2023/2/1歡迎各位光臨質(zhì)量管理的發(fā)展與現(xiàn)代質(zhì)量管理簡介

研究質(zhì)量管理的發(fā)展，熟悉質(zhì)量管理模式，拓展質(zhì)量管理新思路，選擇適合企業(yè)自身特點的質(zhì)量管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地的基礎，也是企業(yè)不斷提升質(zhì)量管理水平和質(zhì)量監(jiān)督效能的動力。一、質(zhì)量管理的三個主要發(fā)展階段質(zhì)量管理的發(fā)展與生產(chǎn)力發(fā)展、科學技術發(fā)展和管理科學的發(fā)展密切相關。手工業(yè)發(fā)展時期產(chǎn)生的原始質(zhì)量管理，就做“操作者的自我管理”。操作者集加工、檢驗于一身，產(chǎn)品質(zhì)量主要靠操作者的手工藝水平和生產(chǎn)經(jīng)驗保證。伴隨工業(yè)革命的發(fā)展，二十世紀初，質(zhì)量管理已發(fā)展為一門科學。從二十世紀初開始，質(zhì)量管理的發(fā)展共經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段：也就是質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段和全面質(zhì)量管理階段。獨立的質(zhì)量檢驗機構建立以后，質(zhì)量檢驗職能由工長轉移到了質(zhì)量檢驗部門的專職檢驗人員。因此，也有人將這一階段稱之為“檢驗員的質(zhì)量管理”。2023/2/1（一）質(zhì)量檢驗階段（20世紀初到20世紀40年代）20世紀初，人們對質(zhì)量的理解僅限于質(zhì)量檢驗，并強調(diào)工長在質(zhì)量保證方面的作用，將質(zhì)量把關的責任由操作者轉移到工長，所以被稱為“工長的質(zhì)量管理”。1911年，美國工程師泰勒（F.W.Taylor）提出質(zhì)量管理的“科學管理”理論，其核心是將生產(chǎn)和檢驗兩個職能分開，單獨建立專職檢驗人員隊伍和檢驗部門。2023/2/1質(zhì)量檢驗階段的特點是：強調(diào)檢驗工作的監(jiān)督職能，產(chǎn)品合格判定權屬于檢驗人員及其職能機構。其檢驗方法是對所有產(chǎn)品實施全數(shù)檢驗，從中篩選出合格品和不合格品。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，大批量生產(chǎn)成為生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)組織的基本形式，對所有產(chǎn)品實施全數(shù)檢驗，從中篩選出合格品和不合格品的質(zhì)量管理方法的弊端逐步顯現(xiàn)出來。2023/2/1其主要原因是：事后把關的質(zhì)量控制方法已在生產(chǎn)過程中起不到預防和控制作用，而且100%的事后檢驗方法，不僅導致檢驗費用大，特別是必須實施破壞性檢驗才能確認其滿足規(guī)定要求的產(chǎn)品檢驗費用更大，質(zhì)量管理方法的變革需求逐步提上了議事日程，既不需要全數(shù)檢驗，又能有效控制產(chǎn)品質(zhì)量的全新質(zhì)量控制方法呼之欲出。2023/2/1抽檢一個容量為n的樣本統(tǒng)計樣本中不合格（品）數(shù)dd≤Ad≥R批接收批拒收一次計數(shù)抽樣檢驗判斷過程

