜毓晒蒏PI指指標(biāo)標(biāo)體體系系和和KPI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：燃?xì)鈿饪乜毓晒蒏PI指指標(biāo)標(biāo)體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：燃?xì)鈿饪乜毓晒蒏PI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)內(nèi)內(nèi)容容：：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注成員員企企業(yè)業(yè)KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系和和KPI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：成員員企企業(yè)業(yè)KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：成員員企企業(yè)業(yè)KPI指指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)內(nèi)內(nèi)容容：：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注指標(biāo)標(biāo)與與行行為為模模塊塊對(duì)對(duì)接接：：指標(biāo)標(biāo)與與行行為為模模塊塊對(duì)對(duì)接接庫(kù)庫(kù)：：注意意：：KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系發(fā)發(fā)展展面面臨臨的的問(wèn)問(wèn)題題KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的建建立立是是基基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和流流程程，，而而流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)依依然然是是企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是依依據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整的的。。因因?yàn)闉榄h(huán)環(huán)境境的的不不斷斷變變化化，，勢(shì)勢(shì)必必使使得得KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系從從始始至至終終都都處處在在一一個(gè)個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)的的、、不不斷斷修修正正和和調(diào)調(diào)整整的的過(guò)過(guò)程程之之中中。。KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的修修正正需需要要引引起起企企業(yè)業(yè)高高度度的的重重視視，，制制定定工工作作的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是企企業(yè)業(yè)提提高高績(jī)績(jī)效效的的前前提提。。指指標(biāo)標(biāo)必必須須是是明明確確的的，，對(duì)對(duì)于于一一些些比比較較重重要要的的指指標(biāo)標(biāo)有有必必要要通通過(guò)過(guò)研研討討的的方方式式在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)。。比比如如，，燃燃?xì)鈿馄笃髽I(yè)業(yè)的的““供供銷銷氣氣差差率率””。。2：：目標(biāo)標(biāo)體體系系企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解：：?jiǎn)T工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)標(biāo)體體系系框框架架圖圖：：分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)體體系系的的內(nèi)內(nèi)容容：：目標(biāo)標(biāo)體體系系內(nèi)內(nèi)容容解解釋釋：：企業(yè)業(yè)的的常常規(guī)規(guī)KPI指指標(biāo)標(biāo)由由上上級(jí)級(jí)績(jī)績(jī)效效管管理理部部門門提提出出，，經(jīng)經(jīng)雙雙方方溝溝通通確確定定。。改改進(jìn)進(jìn)KIP指指標(biāo)標(biāo)通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理問(wèn)問(wèn)題題或或短短板板的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，再再對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理問(wèn)問(wèn)題題和和短短板板進(jìn)進(jìn)行行追追根根溯溯源源性性的的追追查查，，直直至至追追溯溯到到員員工工的的行行為為。。部門的KPI指指標(biāo)由上上級(jí)主管管提出，，經(jīng)雙方方溝通后后確定。。員工KPI指標(biāo)標(biāo)分為管管理者和和非管理理者。管管理者（（企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)及部門門長(zhǎng)）的的KPI指標(biāo)與與其負(fù)責(zé)責(zé)的企業(yè)業(yè)或部門門的KPI指標(biāo)標(biāo)一致。。非管理理者個(gè)人人的KPI指標(biāo)標(biāo)依據(jù)部部門承擔(dān)擔(dān)的KPI指標(biāo)標(biāo)及員工工所任職職崗位的的職責(zé)，，由員工工的直接接主管與與其溝通通后確定定。組織有管管理要項(xiàng)項(xiàng)，個(gè)人人有行為為標(biāo)準(zhǔn)作作為KPI指標(biāo)標(biāo)的補(bǔ)充充。