聯(lián)想的組織結構分析

組織結構發(fā)展史

發(fā)展階段

發(fā)展時期組織結構形式

組織結構特點初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡單結構1沒有權力等級的簡單結構；2組織結構合理高效、統(tǒng)一；3對外面向市場，內部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結構”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調；2各業(yè)務部門實行經濟承包合同制；3公司實行集體領導；4逐步實現制度管理。大公司時期1993－2000“艦隊結構”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務經營單位（事業(yè)部）對產供銷實行統(tǒng)一管理，享有經營決策權，財務支配權和人事管理權；2貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務管理。分拆后時期2001－至今“子公司管理體制

”式的控股集團型1聯(lián)想控股公司主要進行控股運營和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團公司和聯(lián)想神州數碼有限公司具有獨立法人地位、治理結構和運行規(guī)則。平底快船上世紀80年代初，聯(lián)想剛成立時，除了20萬元的投資、20平方米的房子、11個人之外，幾乎是一無所有。由于缺乏資本，柳傳志他們不得不從一點一滴開始積累，通過為人家維修機器、講課、幫人家攻克技術難關、做銷售維修代理等來積累資本。過了幾個月，他們賺了70萬元人民幣，積累了第一桶金。

創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想公司所采用的組織結構是“平底快船”，這種結構是針對聯(lián)想當時公司規(guī)模小、產品少、資金少、人員少和經營額小的特點而形成的。這種模式能保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋，領導也有能力和精力對為數不多的下級實施監(jiān)督和控制。

平底快船圖平底快船”即總經理直接指揮，權力高度集中，人員和部門一專多能，資金批量投放、快速回籠。這一時期，聯(lián)想組織架構比較簡單，設有經理室、技術開發(fā)部、工程部、辦公室、財務部和業(yè)務部等，所有的部門都由總經理直接指揮，權力高度集中，人員和部門一專多能，沒有層級之分。這種管理模式能夠保持組織的靈活性與決策的快捷性，還有利于資金批量投放、快速回籠。柳傳志作為領導者，過硬的思想素質、業(yè)務素質、身體素質是必須的，同時也要具備權威的領導能力，從而指導成員的行為，通過溝通增強成員的相互理解，統(tǒng)一成員的思想和行為，激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力。實踐證明，“平底快船”結構適應了當時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，促進了聯(lián)想的發(fā)展。大船結構“大船結構”是聯(lián)想主業(yè)探索階段的體制模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產生1+1＞2的總體效益大船結構圖大船結構特點是“集中指揮，分工協(xié)作”

公司以開發(fā)、生產、經營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調動，資金統(tǒng)一管理。根據市場競爭規(guī)律，企業(yè)內部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉?？偨浝硎宜拿蓡T，兩個在香港，兩個在國內，實行海內外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由于領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產生失誤和失利。

“大船文化”內容

灌輸全新的價值觀，提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而是以實際貢獻為依據，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。

樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。

鑄造集團公司的整體意識?！巴酃矟薄ⅰ皡f(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導思想。公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關系，強調內部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結如生命。

塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產品質量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產品質量和產品服務，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產品開發(fā)、生產、經銷“全過程質量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。

艦隊結構艦隊結構管理模式實質上是一種矩陣式管理，以前的業(yè)務部門按產品區(qū)分組成了事業(yè)部，把市場策略、科研開發(fā)和生產控制的權利下放給事業(yè)部，事業(yè)部自己制定經營計劃，自己負責生產、科研，自己制定產品價格，建立銷售渠道和服務網絡。這種管理模式使聯(lián)想在發(fā)展中能保持旺盛的活力和強大的市場競爭力。

艦隊結構圖“艦隊結構”式的特點基本業(yè)務經營單位（事業(yè)部）對產供銷實行統(tǒng)一管理，享有經營決策權，財務支配權和人事管理權；貫徹大財務的管理思想，總部實行統(tǒng)一財務管理子公司管理體制子公司制的優(yōu)點