圖中：（A，R）為接收準則，其中A為接收判定數(shù)（記為Ac），R為拒收判定數(shù)（記為Re）。2023/2/1采取措施后并經(jīng)主管部門同意累計五批不合格連續(xù)5批合格連續(xù)5批或少于5批中有兩批不合格有一批不合格生產(chǎn)不正常等之一放寬檢查正常檢查加嚴檢查暫停檢查按放寬檢查條件檢驗開始GB/T2828.1（二）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀40年代到20世紀50年代）20世紀20年代，隨著應用數(shù)學的興起，概率論和數(shù)理統(tǒng)計逐漸應用到企業(yè)管理中。一些統(tǒng)計學家和質(zhì)量管理專家開始嘗試運用數(shù)理統(tǒng)計理論來解決質(zhì)量檢驗問題。1924年，美國貝爾電話研究所統(tǒng)計專家休哈特（W.A.Shewhart）提出，質(zhì)量管理除監(jiān)督檢查職能外，還應具備預防廢品發(fā)生的職能的新概念，并成功地創(chuàng)造了預防廢品發(fā)生的“控制圖”。2023/2/1控制圖的出現(xiàn)是質(zhì)量管理由事后檢驗轉入檢驗加預防相結合的科學管理階段的標志。1931年，休哈特編寫的第一本質(zhì)量管理專著《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟控制》正式出版?？刂茍D出現(xiàn)后，數(shù)學家道奇（H.F.Dodge）和米羅格（H.G.Romig）編制出第一批抽查數(shù)表，并聯(lián)合提出抽樣檢查法。2023/2/1然而，受經(jīng)濟危機的嚴重影響，統(tǒng)計質(zhì)量管理的思想和方法當時沒有被廣泛推廣和應用。休哈特等人的創(chuàng)見只有少數(shù)美國企業(yè)采用。二戰(zhàn)開始后，由于戰(zhàn)爭的需要，美國軍工生產(chǎn)急劇膨脹，在大幅度增加檢驗人員的情況下，仍然出現(xiàn)待驗產(chǎn)品日趨積壓的嚴重問題，而且廢品損失驚人，經(jīng)常發(fā)生武器彈藥質(zhì)量事故。在這種情況下，美國軍政部門組織休哈特等一批質(zhì)量管理專家和工程技術人員研究對策，并于1941至1942年先后制定并發(fā)布了《質(zhì)量管理指南》、《數(shù)據(jù)分析用控制圖》等一系列美國戰(zhàn)時質(zhì)量管理標準，在美國軍工企業(yè)強制推行，并收到了顯著效果。二戰(zhàn)結束后，美國二戰(zhàn)時的軍工企業(yè)繼續(xù)推行統(tǒng)計質(zhì)量管理方法，許多民營企業(yè)也紛紛效仿，其它國家如加拿大、法國、德國、日本等也相繼推行統(tǒng)計質(zhì)量管理，并取得顯著成效。2023/2/1該階段的基本特點是：在有條件的地方推行抽樣檢驗，以降低檢驗成本；其次是利用控制生產(chǎn)過程的方法對生產(chǎn)過程實施動態(tài)控制，有效地預防并減少了廢品的發(fā)生。但是，統(tǒng)計質(zhì)量管理也存在一定的缺陷，它過分地強調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，使人們誤認為質(zhì)量管理就是統(tǒng)計方法，因此，有人認為質(zhì)量管理是統(tǒng)計專家的事，使很多人感到高不可攀。而統(tǒng)計質(zhì)量管理對質(zhì)量的控制和管理只局限于制造和檢驗部門的控制和管理，不能充分發(fā)揮其它部門和廣大員工的積極性。