知識經(jīng)濟(jì)IT工程成功7大領(lǐng)導(dǎo)策略今天的公司經(jīng)營者和技術(shù)主管們正在利用創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)方法，快速采用重點(diǎn)技術(shù)，并獲得可觀的回報。以下領(lǐng)導(dǎo)策略能幫你增加成功的時機(jī)。it工程效勞于公司戰(zhàn)略的需要思科系統(tǒng)公司高級副總裁兼首席信息官(cio)bradboston認(rèn)為，it工程可否獲得成功，重點(diǎn)是可否使技術(shù)創(chuàng)新與銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)營運(yùn)部門的需求保持一致。波音公司首席信息官(cio)scottgriffin的做法更加激進(jìn)，他提出，it應(yīng)該為客戶需求效勞?！凹热还镜臉I(yè)務(wù)營運(yùn)以客戶為中心，那么所定it戰(zhàn)略就應(yīng)以解決客戶問題為目標(biāo)。〞今天，越來越多的技術(shù)工程是經(jīng)過公司好多部門間的協(xié)作達(dá)成的。高級主管們能夠采用以下策略將it和業(yè)務(wù)部門更好地協(xié)調(diào):讓業(yè)務(wù)部門從一開始就參與進(jìn)來。讓業(yè)務(wù)部門主管和雇員從工程建議階段就參與進(jìn)來，并讓他們參與工程目標(biāo)和成功標(biāo)正確實(shí)定階段。在業(yè)務(wù)部門尋找擁護(hù)者。只有贏得業(yè)務(wù)部門優(yōu)異而充滿熱情的擁護(hù)者，和一個以實(shí)施工程為己任的團(tuán)隊，工程才有可能獲得成功。如果這兩個條件不同時具備，優(yōu)異公司經(jīng)常會停止工程。成立結(jié)合責(zé)任制。讓it部門和業(yè)務(wù)部門對工程負(fù)起同樣的責(zé)任。有效溝通業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)的市場營銷策略也同樣合用于it業(yè)，談優(yōu)點(diǎn)而不是談特點(diǎn)。“在it行業(yè)，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想獲得實(shí)現(xiàn)〞，boston說。將it管理作為一項優(yōu)先任務(wù)管理模型可幫助公司設(shè)計、開發(fā)、實(shí)施和控制技術(shù)創(chuàng)意，這與幫助公司保證投資、市場營銷和制造方案獲得成功的方式根本同樣。locAlHOstit管理能夠幫助公司找到提高跨部門溝通、控制和效率的途徑，往常還會構(gòu)筑一道最好的防線：防備各個業(yè)務(wù)部門開發(fā)在平安性、互操作性和質(zhì)量支持方面與公司整體業(yè)務(wù)需求不一致的獨(dú)立工程。在it本錢居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現(xiàn)管理的蹤影。因此，公司能夠采用模型成立自己的管理框架。聯(lián)邦式模型，即在公司內(nèi)成立中央控制，明確職責(zé)，確立威信，同時仍允許業(yè)務(wù)部門與其他部門就自己的運(yùn)作制訂根本性的決議。集權(quán)式模型，依靠于一種命令和控制方法，即領(lǐng)導(dǎo)者確定公司的使命、價值觀和目標(biāo)。該模型中，由公司總部提供強(qiáng)制性效勞，進(jìn)行資源分派，并對各部門集中管理。公司式模型，允許公司內(nèi)存在多個不有關(guān)的自治業(yè)務(wù)體系。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標(biāo)；每個體系負(fù)責(zé)自己的資源分派，公司不要求不同部門之間進(jìn)行合作。管理模型還有多種，而且每種管理構(gòu)造在實(shí)際中都存在成功的可能，只需其與公司的組織構(gòu)造一致，能夠在不同業(yè)務(wù)部門的需求間合理分派it資源。it管理模型的成立能夠參照以下策略：1、成立協(xié)調(diào)一致的組織模型和資本模型，明確每一個人的角色和責(zé)任。2、成立與業(yè)務(wù)部門相對應(yīng)的it專業(yè)隊伍，如銷售it隊伍以保證其不單熟悉部門技術(shù)細(xì)節(jié)，而且熟悉其語言、問題、優(yōu)缺點(diǎn)。3、保證風(fēng)險剖析成為所有規(guī)劃過程的一個有機(jī)組成局部，將重點(diǎn)放在it基礎(chǔ)設(shè)備薄弱環(huán)節(jié)、無形財產(chǎn)的平安與運(yùn)作風(fēng)險、it工程失敗的風(fēng)險上。、授予cio做出重點(diǎn)管理決定的權(quán)力，包括取消工程的權(quán)力。采用胸懷體系但不要使其左右戰(zhàn)略這樣的觀點(diǎn)往常很少有人反對：應(yīng)該對技術(shù)工程進(jìn)行投資回報的計算，同時采用其他評判成敗并能夠量化的方法對工程進(jìn)行權(quán)衡。但創(chuàng)意是不易胸懷的，或許說根本無法胸懷。評論it投資，思維嚴(yán)實(shí)是一方面，同時直覺也很重點(diǎn)。作為一個普遍合用的規(guī)那么，削減本錢的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進(jìn)行剖析。比如，胸懷經(jīng)過實(shí)施一個供給鏈解決方案所節(jié)儉的資本，要比胸懷客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟〞利益要更容易。只把眼光放在投資回報上的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會錯過進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變革的時機(jī)。要胸懷一個創(chuàng)意所產(chǎn)生的影響，需要在工程開始前成立胸懷體系，并按照預(yù)先設(shè)定的里程碑胸懷和宣布進(jìn)展情況，定期評估工程的進(jìn)度。這其中需要考慮以下方面：明確組織或部門的目標(biāo)。確定能夠隨著時間的推移對活動進(jìn)行量化的胸懷體系或指標(biāo)。對管理層在未來特準(zhǔn)時間內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行量化。為評判某一工程是否正在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)提供一個合理的指標(biāo)。為管理監(jiān)察和決議過程提供依據(jù)，為落實(shí)外部責(zé)任制提供手段。根據(jù)胸懷信息改進(jìn)、增添、刪減或改變方案。采用量化標(biāo)準(zhǔn)胸懷無形利益或非經(jīng)濟(jì)利益時，最最少需要保證創(chuàng)意與公司的目標(biāo)相一致并使其受制于普遍合用的相同it管理制度。成立統(tǒng)一信息架構(gòu)上世紀(jì)90年月，it部門的主要任務(wù)是成立一個系統(tǒng)，用于管理公司內(nèi)各部門的展開。今天，主要任務(wù)那么回歸到最根本方面，即為整個公司的系統(tǒng)提供一個根基，以提高生產(chǎn)率。從戰(zhàn)略上講，一個全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助一個公司在業(yè)務(wù)關(guān)系方面抵達(dá)新的效率和生產(chǎn)率水平，不論他們是與供給商、合作伙伴仍是與客戶打交道。簡化網(wǎng)絡(luò)根基設(shè)備，成立端到端網(wǎng)絡(luò)效勞，可幫助公司在其協(xié)作的根本方式上實(shí)現(xiàn)自動化。從戰(zhàn)術(shù)上講，一個統(tǒng)一的根基設(shè)備不單能夠幫助公司降低本錢，還能更快、更全面地交托應(yīng)用。值得一提的是，當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)踐要求破例時，領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意破例?！叭绻刑嗟睦猓f明您還沒有掌握正確的方法。但如果您沒有例外，說明您在履行規(guī)章時太嚴(yán)格，可能會抹殺創(chuàng)新〞，gartner公司的harris說。讓ceo與cio達(dá)成一致“c