①指數(shù)估算法（即

0.6

次方法則）X=y(C2/C1)

CF第

4

章

項目可行性研究與評估

4.1

可行性研究的內(nèi)容⑴技術(shù)可行性分析

①進行項目開發(fā)的風(fēng)險

②人力資源的有效性

③技術(shù)能力的可能性

④物資的可用性⑵經(jīng)濟可行性分析①支出分析

⊙一次性支出

⊙非一次性支出②收益分析

⊙直接收益

⊙間接收益

⊙其他收益③收益投資比，投資回收

期分析④敏感性分析⑶運行環(huán)境可行性分析

從用戶單位的管理體制、管理方法、規(guī)章制度、工作習(xí)慣、人員素質(zhì)、數(shù)據(jù)積累、硬件平臺等進行評估⑷其它方面的可行性包括：①法律可行性分析②社會可行性分析

4.２可行性研究的步驟

一般地，可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本階段。

可以歸納為７個基本步驟：⑴確定項目規(guī)模和目標(biāo)；⑵研究正在運行的系統(tǒng)；⑶建立新系統(tǒng)的邏輯模型；⑷導(dǎo)出和評價各種方案⑸推薦可行性方案⑹編寫可行性研究報告；⑺遞交可行性研究報告；

4.３初步可行性研究1、初步可行性評估可以從三方面進行衡量：⑴分析項目的前途；⑵確定項目中關(guān)鍵技術(shù)

和核心問題；⑶估計必須進行的輔助

研究，判斷必備的技

術(shù)、實驗和人力條件。2、初步可行性研究的主要內(nèi)容：⑴市場和生產(chǎn)能力⑵設(shè)備與材料投入分析⑶網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、物理布局方案的選擇；⑷項目設(shè)計（包括總體規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備計劃、工程規(guī)劃等⑸項目進度安排⑹項目投資與成本估算3、初步可行性研究的結(jié)果和作用。4、輔助（功能）研究

輔助（功能）研究的費用必須和項目可行性研究的費用聯(lián)系來考慮，因為這種研究的目的就是在項目可行性研究階段節(jié)省費用。

4.４詳細可行性研究1、詳細可行性研究的依據(jù)：⑴國家經(jīng)濟和社會發(fā)展的長期規(guī)劃，部門與地區(qū)

的發(fā)展規(guī)劃，有以及相關(guān)法律、法規(guī)；⑵項目主管部門的批復(fù)；⑶項目建議書批準(zhǔn)后的意向性協(xié)議；⑷國家、地區(qū)、企業(yè)的信息化規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)；⑸市場調(diào)研分析報告⑹技術(shù)、產(chǎn)品或工具的有關(guān)資料；⑺國家有關(guān)經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)定。2、詳細可行性研究的基本原則：⑴科學(xué)性原則

⑵客觀性原則

⑶公正性原則

詳細可行研究的程序框架見

P65

圖

4.13、詳細可行性研究的方法：

可行性研究的方法有很多，如經(jīng)濟評價法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量效益法。⑴投資估算法

0.6②因子估算法③單位能力投資估算法

K=αQ⑵增量凈效益法（有無比較法）4、詳細可行性研究的內(nèi)容

⑴市場需求預(yù)測

⑵配件和投入的選擇供應(yīng)

⑶信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定

⑷技術(shù)與設(shè)備的選擇

⑸網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計

⑹投資、成本估算與資金籌措

⑺經(jīng)濟評價及綜合分析5、詳細可行性研究的步驟：⑴委托與簽訂合同⑵組織人員和制定計劃⑶調(diào)查研究與資料收集⑷方案設(shè)計與選優(yōu)⑸經(jīng)濟分析和評價⑹編寫詳細可行性研究報告詳細可行性研究的結(jié)構(gòu)：（小點）⑴項目背景；

⑵可行性研究的結(jié)論；⑶項目提出的技術(shù)背景；⑷項目技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀；⑸編制項目建議書的過程和必要性；⑹市場情況調(diào)查分析；⑺客戶現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況調(diào)查；⑻項目總體目標(biāo)；⑼項目實施進度計劃；⑽項目投資估算；⑾項目組成人員；⑿項目風(fēng)險；⒀經(jīng)濟效益預(yù)測；⒁社會效益分析與評價；⒂可行性研究報告結(jié)論；⒃附件

4.5

效益的預(yù)測與評估⑴函數(shù)求解法

一般能建立函數(shù)關(guān)系，多為直接效益或顯性效益；⑵相關(guān)關(guān)系法⑶模糊數(shù)學(xué)法既沒有函數(shù)關(guān)系，又沒有明顯的相關(guān)關(guān)系。⑷專家意見法（德爾菲法）⑸成本降低法⑹利潤增加法

4.6

項目論證1、項目論證的概念

項目論證是指對擬實施的項目技術(shù)的先進性、適用性、經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險性進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。

項目論證圍繞市場需求(是前提)、開發(fā)技術(shù)(是手段)、財務(wù)經(jīng)濟(是核心)三個方面展開調(diào)查和分析。

項目論證要回答五個問題：

⑴項目產(chǎn)品的需求如何？

⑵實施需要的人力資源、物力資源、供應(yīng)條件如何？

⑶項目需要的資金；

⑷項目采用的技術(shù)先進否？

⑸項目規(guī)模如何，物理布局如何？2、項目論證的作用：

⑴實施的依據(jù)；

⑵籌措資金的依據(jù)；

⑶編制計劃、設(shè)計、采購、施工及機構(gòu)設(shè)置、資料配置的依據(jù)；

⑷防范風(fēng)險、提高效率的依據(jù)；3、項目論證的階段劃分：

分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

機會研究：

初步可行性研究：

詳細可行性研究：見

P81

表

4.14、項目論證的一般程序：七個步驟：

⑴明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)；

⑵收集并分析相關(guān)資料；

⑶擬定多種可行性能夠相互替代的實施方案；

⑷多方案分析、比較；

⑸選擇最優(yōu)方案進一步詳細全面地論證

⑹編制項目集論證報告

⑺編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃

4.6

項目評估1、項目評估的依據(jù)：

⑴項目建議書及其批準(zhǔn)文件；

⑵項目可行性研究報告

⑶報送單位的申請報告及主管部門的初審意見；

⑷有關(guān)資源、配件、燃料、水、電、交通、通信、資金等方面的協(xié)議文件；

⑸必需的其他文件和資料2、項目評估的程序：

⑴成立評估小組，制定評估計劃；

⑵開展調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)資料，并進行審查和分析；

⑶分析與評估

⑷編寫評估報告

⑸討論、修正報告

⑹專家論證會

⑺評估報告定稿3、項目評估的內(nèi)容⑴項目與企業(yè)概況評估；⑵項目建議的必要性評估；

⑶項目建設(shè)規(guī)模評估；

⑷資源、配件、燃料及公用設(shè)施條件評估；

⑸網(wǎng)絡(luò)物理布局條件和主案評估；

⑹技術(shù)和設(shè)備方案評估；

⑺信息安全評估；

⑻安裝工程標(biāo)準(zhǔn)評估；

⑼實施進度評估

⑽項目組織、人力資源及培訓(xùn)評估；

⑾投資估算和資金籌措；

⑿項目的財務(wù)效益評估；

⒀國民經(jīng)濟效益評估；

⒁社會效益評估；

⒂項目風(fēng)險評估；4、項目評估報告的內(nèi)容大綱

⑴項目概況

⊙項目基本情況

⊙綜合評估結(jié)論

⑵詳細評估意見

⑶總結(jié)和建議

⊙存在或遺留的重大問題

⊙潛在風(fēng)險

⊙建議一、可行性研究的步驟包括：

⑴、確定項目規(guī)模和目標(biāo)；

⑵、研究正在運行的系統(tǒng)；

⑶、建立新系統(tǒng)的邏輯模型；

⑷、導(dǎo)出和評價各種方案；

⑸、推薦可行性方案

⑹、編寫可行性研究報告；

⑺、遞交可行性研究報告⑴、引言；⑵、可行性研究的前提。⑶、對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析；⑷、所建議的系統(tǒng)；⑸、可選擇的其他系統(tǒng)方案；⑹、投資和效益分析；⑺、社會因素方面的可行性；⑻、結(jié)論；三、項目評估報告編寫的內(nèi)容包括：⑴、項目概況⑸、評估機構(gòu)與評估專家⑻、存在或遺漏的重大問題⑵、評估目標(biāo)⑹、評估過程⑼、潛在的風(fēng)險⑶、評估依據(jù)⑺、詳細評估意見⑽、評估結(jié)論⑷、評估內(nèi)容⑾、進一步的建議