（三）全面質(zhì)量管理階段（20世紀60年代開始）隨著科學技術和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，人們對產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越高，運用檢驗和統(tǒng)計技術控制產(chǎn)品質(zhì)量的方法已難以適應提高產(chǎn)品質(zhì)量的需求，從而促進了“全面質(zhì)量管理”理論的形成。美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）最先提出了全面質(zhì)量管理的概念。與此同時，朱蘭等人也提出了相同的主張。他們認為：質(zhì)量管理工作應突破傳統(tǒng)觀念，不能只局限于制造過程這一框框，要把質(zhì)量管理的范圍擴大到與產(chǎn)品質(zhì)量形成過程有關的部門；把預防措施滲透到與產(chǎn)品質(zhì)量形成過程有關的工作環(huán)節(jié)中去；把企業(yè)各部門的質(zhì)量活動，包括研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動有機結合為一個有效的運行體系。這一理論產(chǎn)生后，逐步被世界各國所接受，并在運用時各有所長。我國從1978年開始推行全面質(zhì)量管理（簡稱TQC或TQM），它是一個以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，并通過讓用戶滿意和讓企業(yè)所有成員和社會各方受益而達到長期成功的目的。由此可見，全面質(zhì)量管理不只是一種新的質(zhì)量管理工具或方法，它是當時質(zhì)量管理理念和方法的總和，代表了質(zhì)量管理發(fā)展的一個新階段。其中心思想是：突破傳統(tǒng)的把質(zhì)量管理職能控制在少數(shù)專業(yè)人員、局部職能部門和生產(chǎn)現(xiàn)場手中的狹礙觀念，擴大質(zhì)量職責范圍。全面質(zhì)量管理的特點是：三全一多樣，即全面的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全員參加的質(zhì)量管理，以及多樣化的質(zhì)量管理方法。全面質(zhì)量管理的基本思想是：一切為用戶服務、一切以預防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切按PDCA循環(huán)辦事。二、現(xiàn)代質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理作為以質(zhì)量為中心的現(xiàn)代質(zhì)量管理理念，為引導現(xiàn)代企業(yè)綜合運用質(zhì)量管理思想、管理體系和管理方法開展系統(tǒng)的管理活動奠定了基礎。在全面質(zhì)量管理基礎上，產(chǎn)生了ISO9000族標準，卓越績效模式、6σ管理、精益質(zhì)量管理等現(xiàn)代質(zhì)量管理模式或方法，并加以綜合運用，質(zhì)量管理的有效性得到大幅度提高。（一）ISO9000族標準（質(zhì)量管理的國際化——質(zhì)量管理體系認證已成為打開全球化市場的金鑰匙）為適應國際貿(mào)易發(fā)展的需要，ISO/TC176國際標準化技術委員會，在總結各國先進質(zhì)量管理經(jīng)驗的基礎上，于1987年3月發(fā)布了《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證》系列標準，并根據(jù)質(zhì)量管理發(fā)展變化的需求，分別于1994、2000、2005、2006年對系列標準實施了換版修訂。我國最初于1988年等效采用了1987版ISO