目標(biāo)體系系中KPI指標(biāo)標(biāo)和KPI指指標(biāo)庫(kù)的的關(guān)系：：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)庫(kù)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討提取提取補(bǔ)充淘汰A企業(yè)成成員企業(yè)業(yè)目標(biāo)體體系的建建立目標(biāo)體系系建立程程序圖：：目標(biāo)責(zé)任任書和考考核表的的確定專業(yè)集團(tuán)團(tuán)的要求求（戰(zhàn)略和和規(guī)劃））企業(yè)環(huán)境境分析表表（經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢討））經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）部門改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對(duì)接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動(dòng)策略表部門年度行動(dòng)策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評(píng)價(jià)記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表企業(yè)季度行動(dòng)計(jì)劃表部門月度行動(dòng)計(jì)劃表部門問(wèn)題檢點(diǎn)表部門目標(biāo)責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)和常規(guī)規(guī)KPI指標(biāo)梳梳理表：：經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)業(yè)環(huán)境分分析表當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題問(wèn)題的根源來(lái)自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營(yíng)改進(jìn)策略注：“企業(yè)當(dāng)年年經(jīng)營(yíng)管管理主要要問(wèn)題”應(yīng)該從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部工作作內(nèi)容各各個(gè)方面面進(jìn)行檢檢討?！啊皢?wèn)題題的根源源”應(yīng)該該從企業(yè)業(yè)內(nèi)部去去尋找。。2003年企業(yè)業(yè)改進(jìn)KPI指指標(biāo)和管管理要項(xiàng)項(xiàng)分析表表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場(chǎng)公共關(guān)系工程運(yùn)營(yíng)/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工……改進(jìn)項(xiàng)目目分析內(nèi)容容可以根據(jù)據(jù)具體問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行確定。。No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明日期：年年月月日日?qǐng)?bào)告人：：企業(yè)年度度行動(dòng)策策略表No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明日期：年年月月日日?qǐng)?bào)告人：：企業(yè)季度度行動(dòng)計(jì)計(jì)劃表KPI指指標(biāo)分解解表公司部門1部門2部門3經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值工具：KPI指指標(biāo)體系系結(jié)構(gòu)參考：部門職責(zé)責(zé)定位、、工作流流程部門環(huán)境境分析表表部門問(wèn)題改進(jìn)策略對(duì)其他部門的要求來(lái)自企業(yè)外部的壓力注：“部門問(wèn)問(wèn)題”應(yīng)應(yīng)該從部部門內(nèi)部部去尋找找。梳理理的思路路應(yīng)該先先總結(jié)部部門工作作內(nèi)容，，然后從從部門的的各個(gè)方方面去梳梳理。每每一項(xiàng)工工作內(nèi)容容還可以以從工作作的計(jì)劃、執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)去梳理理和檢討討。2003年部門門改進(jìn)KPI指指標(biāo)和管管理要項(xiàng)項(xiàng)分析表表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值歸納項(xiàng)目目分析內(nèi)容容部門年度度行動(dòng)策策略表日期：年年月月日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明報(bào)告人：：部門月度度行動(dòng)計(jì)計(jì)劃表日期：年年月月日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明報(bào)告人：：目標(biāo)體系系推廣成成果：1、將績(jī)績(jī)效管理理的思想想及建立立績(jī)效管管理體系系的方法法、目標(biāo)標(biāo)體系建建立的思思路和方方法對(duì)各各個(gè)成員員企業(yè)進(jìn)進(jìn)行了宣宣講和灌灌輸，使使成員企企業(yè)的管管理思想想得到了了一次梳梳理和提提高，為為成員企企業(yè)管理理水平的的提升和和下一步步整個(gè)績(jī)績(jī)效管理理體系的的實(shí)施奠奠定了基基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)導(dǎo)和幫助助成員企企業(yè)進(jìn)行行了企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的經(jīng)營(yíng)檢檢討，在在梳理問(wèn)問(wèn)題的同同時(shí)，從從企業(yè)外外部環(huán)境境和內(nèi)部部問(wèn)題根根源方面面對(duì)企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境進(jìn)行行了一次次檢討，，并再次次基礎(chǔ)之之上找到到了改進(jìn)進(jìn)的措施施和方法法，使企企業(yè)提高高績(jī)效有有了一個(gè)個(gè)良好的的開端。。同時(shí)這這些問(wèn)題題又為燃燃?xì)饪毓晒赡酥琳麄€(gè)A企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的管理理和決策策提供了了依據(jù)。。3、通過(guò)過(guò)從戰(zhàn)略略出發(fā)的的經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)分析析和從企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢討出出發(fā)的改改進(jìn)措施施的明確確兩個(gè)調(diào)調(diào)度，確確定了各各個(gè)成員員企業(yè)2003年度的的目標(biāo)責(zé)責(zé)任書（（底稿））。為燃燃?xì)饪毓晒纱_定2003年各個(gè)個(gè)成員企企業(yè)的目目標(biāo)責(zé)任任書提供供了依據(jù)據(jù)和基礎(chǔ)礎(chǔ)。3：績(jī)效監(jiān)控控體系績(jī)效監(jiān)控控體系監(jiān)監(jiān)控什么么？1、績(jī)效效監(jiān)控體體系監(jiān)控控什么？？——監(jiān)控控指標(biāo)值值。2、績(jī)效效監(jiān)控體體系監(jiān)控控哪些指指標(biāo)？——因?yàn)闉橹笜?biāo)之之間的支支撐作用用，盡可可能選擇擇KPI指標(biāo)庫(kù)庫(kù)中的所所有指標(biāo)標(biāo)，否則則可能會(huì)會(huì)給未來(lái)來(lái)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢討帶帶來(lái)麻煩煩。