項目論證

項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險性進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。其目的是：確定項目是否實施的依據(jù)；籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)；是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。

項目論證的基本原則

在選擇正確而可靠的方案時，為了明確方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，正確處理各方面的關(guān)系，保證項目論證與決策的科學(xué)性，就必須遵循項目論證的基本原則：

（1）政策、技術(shù)、經(jīng)濟相結(jié)合；

（2）重視數(shù)據(jù)資料；（3）要加強科學(xué)的預(yù)測工作；（4）微觀經(jīng)濟效果與宏觀經(jīng)濟效果相結(jié)合的原則；（5）近期經(jīng)濟效果與遠期經(jīng)濟效果相結(jié)合；（6）定性分析與定量分析相結(jié)合。項目論證的一般程序（1）明確項目范圍和業(yè)主目標(biāo)；（2）收集并分析相關(guān)資料；（3）擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案；（4）多方案分析、比較；（5）最優(yōu)方案的詳細全面論證；（6）編制項目論證報告、環(huán)境影響報告書和采購方式審批報告；（7）編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃。

項目評估的特征：

（1）一個獨立的項目評估機構(gòu)（或投資咨詢機構(gòu)）對委托部門負責(zé)或?qū)ξ性u估的項目負責(zé)，這個委托部門可以是政府機構(gòu)、投資貸款銀行，也可以是獨立的法人（企業(yè)）。由于代表和維護利益的角度不同，獨立的項目評估機構(gòu)（投資咨詢機構(gòu)）更能擺脫部門、地區(qū)的行政干預(yù)和局限性。

（2）可行性研究報告只提供多方案比較依據(jù)，而項目評估報告通常是對多方案擇優(yōu)。因而，項目取舍的依據(jù)（決策依據(jù)）是項目評估報告。

（3）項目評估從大局出發(fā)，因而更能保證宏觀與微觀、全局和局部利益的同意，這樣也就更能避免投資失誤。

（4）項目評估是投資決策科學(xué)化、程序化和公正性的有力保證。項目評估有它的既定程序、評價方法和決策原則，還

有一套比較完整的評估理論。二、可行性研究報告編寫的內(nèi)容包括：項目評估的內(nèi)容：（1）建設(shè)必要性、現(xiàn)實性、可行性和市場預(yù)測的評估（2）建設(shè)條件的評估。（3）技術(shù)方案的評估。（4）機構(gòu)設(shè)置和管理機制的評估（5）社會經(jīng)濟效果的評估可行性論證和項目評估之間的關(guān)系（1）二者之間的關(guān)系——工作關(guān)系：可行性論證為項目評估提供工作基礎(chǔ)，項目評估則是可行性論證的延伸、深化和再論證?！ぷ鲿r點：可行性論證在項目建議書批準(zhǔn)之后進行工作，項目評估在項目可行性論證批準(zhǔn)之后進行工作?！ぷ餍再|(zhì)：可行性論證系從宏觀到微觀逐步深入研究的過程；評估是將微觀問題再拿到宏觀去衡量的過程。（2）可行性論證與項目評估相同之處——均處于項目發(fā)展周期的建設(shè)前期項目投資之前，都是為投資決策服務(wù)的經(jīng)濟分析手段——工作的內(nèi)容基本相同經(jīng)濟評價指標(biāo)計算的基本原理、分析對象、分析依據(jù)、分析內(nèi)容相同——基礎(chǔ)理論基本相同市場學(xué)、工程經(jīng)濟學(xué)、費用—效益分析——最終工作的目標(biāo)及要求相同判斷項目的可行與否，使資源得到最佳配置在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行分析和預(yù)測，得出公正客觀的結(jié)論（3）可行性論證與項目評估不同之處

不同點行為主體

立足點

側(cè)重點

作用所處階段

可行性論證由建設(shè)單位（即投資者）負責(zé)組織委托站在投資者的角度來考察項目側(cè)重于項目的必要性與技術(shù)方面的論證投資主體進行投資決策和計劃部門審批項目的依據(jù)可行性論證在先

項目評估由貸款銀行或有關(guān)部門負責(zé)組織委托站在貸款銀行或有關(guān)部門的角度來考察項目側(cè)重于考察項目建設(shè)的可能性與借款的償還能力貸款部門參與決策和決定貸款與否的依據(jù)，是項目投資最終決策的依據(jù)項目評估在后，工作順序不能顛倒第

5

章

，項目整體管理

項目章程1、名稱及定義

項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔，它由項目組織外的項目發(fā)起人或投資人發(fā)布。項目經(jīng)理盡可能在項目規(guī)劃前任命，在制定項目章程的過程中任命就更好了。2、輸入⑴合同：來自客戶的采購組織⑵工作說明書（SOW）：

對內(nèi)部項目：基于業(yè)務(wù)需要或產(chǎn)品（服

務(wù)）的需求。

對外部項目：作為投標(biāo)文檔的一部分

從客戶那里得到。

需要說明：⊙業(yè)務(wù)要求；

⊙產(chǎn)品范圍描述

⊙戰(zhàn)略計劃⑶環(huán)境的和組織的因素⑷組織過程資產(chǎn)分兩類：

①組織中指導(dǎo)工作的過程和程序。

②組織的全部知識基礎(chǔ)3、工具和技術(shù)⑴項目選擇方法⊙收益測量方法（即對比法、評分模型、收益分布或經(jīng)濟模型）

⊙數(shù)據(jù)模型

⊙決策模型⑵項目管理方法

幫助項目管理團隊有效地制定項目章程。⑶項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）⑷專家判斷4、輸出

此過程的輸出為項目章程

項目范圍說明書

（初步）1、名稱及定義

項目范圍說明書是對項目的定義——需要做什么。

項目目標(biāo)就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。

項目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性

優(yōu)先性層次性2、輸入⑴項目章程⑵工作說明書（SOW）⑶環(huán)境與組織因素⑷組織過程資產(chǎn)3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

項目管理方法論幫助項目管理團隊策劃和控制初步項目范圍說明書的變更。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

項目管理信息系統(tǒng)被項目管理團隊用來支持初步項目范圍說明書的生成，促進文檔細化后的反發(fā)布已批準(zhǔn)的文件。⑶專家判斷

專家判斷被應(yīng)用于初步項目范圍說明書中任何技術(shù)和管理細節(jié)。4、輸出

制定出范圍說明書，但只是一個初稿。

項目管理計劃1、名稱及定義

包括定義、準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)所有構(gòu)成計劃，形成項目管理計劃所必要的行動。

項目計劃可以包含如下要素①項目范圍說明；②項目進度計劃；③項目質(zhì)量計劃；④項目成本計劃信息、資金等等）；

⑥項目溝通計劃；

⑦風(fēng)險對策計劃；

⑧項目采購計劃；

⑨變更控制、配置管理計劃；

⑩進程改進計劃2、輸入⑴項目章程⑵項目范圍說明書（初步）⑶項目管理過程⑷預(yù)測

預(yù)測涉及當(dāng)前可用信息和知識，對項目未來情況和事件進行估計和預(yù)測。⑸環(huán)境和組織因素饋，控制項目范圍說明書的變更，

⑹組織過程資產(chǎn)⑺工作績效信息3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

幫助項目管理團隊制定項目管理計劃和控制項目管理計劃的變更。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

支持項目管理計劃的生成，促進文檔制定后的反饋，控制項目管理計劃的變更，發(fā)布已批準(zhǔn)的文件。⑶專家判斷

用于制定包含在項目管理計劃中技術(shù)和管理細節(jié)。4、輸出⑴項目管理計劃⑵配置管理系統(tǒng)

配置管理系統(tǒng)是整體項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。⑶變更控制系統(tǒng)

變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。

指導(dǎo)和管理

項目的執(zhí)行1、名稱及定義2、輸入⑴項目管理計劃⑵已批準(zhǔn)的糾正措施⑶已批準(zhǔn)的預(yù)防措施⑷已批準(zhǔn)的變更申請⑸已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)⑹確認缺陷修復(fù)⑤項目資源計劃（人、材料、設(shè)備、

3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

可以幫助項目管理團隊執(zhí)行項目管理計劃⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

項目管理團隊用來執(zhí)行項目管理計劃所規(guī)劃的活動；4、輸出⑴可交付物⑵申請的變更⑶已實施的變更申請⑷已實施的糾正措施⑸應(yīng)用的預(yù)防行動⑹應(yīng)用過失修復(fù)⑺工作執(zhí)行信息