9000系列標準，其后一直跟蹤其變化，由等效采用發(fā)展到等同采用1994、2000、2006版標準，先后發(fā)布了GB/T19000族標準。在國家標準的基礎上，還發(fā)布了相應的國家軍用標準，ISO9001標準《質(zhì)量管理體系

要求》，ISO

9000系列標準在全球范圍內(nèi)得到了最廣泛的應用。ISO9001標準《質(zhì)量管理體系

要求》為需要證實其質(zhì)量保證能力和不斷追求顧客滿意的組織規(guī)定了質(zhì)量管理體系要求。該標準采用了“過程方法模式”，質(zhì)量管理方法從過去的結果管理轉變到過程管理，并成為審核和評價質(zhì)量管理體系的依據(jù)。過

程

方

法

模

式

如

圖1

所

示由上圖可以看出，GB/T19001《質(zhì)量管理體系

要求》第四章由產(chǎn)品實現(xiàn)（第七章）、管理職責（第五章）、資源管理（第六章），以及測量、分析和改進（第八章）四大典型過程構成。它以產(chǎn)品實現(xiàn)過程為主線，四大過程彼此相連，相互作用。從水平方向看，顧客要求為產(chǎn)品實現(xiàn)過程的輸入，其輸出為最終產(chǎn)品。而整個過程的管理采用了PDCA循環(huán)，通過PDCA循環(huán)，以大循環(huán)套小循環(huán)的形式，逐步提高，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性和有效性。PDCAPDCAPDCAPDCA2023/2/132目標管理流程ISO9000族標準吸收了全面質(zhì)量管理的理論成果，為企業(yè)搭建起質(zhì)量管理的基礎平臺，把難以衡量的質(zhì)量管理轉變?yōu)橐子诤饬康墓芾磉^程，具有較強的科學性、實踐性和指導性。直得注意的是，ISO9001標準只是一個符合顧客要求和法律法規(guī)要求的起碼要求，獲得認證就意味著邁出了通向成功的一步。不是最高要求。因此，對現(xiàn)代企業(yè)而言，僅僅滿足ISO9001要求是遠遠不夠的。還應以其它優(yōu)秀模式為指南，追求組織卓越績效的實現(xiàn)。（二）卓越績效模式（質(zhì)量獎評價準則）目前世界上已有60多個國家和地區(qū)設立了不同類型的質(zhì)量獎，比較著名和最具影響力的有美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立、卓越績效模式）、歐洲質(zhì)量獎（1991年設立、卓越績效模式）和日本的戴明質(zhì)量獎（1951年設立，全面質(zhì)量管理模式）。其中卓越績效模式最具國際影響力。20世紀80年代，美國經(jīng)濟在國際上的領先地位受到日益崛起的日本經(jīng)濟的嚴重威脅，為提高生產(chǎn)力和美國經(jīng)濟在世界市場上的競爭力，當時任美國商務部長的馬爾科姆.波多里奇等呼吁設立一項表彰對提高生產(chǎn)力有貢獻者的國家獎項，而且由美國總統(tǒng)參加頒獎典禮。經(jīng)過多方努力，當時任美國總統(tǒng)的里根簽發(fā)了《馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量提高法》，從而使美國國家質(zhì)量獎有了法律依據(jù)。美國國家質(zhì)量獎推出了卓越績效模式，成為企業(yè)管理成熟度的評價標準。自美國議會在1987年發(fā)布馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量獎以來，共有64個美國企業(yè)獲得68個波多里奇獎。這些企業(yè)的實踐證明：波多里奇模式確實給企業(yè)帶來了卓越績效。我國從2001年起引進卓越績效標準，啟動了全國質(zhì)量管理獎評比工作，其目的是：促使我國企業(yè)管理理念和經(jīng)營理念與國際接軌，從而提升我國的國際競爭力。于是，2004年8月30日，國家質(zhì)檢總局和國家標準化管理委員會發(fā)布了GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/Z19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》兩項標準化指導性技術文件，并于2005年1月1日起采用《卓越績效評價準則》，在全國開展國家質(zhì)量獎評獎和表彰活動?！蹲吭娇冃гu價準則》國家標準引言明確指出：本標準可作為組織追求自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價。卓越績效模式主體內(nèi)容含：卓越績效核心價值觀（11項）、卓越績效評價準則和卓越績效評分系統(tǒng)。其中卓越績效評價準則國家標準框架如圖2所示。卓越績效評價準則分為7個類別計22個條目，43個著重點。其中，4.5～4.6稱為“過程形”要求（分值600分），用于評價組織過程管理的成熟度；4.7稱為“結果形”要求（分值400分），用于評價組織的過程輸出及其效果。評價總分1000分，按得分高低來對企業(yè)管理方法的成熟度進行評價。圖2《卓越績效評價準則》國家標準框架管理方法成熟度分為4個階段：第一階段為問題反應階段（分值0～20%）；第二階段為早期系統(tǒng)方法階段（分值30%～40%），ISO9001標準屬于此階段；第三階段是一致性方法階段（分值50%～60%）；第四階段是整合階段（70%以上），即綜合利用上述三個階段方法的階段。目前，我國獲獎企業(yè)評分分值可達到550～600分水平；美國獲獎企業(yè)評分分值可達到650～700分，我們還存在一定的差距。