A.子公司制分權比較徹底，激勵作用大。子公司自主經營，這有利于調動員工工作的積極性。而且子公司不是母公司的分支機構或分公司,子公司的經營權是其行使民事責任的基本保障,它以自己的經營與資產對其盈虧負責。聯(lián)想集團旗下的如聯(lián)想電腦公司和神州數碼公司按子公司管理體制，獨自運行，各自獲得了較大收益，不會過多受母公司影響。B.子公司制的經營風險比較小。子公司是獨立法人，如果出現虧損，母公司對其承擔有限責任，無需承擔無限責任。聯(lián)想旗下的子公司如神州數碼公司，有利于讓年富力強，充滿創(chuàng)新的年輕人發(fā)揮其最大的作用，即使出現經營風險，也不會過多的影響到母公司。這種經營理念更有利于聯(lián)想的壯大發(fā)展。子公司管理體制的特點但是子公司是獨立企業(yè)，其組織機構較大、部門較多，成本也會相應較高。子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。做為母公司的聯(lián)想集團與其下屬的如神州數碼公司這種全資或控股子公司之間應當遵循現代企業(yè)制度的原則，是以資本為紐帶的產權關系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權利,特別是對子公司投資的受益權、子公司管理者的選擇權、子公司重大事項的決策權等。

母子公司關系聯(lián)想集團可以對其子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學、合理的財務指標考核體系,并對子公司的經營成果進行有效的考核。母公司對子公司的管理強調的是結果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。其子公司在財務管理上接受聯(lián)想集團的管理和監(jiān)督,按照國家財務制度和母公司財務管理規(guī)定,及時、準確地向母公司報送會計報表和有關會計資料,做好財務管理和會計核算工作,如實反映企業(yè)的財務狀況,維護投資者的權益。隨著市場競爭的加劇,聯(lián)想集團的子公司能否針對當地市場和經營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為公司成功的關鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經營自主權,包括更多的財務管理決策權。同時隨著生產經營國際化的發(fā)展,集中財務管理決策的利益也很明顯。因此,不僅要在深入分析聯(lián)想特點的基礎上綜合考慮多種因素進行財務管理體制的設計,更重要的是,要隨著聯(lián)想集團的發(fā)展壯大不斷對其進行修訂和完善。使子公司跟緊聯(lián)想集團的步伐。為了聯(lián)想集團的發(fā)展壯大，要加強子公司對外投資、籌資和擔保的管理;聯(lián)想集團加強子公司籌資管理;還要加強子公司預算管理;更要規(guī)范子公司分配管理。加速聯(lián)想集團發(fā)展，必須加強集團的管控能力，完善集團內母子公司財務管理體制建設，從而實現聯(lián)想集團的規(guī)模不斷擴大，效益不斷提升。聯(lián)想在各階段的演變及其動因“平底快船”模式——“大船結構”經過“平底快船”模式的創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)想進入了聚合階段這是組織的青年時期。企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。創(chuàng)業(yè)者經過錘煉，自己成為管理者。這時，創(chuàng)業(yè)者重新確立發(fā)展目標，以鐵腕作風與集權的管理方式來指揮各級管理者，這就是“靠命令而成長”即“集中指揮，分工協(xié)作”。在這種管理方式下，中下層管理者由于事事都必須請示、聽命于上級而逐漸感到不滿，要求獲得較大的自主決定權。但是，高層主管已經習慣于集權管理，一時難以改變，從而產生“自主性危機”

“大船結構”——“艦隊結構”規(guī)范化階段這是組織的中年時期。這時企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多生產經營單位，甚至形成了跨地區(qū)經營和多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長，就要采取授權的管理方式，采用分權式組織結構，容許各級管理者有較大的決策權力，即“靠授權而成長”。這個階段，聯(lián)想通過一些，如“三年規(guī)劃”之類的計劃和業(yè)務調整，平分了六大業(yè)務平臺，開始了分權成長。但是日久又使高層主管感到，由于采取過分分權與自由管理，企業(yè)業(yè)務發(fā)展分散，各階層、各部門各自為政，本位主義盛行，使整個組織產生了“控制性危機”

“艦隊結構”——“子公司管理體制”成熟階段為了防止“控制性危機”，組織又有采取集權管理的必要，將許多原來屬于中、基層管理的決策權重新收歸總公司或高層管理者。就必須在加強高層主管監(jiān)督的同時，加強各部門之間的協(xié)調、配合，加強整體規(guī)劃，通過明確產權關系，集權，分權關系，實行子公司管理體制，清晰業(yè)務構架，形成兩到三個具有核心競爭力和重要行業(yè)地位的業(yè)務領域。主要的演變動因1.組織內部變化和規(guī)模發(fā)展；2.適應外部環(huán)境的變化；3.組織資源的有效應用和整合；4.組織業(yè)務調整的需要；5.組織戰(zhàn)略調整的需要。組織結構的調整調整的主要兩個原因“平底快船”式的簡單結構“大船結構”的直線職能制1組織內部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應用和整合?！按蟠Y構”的直線職能制“艦隊結構”式的事業(yè)部制1適應外部環(huán)境