監(jiān)督和控制項目工作1、名稱及定義

監(jiān)督是從項目開始直到完成的一個項目管理方面。包括收集、測量和發(fā)布績效信息，以及評估會影響過程改進的度量項和趨勢。2、輸入⑴項目管理計劃⑵工作績效信息⑶績效報告⑷被拒絕的變更需求3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目工作使其與項目管理計劃一致地執(zhí)行。⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目管理計劃中規(guī)劃的活動執(zhí)行，并作新的預(yù)測。⑶掙值管理

掙值管理方法提供了一種基于以往績效來預(yù)測未來績效的手段。⑷專家判斷監(jiān)督和控制項目工作4、輸出⑴建議的糾正措施⑵建議的預(yù)防措施⑶項目報告⑷預(yù)測

預(yù)測涉及當(dāng)前可用信息和知識，對項目未來情況和事件進行估計和預(yù)測。⑸建議的缺陷修復(fù)⑹需求變更

綜合變更控制1、名稱及定義

在整個項目過程中貫徹始終。

配置管理系統(tǒng)的三個目標(biāo)：

①建立演進式的方式，識別基

②考慮變更影響，提供持續(xù)改進。

③為小組成員提供溝通機制。配置管理的活動有：

①配置識別；

②配置狀態(tài)統(tǒng)計；

③配置驗證和審核2、輸入⑴項目管理計劃⑵申請的變更⑶工作績效信息⑷建議的預(yù)防措施⑸建議的糾正措施⑹建議的缺陷修復(fù)⑺可交付物3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

幫助項目管理團隊在項目中實施綜合變更控制；⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

用于實施項目綜合變更控制，促進項目反饋，并且在項目中控制變更。⑶專家判斷

用于控制和批準(zhǔn)對項目任何方面提出的所有變更。4、輸出⑴已批準(zhǔn)的變更申請⑵被拒絕的變更申請⑶項目管理計劃（已批準(zhǔn)更新）⑷項目范圍說明書⑸已批準(zhǔn)的糾正措施⑹已批準(zhǔn)的預(yù)防措施⑺已批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)⑻可交付物（已批準(zhǔn)）

項目收尾2、輸入⑴項目章程⑵項目范圍說明書⑶項目管理計劃線變更，評估變更價值和效果。

⑷合同文件

包括合同本身、合同變更、技術(shù)方案、產(chǎn)品描述、驗收準(zhǔn)則、補充文檔等⑸組織過程資產(chǎn)⑹環(huán)境和組織因素⑺工作績效信息⑻可交付物（已批準(zhǔn)的）3、工具和技術(shù)⑴項目管理方法論

幫助為項目管理團隊執(zhí)行項目或階段的管理和合同收尾規(guī)程；⑵項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

如果在項目劃分階段的情況下，項目管理系統(tǒng)被項目管理團隊用于在項目或階段執(zhí)行管理和合同收尾。⑶專家判斷

制定和執(zhí)行管理和合同收發(fā)尾規(guī)程。4、輸出⑴管理收尾規(guī)程⊙為所有級別的可交付物和變更定義負責(zé)正式批準(zhǔn)的項目干系人的活動或措施；

⊙其他必需的項目過程所需要的活動或措施

⊙為滿足項目或階段的完工或退出準(zhǔn)則所需要的活動或措施⑵合同收尾規(guī)程⑶最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果⑷組織過程資產(chǎn)（已更新）

⊙項目文檔清單

⊙項目收尾文檔⊙歷史信息一、主要工具和技術(shù)的作用⑴、項目管理方法

①定義一系列項目過程組，他們相關(guān)的過程和控制功能被整理、合并到整體機能中。項目管理方法幫助項目管理

團隊有效地制定項目章程；

②幫助項目管理團隊策劃和控制初步項目范圍說明書的變更；

③幫助項目管理團隊制定和控制項目管理計劃的變更；

④幫助項目管理團隊執(zhí)行項目管理計劃；

⑤幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目工作使其與項目管理計劃一致地執(zhí)行；

⑥用于實施項目綜合變更控制，促進項目反饋，并且在項目中控制變更。

⑦幫助為項目管理團隊執(zhí)行項目或階段的管理和合同收尾規(guī)程；⑵、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）

①組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)自動化工具集。可以用來支持制定項目章程，促進反饋以細化文件，控制項目章程

的變更，以及生成新的文檔；

②支持初步項目范圍說明書的生成，促進文檔細化后的反饋，控制項目范圍說明書的變更，發(fā)布已批準(zhǔn)文件；

③支持項目管理團隊項目管理計劃的生成，促進文檔制定的反饋，控制項目管理計劃的變更，發(fā)布已批準(zhǔn)文件；

④支持執(zhí)行管理管理計劃中規(guī)劃的活動

⑤用于監(jiān)督和控制項目管理計劃中規(guī)劃活動的執(zhí)行，也可以用于預(yù)測。

⑥用于實施項目綜合變更控制，促進項目反饋，并且在項目中控制變更。

⑦如果在項目劃分階段的情況下，項目管理系統(tǒng)被項目管理團隊用于在項目或階段執(zhí)行管理和合同收尾。⑶、專家判斷

①用于評估制定項目章程所需要的輸入，可用于任何技術(shù)和管理的細節(jié)；

②應(yīng)用于初步項目范圍說明書中任何技術(shù)和管理細節(jié)

③制定包含項目管理計劃中的技術(shù)和管理細節(jié)

④用于控制和批準(zhǔn)對項目任何方面提出的所有變更。

⑤制定和執(zhí)行管理和合同收發(fā)尾規(guī)程。二、現(xiàn)代項目整體管理的特點⑴、綜合性⑵、全局性⑶、系統(tǒng)性三、項目章程的作用

⑴、項目章程正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位；

⑵、項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍，為項目范圍管理的后續(xù)工作提供重要依據(jù)；

⑶、項目章程正式任合項目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織資源開展項目的活動。四、項目管理計劃的要求⑴目標(biāo)性；⑵系統(tǒng)性；

⑶經(jīng)濟性；⑷動態(tài)性；⑸相關(guān)性；⑹層次性；⑺職能性五、項目管理計劃的內(nèi)容

⑴工作計劃；⑵人員組織計劃；⑶設(shè)備采購供應(yīng)計劃；⑷其他資源供應(yīng)計劃；⑸變更控制計劃；

⑹進度計劃；⑺成本投資計劃；⑻文件控制計劃；

⑼支持計劃；六、綜合變更控制的三個目的

⑴查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；

⑵對造成變更的因素施加影響；

⑶當(dāng)變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處理；七、綜合變更控制的過程

⑴變更申請；⑵分析變更的影響；⑶變更評審；⑷變更分派；⑸變更實施；⑹變更驗證⑶、項目后評價主要為投資決策服務(wù)十三、項目后評價的內(nèi)容⑴、項目背景⑵、項目實施過程評價⑶、效果評價⊙項目運營和管理評價

⊙財務(wù)狀況分析

⊙環(huán)境和社會效果評價

⊙可持續(xù)發(fā)展⑷、結(jié)論和經(jīng)驗教訓(xùn)

①項目的綜合評價和評價結(jié)論

②主要經(jīng)驗教訓(xùn)

③建議和措施

八、配置管理系統(tǒng)的三個目標(biāo)：

①建立演進式的方式，識別基線變更，評估變更

價值和效果。

②考慮變更影響，提供持續(xù)改進。

③為小組成員提供溝通機制。

九、配置管理的活動有：

①配置識別；

②配置狀態(tài)統(tǒng)計；

③配置驗證和審核十、項目驗收的意義

⑴、項目的驗收標(biāo)志項目的結(jié)束（或階段性結(jié)束）

⑵、項目順利通過驗收則項目當(dāng)事人就可以終止各自的義務(wù)和責(zé)任，從而獲得相應(yīng)的權(quán)益

⑶、項目的竣工驗收，是保證合同任務(wù)完成，提高質(zhì)量水平的最后關(guān)口；

⑷、能促進投資項目及時投入生產(chǎn)和交付使用，將基本建設(shè)投資及時轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)，發(fā)揮投資效益；十一、項目驗收的程序

十二、項目后評價的意義

⑴、項目后評價是一個學(xué)習(xí)過程；

⑵、項目后評價是增強投資活動工作者責(zé)任心的重要

手段；項目范圍管理

范圍計劃編制1、名稱及定義

范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎(chǔ)，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標(biāo)準(zhǔn)等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。