（三）6σ管理6σ管理誕生于20世紀80年代的摩托羅拉公司。之后，經(jīng)聯(lián)合信號、通用電氣等組織發(fā)揚光大，使6σ管理在實踐中不斷完善，并日益受到重視。6σ管理從質(zhì)量改進工具轉變?yōu)榫哂胸S富內(nèi)含的改善組織經(jīng)營業(yè)績的完整戰(zhàn)略，并成為打造組織核心競爭力的行之有效的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，越來越多企業(yè)加入到6σ管理隊伍中，6σ管理已成為企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的基本方法。那么，什么是6σ，其意義是什么呢？“σ”是一個希臘字母，它在統(tǒng)計數(shù)學中的含義是“標準偏差”，用于表征正態(tài)分布概率密度函數(shù)的分散程度。在6σ管理中，σ具有特定的含義。即在半個可接受的概率密度函數(shù)曲線范圍內(nèi)，3個標準偏差是可以接受的，即±3σ范圍內(nèi)是可以接受的，如圖3所示。它是對產(chǎn)品、服務或工作質(zhì)量的一種度量。反映的是產(chǎn)品質(zhì)量符合要求或不符合要求的概率。2023/2/1當產(chǎn)品質(zhì)量控制在±6σ范圍內(nèi)時，產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷的情況僅為百萬份之三點四，通常記為3.4ppm。6σ也可用于描述產(chǎn)品、服務和工作質(zhì)量。從圖3可以看出，數(shù)據(jù)分散性越小，標準偏差就越小，正態(tài)概率密度函數(shù)曲線越“瘦”，過程輸出與目標值越接近，符合要求的程度就越高。因此，從統(tǒng)計學的角度看，6σ是一個量化了的質(zhì)量目標。而更重要的是，6σ管理給出了實現(xiàn)目標的重要手段，為組織提供了一套改善經(jīng)營業(yè)績的科學方法。這種方法的核心是改善企業(yè)經(jīng)營過程的效果和效率。著名6σ管理專家羅納德.尼斯（RonalSnee）先生將6σ管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”。在管理運行層面，6σ管理為組織提供了核心業(yè)務流程的設計和改進方法。其目的是突破性地縮小過程波動，降低過程缺陷。它有兩種形式：一是用于對現(xiàn)有流程進行設計的DMAIC或稱6σ法。二是對新產(chǎn)品、新服務流程或工作流程進行設計的DFSS方法，或稱6σ設計法。這兩種方法都由若干個步驟或階段組成，而每一個步驟或階段都有若干支持工具，且有嚴格的工作流程。6σ管理通過有組織、有計劃地實施6σ項目來實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。6σ項目指列入時間表的，用一系列指標設定目標監(jiān)控進程的待解決事項，它通過6σ項目的實施來推進人的觀念和行為方式的轉變。每一個6σ項目由相應的6σ項目團隊分階段完成項目工作，并通過項目工作取得經(jīng)濟效益。6σ管理以一定的組織構架來運行。在這個組織中有這樣一些角色：6σ領航員、大黑帶（黑帶主管）、黑帶（黑帶一詞來源于柔道運動，是對練功人員功力的認定）、綠帶和白帶。在6σ管理中，黑帶用于表示應用6σ管理方法解決實際問題的能力等級。2023/2/1現(xiàn)代質(zhì)量科學是一門持續(xù)改進的科學。是一門改進質(zhì)量（QualityImprovement）、降低成本（CostReduction）和提高生產(chǎn)效率（ProductivityImprovement）的科學?？蓮馁|(zhì)量管理（QualityManagement）、質(zhì)量工程（QualityEngineering）、技術創(chuàng)新（TechnologyInnovation）三個層面來理解。其主體是持續(xù)改進，提高效率，尤其是低投入條件下的改進。技術創(chuàng)新。以新材料、新能源、新技術的開發(fā)利用為主要內(nèi)容，促進產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的飛躍式發(fā)展。2023/2/1質(zhì)量管理和質(zhì)量工程。持續(xù)不斷地利用質(zhì)量管理和質(zhì)量工程挖掘提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的潛力，不斷減少質(zhì)量波動，提高生產(chǎn)效率，降低成本。6σ管理是基于改進質(zhì)量這一數(shù)字化描述而產(chǎn)生的管理工具。σ做為產(chǎn)品質(zhì)量波動的度量，用于表征正態(tài)分布概率密度函數(shù)的分散程度（如下圖所示）。6σ2023/2/12023/2/12023/2/1在正態(tài)分布狀態(tài)下，有99.73%的產(chǎn)品落入目標值為T的區(qū)間[T-3σ，T+3σ]內(nèi)，如果產(chǎn)品確定的技術參數(shù)上控制界限（USL）和下控制界限（LSL）處于[T-3σ，T+3σ]區(qū)間內(nèi)，那么，這意味著每百萬個產(chǎn)品中的次品為2700（ppm），只有當σ足夠小時，[T-3σ，T+3σ]才能落入上控制界限（USL）和下控制界限（LSL）之間。當σ充分小時，[T-6σ，T+6σ]才能落入上控制界限（USL）和下控制界限（LSL）之間，每百萬個產(chǎn)品中的次品率僅為0.0018（ppm）。2023/2/1持續(xù)改進期望值TT-3σT+3σ2023/2/1