3、這些些指標(biāo)值值哪里有有？——隱藏藏在企業(yè)業(yè)大量的的統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)之中中。4、是不不是所有有的指標(biāo)標(biāo)都有現(xiàn)現(xiàn)成的數(shù)數(shù)據(jù)？——不是是。指標(biāo)標(biāo)分成三三類：第第一類，，指標(biāo)本本身屬于于統(tǒng)計(jì)內(nèi)內(nèi)容，直直接提取取相關(guān)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)即可；；第二類類，指標(biāo)標(biāo)本身沒(méi)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)計(jì)，但是是相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)有統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，提提取相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，，通過(guò)計(jì)計(jì)算獲得得所需指指標(biāo)值；；第三類類，沒(méi)有有相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)支持持，那就就需要在在指標(biāo)的的取舍和和統(tǒng)計(jì)的的成本之之間做一一個(gè)決策策?？?jī)效監(jiān)控控體系的的構(gòu)建思思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來(lái)來(lái)源KPI指標(biāo)庫(kù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)表表（1）統(tǒng)計(jì)表表（2）統(tǒng)計(jì)表表（……）統(tǒng)計(jì)表表（3）新添統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)部門A員工甲甲部門B員工乙乙部門C員工丙丙前臺(tái)后臺(tái)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控體體系的的結(jié)構(gòu)構(gòu)：舉例：：A企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)績(jī)效效監(jiān)控控體系系結(jié)構(gòu)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯匯集數(shù)據(jù)匯匯集注意：：績(jī)效監(jiān)監(jiān)控體體系落落地面面臨的的幾個(gè)個(gè)問(wèn)題題對(duì)于A企業(yè)業(yè)而言言，引引入信信息技技術(shù)將將成為為提高高管理理效率率的必必然。。只有有通過(guò)過(guò)計(jì)算算機(jī)快快速便便捷的的數(shù)據(jù)據(jù)傳遞遞能力力、數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和和分析析能力力才有有可能能與A企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展相相適應(yīng)應(yīng)。制制定數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并并且嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，，是一一個(gè)核核心問(wèn)問(wèn)題。。統(tǒng)計(jì)是是一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)管理理的基基礎(chǔ)，，績(jī)效效監(jiān)控控體系系的有有效性性，很很大程程度上上取決決于企企業(yè)的的統(tǒng)計(jì)計(jì)基礎(chǔ)礎(chǔ)?？?jī)效監(jiān)監(jiān)控體體系真真正發(fā)發(fā)揮作作用，，除了了要按按照要要求及及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確地地得到到各個(gè)個(gè)監(jiān)控控地指指標(biāo)值值外，，每一一個(gè)指指標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值、、警戒戒值的的確定定非常常的關(guān)關(guān)鍵和和重要要，這這些值值的確確定過(guò)過(guò)程實(shí)實(shí)際上上是企企業(yè)對(duì)對(duì)其自自身工工作進(jìn)進(jìn)行系系統(tǒng)思思考的的過(guò)程程，是是企業(yè)業(yè)管理理水平平提升升的過(guò)過(guò)程。。4：績(jī)效考考核在Intel公公司，，我們們估計(jì)計(jì)一位位主管管可能能將8小時(shí)時(shí)中的的5小小時(shí)用用于作作每個(gè)個(gè)雇員員的評(píng)評(píng)價(jià)………，，如果果這種種昂貴貴的工工作能能改進(jìn)進(jìn)一個(gè)個(gè)雇員員的工工作績(jī)績(jī)效，，哪怕怕是一一年中中的一一小段段時(shí)間間的績(jī)績(jī)效，，這難難道不不是很很值得得主管管者花花費(fèi)時(shí)時(shí)間嗎嗎？——Intel前總總裁安安迪··格羅羅夫什么是是績(jī)效效考核核？績(jī)效考考核是是績(jī)效效管理理中的的反饋饋環(huán)節(jié)節(jié)，考考核的的目的的不僅僅僅是是為了了給出出一個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)數(shù)，更更為重重要的的是通通過(guò)充充分的的溝通通，使使得組組織或或者員員工進(jìn)進(jìn)行目目的性性更強(qiáng)強(qiáng)的績(jī)績(jī)效改改進(jìn)。?？?jī)效考考核包包括組組織考考核與與員工工考核核，組組織考考核的的結(jié)果果與員員工個(gè)個(gè)人考考核的的結(jié)果果是緊緊密相相關(guān)的的。有效的的績(jī)效效考核核：提供反反饋：：帶來(lái)來(lái)績(jī)效效改進(jìn)進(jìn)的建建設(shè)性性反饋饋修改績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃：：確定定新的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)或者者行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃支持人人力資資源管管理：：為薪薪酬、、晉升升、培培訓(xùn)已已經(jīng)雇雇傭等等方面面提供供支持持。