項目范圍對項目管理的意義：

①清楚項目工作范圍和內(nèi)容，為提高費用、準(zhǔn)確估算時間和資源打下基礎(chǔ)；

②為各項計劃打下基礎(chǔ)，確定項目進度測量和控制基準(zhǔn)；

③確定具體工作任務(wù)，有助于劃分責(zé)任和分派任務(wù)。2、輸入⑴項目章程⑵項目范圍說明書（初步）⑶組織過程資產(chǎn)⑷環(huán)境因素和組織因素⑸項目管理計劃3、工具和技術(shù)⑴專家判斷

專家判斷可用于制訂詳細的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和范圍管理計劃。⑵模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)4、輸出

范圍管理計劃，其編制的內(nèi)容包括：

①基于初步項目范圍說明書，準(zhǔn)備一個詳細的項目范圍說明書的過程；

②從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建

WBS

的過程；

③可交付物的如何確認過程，以及獲得與之相伴的

WBS

的過程；

④一個用來控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書的過程。這個過程直接與綜合變更控制相關(guān)聯(lián)。

范圍定義1、名稱及定義

范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。

范圍定義最重要的任務(wù)就是詳細定義項目范圍邊界。2、輸入

⑴項目章程

⑵項目范圍管理計劃

⑶組織過程資產(chǎn)

⑷批準(zhǔn)的變更申請3、工具和技術(shù)

⑴產(chǎn)品分析

⑵可選方案識別最常用管理方法：

“頭腦風(fēng)暴法”、

“橫向思想法”

⑶專家判斷法4、輸出⑴項目范圍說明書（詳細）項目和范圍目標(biāo)；

產(chǎn)品范圍描述；

項目邊界；

可交付物；

產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)；

約束條件；

假定；

初始組織；

初始風(fēng)險；

進度里程碑；

量級成本估算；

配置管理需求；

已批準(zhǔn)的請求。⑵項目管理計劃（更新）

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)1、名稱及定義

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可付物的項目元素的層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS

的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。

工作結(jié)構(gòu)分解的意義：教程

P115

⑴能夠使項目明確、清晰、透明、具體，使人一目了然；

⑵保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性；

⑶建立了完整的項目保證體系；

⑷便于責(zé)任劃分和落實；

⑸可以作為進度計劃和控制的工具；

⑹為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點；

⑺使項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù)

常用的工作的主要形式有兩種：⊙樹型結(jié)構(gòu)圖：⊙表格形式優(yōu)點：缺點：適用范圍：層次清晰、直觀、結(jié)構(gòu)性強。不容易被修改小的，適中的項目能反映所有的工作要素直觀性差大的，復(fù)雜的2、輸入⑴項目范圍說明書（詳細）⑵項目管理計劃3、工具和技術(shù)

⑴工作分解結(jié)構(gòu)模板

⑵分解

項目工作分解主要步驟：

①識別和確認主要組成部分；

②分解并確認每一組成部分的足夠詳細

③確認可交付成果的主要組成要素；

④核實分解的正確性。

工作結(jié)構(gòu)分解的原則：

①保持項目的完整性，避免遺漏；

②一個工作單元只能從屬某個上層單元，避免交叉從屬；

③相同層次的工作單元有相同性質(zhì)；

④工作單元能分開責(zé)任者和工作內(nèi)容；

⑤便于項目管理計劃、控制的管理需要；

⑥最低層工作應(yīng)有可比性，是可管理的，可定量檢查的；

⑦應(yīng)包括項目管理工作及分包出去的工作

⑶WBS

編碼設(shè)計

為了簡化

WBS

的信息交流過程，常用利用編碼技術(shù)對

WBS

進行信息交換。編碼技術(shù)與結(jié)構(gòu)設(shè)計是有對應(yīng)關(guān)系的。4、輸出⑴WBS

和

WBS

字典

工作范圍分解結(jié)果就是形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），同時完成項目范圍管理

計劃的更新。WBS

的最低層次通常是指工作包。

WBS

中的包含元素細節(jié)通常在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述，WBS

字典

是

WBS

的配套，用來描述每個

WBS

元素。⑵項目管理計劃（更新）

范圍確認1、名稱及定義

項目確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程。

范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。2、輸入

⑴項目范圍管理計劃

⑵可交付物

⑶項目范圍說明書

⑷WBS

和

WBS

字典3、工具和技術(shù)4、輸出⑴確認后的范圍⑵WBS

和

WBS

字典（更新）

范圍控制1、名稱及定義⑴變更產(chǎn)生的原因

①項目外部環(huán)境發(fā)生變化；

②項目范圍計劃不周密詳細，有錯誤或遺漏；

③新技術(shù)、新方案或新手段的出現(xiàn)；

④項目實施組織發(fā)生變化；

⑤客戶對項目，產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化。⑵變更控制的焦點問題

范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓(xùn)總結(jié)。2、輸入⑴范圍管理計劃⑵WBS

和

WBS

字典⑶績效報告⑷工作績效信息⑸批準(zhǔn)的變更需求3、工具和技術(shù)⑴變更控制系統(tǒng)⑵偏差分析⑶重新規(guī)劃⑷配置管理系統(tǒng)4、輸出⑴變更請求⑵建議的糾正措施⑶組織過程資產(chǎn)（更新）⑷項目管理計劃（更新）⑸

WBS

和

WBS

字典（更新）1、工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途⑴、明確和準(zhǔn)確說明項目范圍；⑵、工作分解結(jié)構(gòu)定義項目邊界，明確需要做的工作；⑶、確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)；⑷、進行時間，成本和資源估算，提高估算的準(zhǔn)確性；⑸、為計劃、預(yù)算、進度安排和費用控制奠定共同的基礎(chǔ)，確定進度和控制的基準(zhǔn)；⑹、將項目工作與項目財務(wù)賬目聯(lián)系起來⑺、確定工作內(nèi)容和工作順序，并根據(jù)實踐情況進行調(diào)節(jié)和控制；⑻、估計項目整體和全過程費用⑼、工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延2、項目組內(nèi)部進行控制，這樣工作分解結(jié)構(gòu)的分層特點是：⑴、每層中所有要素之和是下一層工作之和；⑵、每個工作要素應(yīng)該具體指派一個層次；而不能指派給多個項目；⑶、工作分解結(jié)構(gòu)需要投入工作的范圍描述，這樣才能所有的人對要完成的工作有全面了解。3、進行工作分解結(jié)構(gòu)的原則⑴、功能或技術(shù)原則⑵、組織結(jié)構(gòu)原則⑶、系統(tǒng)或者子系統(tǒng)4、對于工作分解結(jié)構(gòu)最主要困難在于：⑴、對于不是很大的項目很有效，而對于耗時長成本大的項目則分解成本太高；⑵、工作包的成本有時候難以確定的，新技術(shù)的應(yīng)用會改變項目的進度和預(yù)算；⑶、在工作分解結(jié)構(gòu)的技術(shù)層，各種活動直接相關(guān)性非常復(fù)雜，難以用圖表表達；

為解決上述困難，可以為項目預(yù)留一部分資源（包括時間、進度、資源）給不確定因素。5、在分解時，一般要進行的工作包括：⑴、判斷為了交付可交付成果需要進行的工作；⑵、確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和編排⑶、將工作分解結(jié)構(gòu)從上層向下分解；⑷、為每個部分標(biāo)識編碼⑸、審核工作分解結(jié)構(gòu)的每個部分是否必要和足夠6、在分派角色和職責(zé)的過程，應(yīng)注意以下方面⑴、工作分解結(jié)構(gòu)必須面向可交付成果的；⑵、工作分解結(jié)構(gòu)必須符合項目的范圍；⑶、工作分解結(jié)構(gòu)的底層應(yīng)該支持計劃和控制；⑷、工作分解結(jié)構(gòu)中的元素必須有人負責(zé)，而且只由一個人負責(zé)，盡管實際上可能需要多個人參與⑸、工作分解結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)，每個級別的工作分解結(jié)構(gòu)把上一級的一個元素分為