6σ在正態(tài)分布下，有99.73%的產(chǎn)品落入[T+3σ,T-3σ]區(qū)間之內(nèi)2023/2/16σT+3σT-3σ當σ足夠小時，T+3σ和T-3σ才能嵌入規(guī)范線內(nèi)2023/2/1當σ足夠小時，區(qū)間[T+3σ，T-3σ]已大大超出規(guī)范線外，出現(xiàn)過程能力過剩的情況2023/2/1當σ充分小時，區(qū)間[T+6σ，T-6σ]已大大超出控制線外，出現(xiàn)過程能力過剩的情況2023/2/10.0018/ppm2700/ppm2023/2/16σ管理成功的密決：最高管理者的承諾（做出戰(zhàn)略決策）有關各方的參與（公司員工、供應商、顧客）教育和培訓（改進方法、統(tǒng)計工具得到有效應用），通過建立由黑帶主管、黑帶、綠帶和白帶組成的培訓機制，針對不同層次的培訓。2023/2/1培訓計劃：領導者13、黑帶主管13、黑帶13、綠帶4、白帶1PDCAPDCAPDCAPDCA（四）精益質(zhì)量管理精益質(zhì)量管理模式圍繞生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)工作質(zhì)量、效率和成本綜合改善企業(yè)經(jīng)營績效，它吸收并借鑒了日本的精益生產(chǎn)、6σ管理和ISO9000標準體系的優(yōu)秀成果，并結合我國實際而形成精益質(zhì)量管理模式。它是一種集生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理于一身的管理模式。精益質(zhì)量管理由員工職業(yè)化、生產(chǎn)系統(tǒng)化、工序標準化、度量精細化、改進持續(xù)化五化系統(tǒng)組成，如圖4所示。這五化各自由相關要素組成，從而使精益質(zhì)量管理形成體系。精益質(zhì)量管理研究的對象是制造業(yè)作業(yè)系統(tǒng)和作業(yè)工序。研究的目的是質(zhì)量、效率和成本的綜合改善，其核心工具是JIT指令與Cpk指標，推行的基礎是標準化作業(yè)精益質(zhì)量管理研究的重點是作業(yè)系統(tǒng)，控制的重點是工序。它以作業(yè)工序質(zhì)量為切入點來保障精益質(zhì)量管理的基礎，過渡到作業(yè)系統(tǒng)的精益改善，其目的是從總體上改善作業(yè)系統(tǒng)和作業(yè)工序的質(zhì)量保證能力，最終實現(xiàn)質(zhì)量、效率和成本的改善。工序質(zhì)量的改善重點是5M1E的標準化。即人、機、料、法、環(huán)、測的標準化。精益質(zhì)量管理的核心工具是“JIT”（即準時制）指令。JIT要求生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)都必須在所需要的精確時間內(nèi)，按規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。