A企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)績(jī)效效考核核制度度中組織考考核和和員工工考核核的相相關(guān)性性組織績(jī)績(jī)效考考評(píng)得得分：：（1））各級(jí)級(jí)組織織的考考評(píng)得得分是是《目目標(biāo)責(zé)責(zé)任書書》各各項(xiàng)指指標(biāo)考考核評(píng)評(píng)分的的加權(quán)權(quán)之和和。（2））指標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目目的評(píng)評(píng)分依依據(jù)《《目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任書》》中制制定的的具體體評(píng)分分細(xì)則則及相相關(guān)制制度規(guī)規(guī)定進(jìn)進(jìn)行。。（3））組組織排排序。。同一一級(jí)公公司按按照綜綜合得得分在在所在在的得得分區(qū)區(qū)間確確定等等級(jí)，，等級(jí)級(jí)確定定方法法，如如下表表所示示：同一級(jí)級(jí)部門門根據(jù)據(jù)其綜綜合得得分在在同一一級(jí)組組合中中進(jìn)行行排序序，并并按照照強(qiáng)制制比例例劃分分考評(píng)評(píng)登等等級(jí)。。（4））上級(jí)級(jí)組織織考評(píng)評(píng)結(jié)果果對(duì)下下級(jí)組組織的的影響響。專專業(yè)集集團(tuán)的的考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)決定定成員員企業(yè)業(yè)和專專業(yè)集集團(tuán)下下屬部部門的的考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)比例例分布布；成成員企企業(yè)的的考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)決定定成員員企業(yè)業(yè)下屬屬部門門的考考評(píng)等等級(jí)比比例分分布。。強(qiáng)制制比例例關(guān)系系每年年由集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理中中心提提出方方案，，報(bào)集集團(tuán)執(zhí)執(zhí)委會(huì)會(huì)審議議決定定。（1））無(wú)論論年度度或月月度考考核，，考核核者只只評(píng)分分但先先不評(píng)評(píng)級(jí)，，考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)待排排序后后按強(qiáng)強(qiáng)制比比例要要求確確定。。（2））員工工的月月度考考評(píng)得得分是是其各各項(xiàng)指指標(biāo)得得分的的加權(quán)權(quán)之和和。（3））考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)比例例的控控制：：?jiǎn)T工工的月月度考考評(píng)遵遵循強(qiáng)強(qiáng)制比比例分分布：：?jiǎn)T工績(jī)績(jī)效考考評(píng)得得分

員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%（4））考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)確定定。員員工的的月度度考評(píng)評(píng)首先先將所所屬人人員考考評(píng)得得分按按從高高到低低的順順序排排列，，然后后依據(jù)據(jù)上述述規(guī)定定的員員工等等級(jí)分分配比比例劃劃分，，確定定每個(gè)個(gè)人的的考評(píng)評(píng)等級(jí)級(jí)。5：績(jī)效管管理制制度《績(jī)效效管理理制度度》的的三大大主要要部分分績(jī)效管管理制制度是是對(duì)整整個(gè)績(jī)績(jī)效管管理體體系進(jìn)進(jìn)行程程序化化，使使績(jī)效效管理理體系系的思思想最最終落落地，，可以以操作作?？?jī)績(jī)效管管理制制度包包括三三個(gè)部部分：：第一部部分：：績(jī)效效管理理環(huán)境境要求求，其其中包包括戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境、、計(jì)劃劃與目目標(biāo)環(huán)環(huán)境、、信息息反饋饋（統(tǒng)統(tǒng)計(jì)））環(huán)境境；第二部部分：：績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)，即即績(jī)效效管理理的PDCA；；第三三部部分分：：是是組組織織績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估與與員員工工績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估以以及及組組織織績(jī)績(jī)效效與與員員工工績(jī)績(jī)效效的的關(guān)關(guān)系系。。A企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)績(jī)績(jī)效效管管理理制制度度：：第一一章章總總則則第二二章章績(jī)績(jī)效效管管理理的的環(huán)環(huán)境境第三三章章績(jī)績(jī)效效管管理理內(nèi)內(nèi)容容第四四章章績(jī)績(jī)效效監(jiān)監(jiān)控控與與反反饋饋第五五章章績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)第六六章章績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果存存檔檔與與申申訴訴第七七章章附附則則9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。21:03:4521:03:4521:031/5/20239:03:45PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。1月-2321:03:4521:03Jan-2305-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:03:4521:03:4521:03Thursday,January5,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。1月月-231月月-2321:03:4521:03:45January5,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青山。。。05一一月20239:03:45下午午21:03:451月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月239:03下下午午1月月-2321:03January5,202316、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2023/1/521:03:4521:03:4505January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你