4～7

個新的元素，同一級的元素的大小

應(yīng)該相似⑹、工作分解結(jié)構(gòu)并非是一成不變的。7、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程⑴、編制高層工作分解結(jié)構(gòu)；⑵、分配管理層職責(zé)；⑶、分解工作分解結(jié)構(gòu)；⑷、分配職責(zé)⑸、編寫項目范圍說明書⑹、審批工作分解結(jié)構(gòu)⑺、批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)8、項目工作結(jié)構(gòu)分解步驟示意圖9、項目利益相關(guān)人進行范圍確認時，要檢查：⑴、可交付成果是確實的，可核實的；⑵、每個交付成果有明確的里程碑，且里程碑明確、可辨別的⑶、有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；⑷、審核和承諾清晰表達⑸、項目范圍覆蓋了需要完成的產(chǎn)品或服務(wù)進行的所有活動；⑹、項目范圍風(fēng)險要可控10、項目利益相關(guān)人進行范圍確認時，要檢查：⑴、無法實現(xiàn)，非常遺憾；⑵、可以實現(xiàn)，且能滿足現(xiàn)有進度、資金和資源限制；⑶、可以實現(xiàn)，但需要更多的時間，⑷、可以實現(xiàn)，并在規(guī)定期限內(nèi)可以完成，但需要更多的資源；⑸、可以實現(xiàn)，但需要更多的時間和資料⑹、難以實現(xiàn)，如果要實現(xiàn)，必須付了極大的代價。編制高層工作分解結(jié)構(gòu)分配管理層

職責(zé)分解工作分解

結(jié)構(gòu)分配職責(zé)

編寫項目范圍說明書審批工作分解

結(jié)構(gòu)批準(zhǔn)的工作

分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的過程方差為：

σ

=[1/6（bij-aij）]第

7

章

項目時間管理

活動定義1、名稱及定義

為得到工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程就做活動的定義。2、輸入⑴工作分解結(jié)構(gòu)⑵項目范圍說明書⑶組織的過程資產(chǎn)3、工具和技術(shù)⑴分解

分解是指將項目組成部分細分為更小，更容易管理的單元以便更好地進行管理和控制，此處最終成果是指活動，而不是指可交付物。

工作分解結(jié)構(gòu)是編制最終活動清單的基礎(chǔ)。⑵模板⑶詳細層次⑷專家判斷4、輸出⑴項目活動清單⑵活動清單屬性⑶工作分解結(jié)構(gòu)和字典（更新）⑷里程碑清單好的里程碑特征：①標(biāo)準(zhǔn)毫無岐義

②不需要說明太多

里程碑計劃的編制可以從達成最后一個里程碑即項目的終點開始，反向進行，在對里程碑概念的確定上，可以用“頭腦風(fēng)暴法”來畫了草圖。

活動排序1、名稱及定義

活動排序也稱為工作排序，即確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔。2、輸入⑴活動清單,即在活動定義過程所得的結(jié)果⑵活動清單屬性⑶項目范圍說明書⑷里程碑清單3、工具和技術(shù)⑴前導(dǎo)圖（PDM）編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用方框（節(jié)點）代表活動,用節(jié)點間箭頭表示活動的依賴關(guān)系。

FS

型：結(jié)束-開始型（最常用）

FF

型：結(jié)束-結(jié)束型

SS

型：開始-開始型

SF

型：開始-結(jié)束型（極少使用）⑵箭線圖法（ADM）

項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法，箭線表示活動，用節(jié)點連結(jié)箭線以示依賴關(guān)系。ADM

三原則：

①網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一；

②節(jié)點序號沿著箭頭方向增大

③流入（流出）同一節(jié)點，均有后繼活動

虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別；作用是更好地識別活動。⑶進度計劃網(wǎng)絡(luò)模板可以用標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)加速項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制。⑷確定依賴關(guān)系

①強制性依賴關(guān)系：在工作中固有的依賴關(guān)系，是工作之間本身存在的，無法改變以邏輯關(guān)系。②可自由處理依賴關(guān)系：是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關(guān)系。是軟件邏輯或組織關(guān)系。

③外部依賴關(guān)系：涉及項目與非項目活動之間的關(guān)系。

邏輯關(guān)系的表達分為平行、順序和搭接三種形式。平行：相鄰兩項活動同時進行即為平等關(guān)系。順序：相鄰兩項活動先后進行即為順序關(guān)系。搭接：兩項活動只有一段時間是平行進行為搭接4、輸出⑴項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖項目網(wǎng)絡(luò)圖經(jīng)常被稱為

PERT（計劃評審技術(shù)）圖。表示了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。⑵活動清單更新⑶項目管理計劃和項目范圍說明書（更新）

活動資源估算1、名稱及定義

活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動（必須和成本估算結(jié)合）2、輸入⑴活動清單和詳細的支持依據(jù)⑵組織的過程資產(chǎn)⑶資源可用性3、工具和技術(shù)⑴專家判斷法⑵替換方案確定⑶公開的估算數(shù)據(jù)⑷估算軟件⑸自下而上的估算4、輸出⑴活動資源需求⑵資源需求的詳細依據(jù)⑶更新過的活動清單

活動歷時估算1、名稱及定義

活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間計劃計算和完成整個項目任務(wù)所需要的時間。

項目活動歷時估算是根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息為進度表設(shè)定歷時輸入的過程。估算通常采用漸進明細的方式，同時過程需考慮輸入數(shù)據(jù)的質(zhì)量和可獲得性。估算完成某活動所需時段數(shù)量要考慮該活動過程時間(間歇時間)。2、輸入⑴活動清單⑵活動清單屬性⑶項目范圍說明書⑷項目成本估算⑸活動資源需求⑹資源可用性⑺組織的過程資產(chǎn)⑻風(fēng)險記錄3、工具和技術(shù)⑴專家判斷⑵類比估算法(自上而下的估算)⑶基于定額的歷時（工作量×生產(chǎn)率）⑷歷時的三點估算估計活動的最大，最小及最有可能時間，通過權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷時估算的不確定性。⑸預(yù)留時間⑹最大活動歷時4、輸出⑴活動歷時估算結(jié)果⑵活動清單（更新）⑶活動清單屬性（更新）

制定進度計劃1、名稱及定義

制定進度計劃要決定項目活動的開始和結(jié)束日期。若開始和結(jié)束日期是不現(xiàn)實的，項目就不可能按計劃完成。進度計劃、歷時估算、費用估算等過程交織在一起，這些過程反復(fù)多次，最后才能確定項目進度計劃。2、輸入⑴項目范圍說明書

制定進度計劃的兩個主要約束條件：

⊙活動開始或結(jié)束的強制性日期；⊙指定的關(guān)鍵事件和里程碑⑵項目進度網(wǎng)絡(luò)圖⑶活動歷時估算⑷活動資源要求

⑸資源可用性⑹風(fēng)險記錄⑺活動清單屬性⑻資源日歷⑼約束條件3、工具和技術(shù)⑴關(guān)鍵路徑法（CPM）⑵所需時間與費用⑶計劃完成時間的縮短

縮短計劃的步驟

①找出關(guān)鍵路徑；

②找出關(guān)鍵路徑上單位時間費用斜率最小的割線；

③按其費用斜率，制定將步驟②找出的最小割線的活動所需時

間縮短到極限的進度；

④在步驟③中縮短進度后，計算其費用增加額；

⑤在步驟③得到的新進度再返回步驟①；

⑥如果所有割線的費用斜率在步驟③都是無窮大，則停止繼續(xù)縮短；⑷進度壓縮⑸仿真：包括計算在不同活動假設(shè)下多個項目歷時，最常用的技術(shù)是蒙

特卡羅分析。⑹資源平衡⑺關(guān)鍵鏈⑻項目管理軟件⑼編碼結(jié)構(gòu)⑽所采用的日歷⑾超前和滯后⑿計劃評審技術(shù)（PERT）

①PERT

計劃評審技術(shù)

②所需時間的偏差估計三個時間估計法：（重點復(fù)習(xí)

，教程

P151及資料的計算方法）估計工作執(zhí)行的三個時間，a

樂觀時間、b

悲觀時間

m

正常時間期望時間：t＝(a+4m+b)/6224、輸出⑴項目進度計劃

①甘特圖：甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結(jié)合在一起。

優(yōu)點：簡單明了，直觀清楚

缺點：只表示靜態(tài)關(guān)系，沒有指出影響項目生命周期的關(guān)鍵所有

改進后的甘特圖有兩種：

⊙時差甘特圖：即一項活動在預(yù)計工期之外的富余時間；

⊙邏輯甘特圖：

②里程碑圖：僅表示主要可交付物的計劃開始和完成時間以及關(guān)鍵的外部接口。⑵進度計劃的詳細依據(jù)⑶進度管理計劃（更新）⑷資源需求（更新）

進度控制1、名稱及定義

進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。

進度控制的步驟：⑴分析進度，找出需要采取糾正措施的地方；⑵確定應(yīng)采取哪種具體的糾正措施；⑶修改計劃，將糾正措施列入計劃；⑷重新計劃進度，估計糾正措施的效果。

加速項目進度的重點應(yīng)放在有負時差的路徑上，時差負值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。在分析有負時差的活動時，應(yīng)把精力放在近期內(nèi)的活動和工期較長的活動。⑴進度計劃（更新）⑵進度變更控制系統(tǒng)⑹計劃比較甘特圖⑴進展報告⑶績效測量⑷項目管理軟件⑸偏差分析

進度滯后應(yīng)采用縮短工期的方法：⑴投入更多的資源以加速活動進程；⑵指派經(jīng)驗豐富的人完成或幫助完成工作⑶減少活動范圍或降低活動要求；⑷通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。2、輸入⑴項目進度計劃⑵績效報告⑶已批準(zhǔn)的變更需求⑷進度管理計劃3、工具和技術(shù)4、輸出⑵變更需求⑶建議的糾正措施⑷取得的教訓(xùn)1、進度計劃包括相互影響的三個環(huán)節(jié)⑴進度計劃是進度控制的基礎(chǔ)；

⑵進度控制是通過項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的；⑶對比分析并采取必要的措施是進度控制的關(guān)鍵。2、進度控制的基本原則⑴動態(tài)控制原則；⑷信息原則；

⑵系統(tǒng)原則

⑶封閉循環(huán)原則（編制計劃、實施計劃、檢查、比較與分析、調(diào)整措施、修改計劃）；⑸彈性原則；⑹網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原則3、項目進度控制的主要方法是：規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)4、信息系統(tǒng)工程進度控制的范圍從兩個維度論述：⑴時間維度（a.確定項目的各項活動；

b.確定活動順序c.時間估算d.編制時間進度計劃）⑵工作維度5、進度控制各階段的工作任務(wù)項目的生命周期的四個基本階段：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、結(jié)束階段⑴概念階段：

主要任務(wù)：提出并確定項目是否可行。

主要工作：確定項目的可行方案、項目評估、項目機會研究、方案策劃、初步可行性方案、詳細可行性研究、明確合作伙伴、風(fēng)險確定、目標(biāo)確定、項目商業(yè)計劃書等。

重點工作：①里程碑控制；

②項目周期初步估計⑵開發(fā)階段（或稱規(guī)劃階段）

主要目標(biāo)：對項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準(zhǔn)備。

主要工作：建立組織、項目背景描述、范圍規(guī)劃、范圍定義、工作分解、工作排序、工作延續(xù)時間估計、進度安排、資源計劃，費用估計、費用預(yù)算、質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證等內(nèi)容。

兩大任務(wù)：

一、是控制本身的進度控制

（原則：①及時了解最新情況和項目進展；②分析計劃進度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差原因；

③處理偏差；

④

公布修改方案及滾動的計劃，⑤及時溝通）

二、是規(guī)劃結(jié)果的審核

（項目計劃書至少兩個書面結(jié)果：項目計劃書、輔助資料）⑶實施階段

主要工作：按計劃啟動實施的項目工作；建立項目組織；建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道；實施項目激勵機制；

建立項目工作包；細化各技術(shù)需求；建立項目信息控制系統(tǒng)；執(zhí)行

WBS

的各項工作；

指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制范圍、質(zhì)量、進度、成本

進度控制的要點：①工程施工進度的檢查；

②工程施工進度的調(diào)整；輔導(dǎo)教程

P155

③工期延期的控制⑷結(jié)束階段

主要工作：①行政驗收；②項目總結(jié)；③經(jīng)驗交流；④正式移交

主要任務(wù)：①監(jiān)督檢查驗收前準(zhǔn)備工作的進行狀況，保證驗收前準(zhǔn)備的各項工作進度，確保項目按期驗收；

②項目后經(jīng)驗交流，對影響項目進度的因素進行分析，取得進度經(jīng)驗值，以便后續(xù)項目中使用；

③驗收后工作安排。6、項目進度控制工作要點

項目控制要真正有效：⑴、要有明確的目的；⑵、要及時；⑶、要考慮代價；⑷、要注意預(yù)測項目過程的發(fā)展趨勢；

⑸、要適合項目實施的組織和項目班子的特點

⑹、要有靈活性；

⑺要有重點

⑻要便于項目干系人了解情況；

⑼、要有全局觀念。7、項目進度控制措施

⑴、項目計劃評審

⑵、項目實施保證措施

①、進度計劃的貫徹；

②、調(diào)度工作

③、抓關(guān)鍵活動的進度（⊙集中優(yōu)勢完成關(guān)鍵活動、⊙專項承包、⊙采用新技術(shù)、新工藝）

④、保證資源的及時供應(yīng)；

⑤加強組織管理工作；⑥、加強進度控制工作

⑶、項目進度動態(tài)檢測

①、日常觀測；

②、定期觀測；

③、項目進展報告

分為⊙項目概要級進度控制報告（以整個項目為對象）

⊙項目管理級進度控制報告（以分項目為對象）

⊙業(yè)務(wù)管理級進度控制報告（以某重點部位或重點問題為對象）項目進展報告的形式：⊙日常報告⊙例外報告

⊙特別分析報告8、幾種常見的項目進展報告⑴、進度計劃執(zhí)行情況報告；⑸、重大突發(fā)事件報告；⑵、項目關(guān)鍵點檢查報告；

⑶、項目執(zhí)行狀態(tài)報告

⑹、項目變更報告；

⑺、項目進度報告；

⑷、任務(wù)完成報告；⑻、項目管理報告9、比較與分析的幾種方法

圖上記錄法：當(dāng)采用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在圖上用文字或符號記錄。如用點劃線代表其實際進度并在網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出，如圖

9-4

所示；在箭線下方標(biāo)出相應(yīng)工作的實際持續(xù)時間，如圖

9-5

所示；在箭尾節(jié)點下方和箭頭節(jié)點下方分別標(biāo)出工作的實際開始和實際結(jié)束時間，如圖

9-5

所示；在網(wǎng)絡(luò)圖的節(jié)點內(nèi)涂上不同的顏色或用斜線表示相應(yīng)工作已經(jīng)完成，如圖

9-6

所示：圖

9-4雙代號網(wǎng)絡(luò)實際進度的記錄圖

9-5實際工時記錄圖

9-6

橫道圖比較法

橫道圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較的方法。

前鋒線比較法

前鋒線比較法是按照項目實際進度繪制其前鋒線，根據(jù)前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進度與計劃進度偏差，以分析判斷項目相關(guān)工作的進度狀況和項目整體進度狀況的方法。

S

曲線比較法

S

曲線比較法是在計劃實施前繪制出計劃

S

型曲線，在項目進行過程中，將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃

S

型曲線同一張圖中，與計劃進度相比較的一種方法。它是以橫坐標(biāo)表示進度時間，縱坐標(biāo)表示累計完成任務(wù)量

_______

計

劃

進

度

曲

線

—

-

—

實

際

進

度

曲

線“香蕉”型曲線比較法累計完成任務(wù)100時間QaaTbTT

cQb2456第

8

天8（

444

3

4

1

5（1）976100

“香蕉”型曲線是兩條

S

型曲線組合而成的閉合曲線。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃中的最早和最遲兩種開始和完成時間分別繪制出相應(yīng)的

S

型曲線。前者稱為

ES

曲線，后者稱為

LS

曲線。在項目實施過程中，根據(jù)每次檢查的各項工作實際完成的任務(wù)量，計算出不同時間實際完成任務(wù)量的百分比，并在“香蕉”型曲線的平面內(nèi)繪出實際進度曲線，即可進行實際進度與計劃進度的比較

累計完成任務(wù)量

ES

曲線LS

曲線實際進度曲線時間QQQTT1T2Tc△T

2Q

2Q

1

列表比較法

它是指采用無時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，在計劃執(zhí)行過程中，記錄檢查時刻正在進行的工作名稱、已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)計劃時間參數(shù)判斷實際進度與計劃進度之間的偏差的方法。

頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是召集項目團隊成員、項目干系人及專家一起，集思廣益生成項目活動清單，該方法用于規(guī)模較小的簡單項目。

項目活動平臺界定法

又稱原型法，是套用一個類似歷史項目的活動清單作為新項目活動界定的原型或平臺，結(jié)合新項目的特點，直接在此原形式或平臺上增減活動來定義新項目的活動清單，

項目活動排序

項目活動排序是指識別項目活動清單中各項目活動的關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各活動的先后順序進行安排和確定的工作。

項目活動歷時估算

項目活動歷時估算，是指對已確定的項目活動的可能完成時間進行估算的工作，其方法有一時估算法和三時估算法。

一時估算法

該方法估算的活動歷時最終只取決于一個值，因此要求該值盡可能準(zhǔn)確，要綜合參考各種對活動歷時估算有幫助的資料，通過統(tǒng)計分析和專家會商來確定，該方法是關(guān)鍵路徑法（CPM）采用的活動歷時估算方法。

三時估算法

該方法對一項活動分別估算出最樂觀、最可能、最悲觀的三個歷時時間，然后賦予每個時間一個權(quán)重，最后綜合計2684

7已完工作的記錄

注：該圖表示

2-6

工作和

2-4

工作已完成i工作名稱i計劃工時（實際工時

）算得出活動的期望完成時間，該方法是計劃評審技術(shù)（PERT）采用的項目歷時估算方法。

實際進度前鋒線法

實際進度前鋒線法是一種在時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進度情況的曲線，簡稱前鋒線。它表達了網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各工作的實際進度前鋒的連線。

項目進度控制的過程

項目的進度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進度計劃，在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)常檢查項目實際進度情況，并將其與進度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因及對工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計劃，進度控制方法和技術(shù)1、Delphi

法Delphi

法的步驟：⑴向?qū)＜姨峁╉椖恳?guī)格和估計表格；

⑵召集小組會與各專家討論與規(guī)模相關(guān)的因素；

⑶各專家匿名填寫迭代表格；

⑷整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；

⑸召集小組會，討論較大的估計差異；

⑹專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計2、類比法

⑺重復(fù)⑷～⑹直到達到一個最低和最高估計的一致。類比法的基本步驟：⑴整理出項目功能列表和實現(xiàn)每個功能的代碼行；

⑵標(biāo)識出每個功能列表與歷史項目的相同點和不同點；

⑶通過步驟⑴和⑵得出各功能的估計值；⑷產(chǎn)生規(guī)模估計。

工作量和工期的估計3、功能點估計法

等價代碼行=[（重新設(shè)計%+重新編碼%+重新測試%）/3]×已有代碼行功能點估計法的步驟：⑴計算輸入、輸出、查詢、主控文件、與接口需求的數(shù)目；這一過程如此不斷地循環(huán)，直至項目完成。項目實際進度控制的目標(biāo)就是確保項目按既定工期目標(biāo)實現(xiàn)，就是在保證項目質(zhì)量并不因此增加項目實際成本的條件下，適當(dāng)縮短項目工期，如圖

9-7

所示。

按期望目標(biāo)編

制或更新進度資源技術(shù)措施實施進度計劃組織措施管理措施動態(tài)監(jiān)測計劃的定制步驟和方法⑴項目描述⑷項目組織和工作責(zé)任分配⑵將這些數(shù)據(jù)進行加權(quán)乘；⑶估計才根據(jù)對復(fù)雜度的判斷，總數(shù)可以用±25%和

0

⑵項目分解與活動界定

⑶工作描述⑸工作排序⑹計算工程量和工作量⑺估計工作持續(xù)時間；⑻繪制網(wǎng)絡(luò)圖⑼進度安排甘特圖（線條圖、橫道圖）關(guān)鍵路線圖（CPM）

是借助網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需要時間，計算每一活動的最早或最遲開始和結(jié)束時間。

CPM

法的關(guān)鍵是計算總時差，以決定哪一活動有最小時間彈性。計劃評審技術(shù)

CPM

算法的核心思想是將工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解活動按邏輯關(guān)系加以整合，統(tǒng)籌計算出整個項目的工期和關(guān)鍵路徑。

CPM

方法的兩個規(guī)則：規(guī)劃

1：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接這項活動的最早結(jié)束時間。規(guī)劃2：某項活動的最遲結(jié)束時間必須相同或早于直接這項活動的最遲開始時間。

⑴活動的時間估計項目計劃編排方法和技術(shù)對比分析與進度計劃一致

干擾分析與進度計劃相違

干擾分析執(zhí)行計劃

對策圖

9-7

項目進度控制過程（PEST）掙值法⑵項目周期計算⑴掙值法的三個基本參數(shù)

①計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）BCWS

是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需要的預(yù)算工時（或費用）。BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額

它反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量，而不是反映消耗的工時或費用。

②已完成工作量的實際費用（ACWP）

ACWP

是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用），它主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。

③已完工作量的預(yù)算成本（BCWP），即掙值

BCWP

指項目實施過程中某些階段實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時（或費用）

BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額

⑵掙值法的四個評價指標(biāo)

①進度偏差，②費用偏差；③費用執(zhí)行指標(biāo)

CPI

④

進度執(zhí)行指標(biāo)

SPI

⑶完成情況估計（EAC）

①EAC=實際支出+按照實施情況對剩余工作所做的修改（當(dāng)前反映未來）

②EAC=實際支出+對未來所有剩余工作的新的估計（過去失效或條件改變）

③EAC=實際支出+剩余預(yù)算（現(xiàn)在變化是特例，以后不會有類似的變化）項目成本本管理成本估算算成本失控控的原因因：⑴成本估估算工作作和成本本預(yù)算工工作不夠夠準(zhǔn)確細細致；成本預(yù)算算⑵許多項項目在進進行成本本估算和和成本預(yù)預(yù)算及制制定項目目成本控控制方法法上并沒沒有統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和規(guī)范范可行；；成本控制制⑶思想上上認識上上存在誤誤區(qū)，認認為項目目具有創(chuàng)創(chuàng)新性，，項目實實施過程程中變化化太大，，實際成成本超支支在所難難免。1、名稱及及定義成本估算算是指對對完成項項目各項項活動所所必需的的各種資資源的成成本所做做的近似似的估算算。成本估算算需要根根據(jù)活動動資源估估算中所所確定的的資源需需求，以以及市場場各種資資源的價價格信息息進行。（（簡單一一句：編編制一個個為完成成項目各各活動所所需資源源費用的的近似估估值算。。）成本本估算三個步步驟：①識別并并分析項項目成本本的構(gòu)成成科目；；②根據(jù)已已識別項項目成本本科目，，估算每每一成本本科目的的成本大大小。③分析成成本估算算結(jié)果，，找出各各種相互互替代的的成本，，協(xié)調(diào)各各成本之之間的比比例關(guān)系系。AACEI（國國際成本本協(xié)會））成本估估算的5個級別：：級別量級的概念的準(zhǔn)確性范范圍50%～～100%30%～～50%級別確定的可控的準(zhǔn)確性范范圍15%～～20%10%～～15%初步的20%～～30%2、輸入①項目章章程；②項目范范圍說明明書；③項目管管理計劃劃④工作分分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（WBS）和和WBS詞典；⑤進度管管理計劃劃（包括括活動資資源估算算、活動動歷時估估算）⑥員工管管理計劃劃⑦風(fēng)險事事件⑧環(huán)境和和組織因因素（考考慮市場場情況））⑨組織過過程資產(chǎn)產(chǎn)（估算算政策、、估算模模板、商商業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)庫、項項目檔案案、知識識、教訓(xùn)訓(xùn)）3、工具和和技術(shù)①自上而而下的成成本估算算（類比比估算法法）優(yōu)點：簡簡單易行行，花費費小缺點：準(zhǔn)準(zhǔn)確性差差適用于項項目信息息有限時時（如，，早期階階段）的的費用估估算。是是專家判判斷的一一種形式式。類比估算算是花費費較少的的一種方方法，但但精確性性也較差差。以下下情況下下類比估估算是可可靠的：：(a)先先前的項項目不僅僅在表面面上且在在實質(zhì)上上和當(dāng)前前項目是是類似的的(b)作估估算的個人人或小組具具有必要的的專門知識識。②資源單價價法：做費費用估算的的個人和團團體必須知知道每種資資源單價③自下而上上的成本估估算（工料料清單法））優(yōu)點：準(zhǔn)確確性高缺點：耗時時，成本高高自下而上的的成本估算算利用項目目工作分解解結(jié)構(gòu)圖。。首先，由由基層人員員計算每個個工作自下而上估估算的費用用和精度取取決于單個個活動或工工作包的大大小和復(fù)雜雜程度，較較小的活動在提高高估算精度度的同時將將增加費用用。項目管管理團隊必必須在精確確性和費用用間做權(quán)衡。④利用計算算機工具⑤其他的估估算方法：：賣方投標(biāo)標(biāo)分析（供供應(yīng)商報價價分析）、、項目所需需成本分析析。⑥意外事件件的估算⑦質(zhì)量成本本：PAF模型，明確確將質(zhì)量成成本分為預(yù)防成本、、評價成本本和失效成成績?nèi)齻€部分，合理的的資源配比比預(yù)防成本本占到70%。4、輸出①項目成本本估算結(jié)果果②相關(guān)支持持性細節(jié)文文件和結(jié)果果1、名稱及定定義項目成本預(yù)預(yù)算是進行行項目成本本控制的基基礎(chǔ)，它是是將項目的的成本估算算分配到項目目的各項具具體工作上上，以確定定項目各項項工作和活活動的成本本定額，制定項項目成本的的控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，規(guī)定項項目意外成成本的劃分分與使用規(guī)規(guī)則的一項項目管管理工作。。（簡單一一句：將總總費用估算算分配到各各單項工作作上）成本預(yù)算的的三大作用用：①按計劃分分配項目資資源，保證證各項工作作獲得所需需的各種資資源；②一種控制制機制，對對項目各項項工作的成成本預(yù)算進進行適當(dāng)調(diào)調(diào)整；③為項目進進度提供一一把標(biāo)尺，，可以及時時掌握項目目的進度情情況；2、輸入①項目成本本估算②工作分解解結(jié)構(gòu)：確確認了要分分配費用的的項目組成成部分。③項目進度度計劃：包包括要分配配費用的項項目組成部部分的計劃劃開始和預(yù)預(yù)期完成日期。這種資料的的作用是將將費用分配配到發(fā)生費費用的時段上。。④項目章程程；⑤項目管理理計劃⑥風(fēng)險管理理計劃：風(fēng)風(fēng)險管理計計劃通常包包括應(yīng)急費費用。3、工具和技技術(shù)無論采用何何種方法和和技術(shù)來編編制項目的的成本預(yù)算算,都必須須經(jīng)過以下下三個單元的成本本；然后，，各個單元元成本自下下而上逐級級累加；最最后，高層層管理者匯匯總總成本本。步驟：⊙為了每一一工作包建建立預(yù)算成成本,所有有工作包的的成本總額額不能超過總成本.⊙將工作包包分配得到到的預(yù)算成成本分配到到工作包的的各項活動動上;⊙確定各項項成本的時時間計劃,制定項目目成本預(yù)算算計劃.①成本總計計②管理儲備備③參數(shù)模型型（參數(shù)模模型比較可可靠的情況況：⊙歷史資料料準(zhǔn)確⊙參數(shù)可量量化⊙模型可縮縮放）④支出的合合理法原則則4、輸出①成本基準(zhǔn)準(zhǔn)計劃②項目資金金需求③項目管理理計劃（更更新）1、名稱及定定義項目成本控控制是指項項目組織為為保證在變變化的條件件下實現(xiàn)其其預(yù)算成本本，按照事事先擬定的的計劃和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，采用用各種方法法，對項目實施施過程中發(fā)發(fā)生的各種種實際成本本與計劃成成本進行對對比、檢查查、監(jiān)督、、引導(dǎo)和糾糾正，盡量量使項目的的實際成本本控制在計劃和預(yù)預(yù)算范圍內(nèi)內(nèi)的管理過過程。（簡簡單一句：：控制項目目預(yù)算的變變更）內(nèi)容包括：①識別項項目成本基基準(zhǔn)計劃的的變動因素素，保證變變化向有利利的方向發(fā)發(fā)展；②以工作包包為單位，，監(jiān)督成本本的實施，，做好實現(xiàn)現(xiàn)成本的分分析評估工工作；③對發(fā)生成成本偏差的的工作包實實施管理，，有針對性性采取糾正正措施；④將核準(zhǔn)的的成本變更更和調(diào)整后后的成本基基準(zhǔn)計劃通通知項目相相關(guān)人員；；⑤防止不正正當(dāng)?shù)?，未未授?quán)的費費用列入項項目成本；；⑥防止因控控制成本引引起的項目目范圍、進進度和質(zhì)量量方面的問問題。2、輸入①成本績效效報告成本績效報報告記載項項目預(yù)算的的實際執(zhí)行行情況的資資料，通常常有六個基基本指標(biāo)來來分析項目目的成本績績效?！秧椖坑媱潉澴鳂I(yè)的預(yù)預(yù)算成本⊙累積預(yù)算算成本⊙累積實際際成本⊙累積盈余余量⊙成本績效效指數(shù)⊙成本差異異③成本基準(zhǔn)準(zhǔn)計劃④項目資金金需求②批準(zhǔn)的變變更申請3、工具和技技術(shù)①成本變更更控制系統(tǒng)統(tǒng)（三部分分組成：成成本變更申申請、批準(zhǔn)準(zhǔn)成本變更更、變更成成本預(yù)算））②績效測量量四個關(guān)鍵值值PV（計劃劃值）：成本估算部部分的總價價值；AC（實際際成本）：：在規(guī)定時間間內(nèi)，完成成的成本總總額；EV（掙值值）實際完成工工作的預(yù)算算價值，即即到某一點點已完成工工作應(yīng)當(dāng)?shù)牡耐度胭Y金金。ETC=總的PV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×CPIETC（剩余余工作的成本本估算）最常用的尺度度：CV（成本偏偏差）：SV（進度偏偏差）：CV=EV-ACSV=EV-PVCV>0（成成本節(jié)?。㏒V>0（超超過進度）CV<0（成成本超支）SV<0（落后進度））CPI（成本本績效指數(shù)））：CPI=EV/ACSPI（進度度績效指數(shù)））：SPI=EV/PVCPI>1.0（成本節(jié)節(jié)余）CPI<1.0（（成本超支））SPI>1.0（進度超超前）SPI<1.0（（成本滯后））③項目績效評評估⊙偏差分析⊙趨勢分析⊙掙值分析④計算機工具具⑤偏差管理4、輸出①項目管理計計劃更新②建議的糾正正措施③完工估算（（EAC）公式1：EAC=AC+ETC（實際支出＋＋剩余工作的的新估算）適用情況：⊙⊙過去的實施施情況表明原原來所作的估估算徹底過時時；⊙條件變變化原來估算算不適合公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出＋＋剩余工作的的預(yù)算BAC-EV）適用情況：目目前的偏差被被視為特例，，且不會再次次發(fā)生類似的的偏差。其中中BAC-EV是剩余預(yù)算公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（實際支出＋＋經(jīng)實際成本本績效指數(shù)（（CPI）修修改的剩余項項目的預(yù)算））適用情況：將將目前的偏差差視為將來的的典型形式來來使用。④變更需求⑤組織過程資資產(chǎn)（更新））BCWS：計計劃工程預(yù)算算費用或計劃劃工程投資額額PVBCWP：完完成工程預(yù)算算費用或?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)工程投資額額EVACWP：完完成工作實際際費用或消耗耗工程投資額額AC費用偏差CV=BCWP-ACWP進度偏差SV=BCWP-BCWSCPI費用業(yè)績指標(biāo)標(biāo)=BCWP/ACWPSPI進度業(yè)績指標(biāo)標(biāo)=BCWP/BCWSAC>PV>EVCV=EV-AC<0CV=EV-AC>0CV=EV-AC>0CV=EV-AC<0SV=EV-PV<0EV>PV>ACSV=EV-PV>0EV>AC>PVSV=EV-PV>0AC>EV>PVSV=EV-PV>0PV>AC>EVSV=EV-PV<0CV=EV-AC<0PV>EV>ACSV=EV-PV<0SV=EV-PV>0一、項目成成本是項目目全過程所所耗用的各各種費用的的總和⑴、項目決決策成本⑵、招標(biāo)成成本⑶、項目實實施成本二、信息系系統(tǒng)的項目目成本估算算的困難主主要在于⑴、需求信信息的復(fù)雜雜性⑵、開發(fā)技技術(shù)與工具具的不斷變變化⑶、同類項項目的缺乏乏⑷、信息系系統(tǒng)項目建建設(shè)不同人人員的不同同見解⑸、缺乏專專業(yè)和富有有經(jīng)驗的人人才⑹、管理層層的壓力和和誤解三、在對項項目進行成成本估算時時，應(yīng)該避避免以下的的常見錯誤誤⑴、草率的的成本估算算；⑵、在項目目范圍尚未未確定時就就進行估算算⑶、過于樂樂觀或者保保守的估算算⑴、自頂向