供應(yīng)鏈管理SCM(SupplyChainMangement)柳玉壽21世紀真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。背景:信息爆炸的壓力技術(shù)進步越來越快高新技術(shù)的應(yīng)用市場和勞務(wù)競爭全球化產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大可持續(xù)發(fā)展的要求全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)用戶的要求越來越苛刻產(chǎn)品生命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高標準化生產(chǎn):一對多個性化服務(wù):Onetoone＆Customisedservice(定制化服務(wù))案例:芭比娃娃瑪泰爾公司的Onetoone露絲·漢德勒,1916年-2002.4.28,芭比娃娃的創(chuàng)立者,1945年創(chuàng)建了美泰玩具公司;1958年，他們獲得了生產(chǎn)芭比的專利權(quán)。第一年就賣出了35萬個，10年后公眾購買芭比的金額達到了5億美元/年。娃娃的皮膚彈性娃娃眼睛顏色娃娃頭發(fā)的式樣娃娃頭發(fā)的顏色娃娃的附件娃娃的名字環(huán)境變化：競爭者增加、替代品……建立：

女孩子登陸：根據(jù)自己需求，自己設(shè)計自己的芭比朋友Onetoone＆Customisedservice應(yīng)對:Customer?Competition?Change?3C應(yīng)對方法計算機輔助設(shè)計(CAD)柔性制造系統(tǒng)(FMS)準時生產(chǎn)(JIT)精益生產(chǎn)(LP)物料需求計劃(MRP)制造資源計劃(MRPⅡ)供應(yīng)鏈管理(SCM)……定量?供應(yīng)鏈涉及成本占60-80%高效供應(yīng)鏈管理節(jié)省成本10%(銷售總額的3-6%)按時交貨率提高15%供應(yīng)鏈系統(tǒng)訂貨-生產(chǎn)周期縮短25-35%供應(yīng)鏈生產(chǎn)率提高10%核心企業(yè)資產(chǎn)增長率15-20%庫存費用:銷售額的3%運輸費用:銷售額的3%采購成本:40-60%在部門經(jīng)濟中,供應(yīng)系統(tǒng)要GDP的10%涉及勞動力就業(yè)10%案例:亨利·福特的夢想成為一個完全自給自足的行業(yè)巨頭發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體■美國汽車工程師與企業(yè)家，福特汽車公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的人。這種新的生產(chǎn)方式使汽車成為一種大眾產(chǎn)品，它不但革命了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對現(xiàn)代社會和文化起了巨大的影響，因此有一些社會理論學家將這一段經(jīng)濟和社會歷史稱為“福特主義”。Henry.Ford，1863.7.30—1947.4.8福特T型車內(nèi)陸港口錯綜復雜的鐵路公路網(wǎng)絡(luò)投資煤礦鐵礦石礦場森林玻璃廠大豆種植→油漆福特蘭地亞-橡膠種植園(巴西250萬畝)運貨卡車大湖船舶和遠洋船舶……在魯日河，底特律的西南部福特所期望的控制超出了材料和部件范圍……控制一個從遍及美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、英國和南非的，由40多家制造、服務(wù)和裝配廠組成的網(wǎng)絡(luò)，運輸?shù)奖榧叭蛄闶凵谈鞣矫娴拇尕洝媱澃l(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體,成為一個完全自給自足的行業(yè)巨頭,獨享整體供應(yīng)鏈了價值。結(jié)果:1.由于機構(gòu)的龐大,內(nèi)部交易費用大幅上升;2.占用大量的資源,從而影響產(chǎn)品開發(fā)等核心業(yè)務(wù)的資源投入;3.內(nèi)部交易,效率低下,外部專業(yè)公司成本低,比自己干得更好成本更低,效率更高4.反壟斷的壓力等5.沒有哪家廠商能夠自給自足!!!!“縱向一體化”管理模式人、財、物的配置產(chǎn)、供、銷的過程控制管理高質(zhì)量低成本快速度產(chǎn)品和服務(wù)Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交貨期）管理核心活動垂直一體化模式？企業(yè)出于對制造資源的占有需求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，為了最大限度地掌握市場份額，擴大自身規(guī)模、參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)構(gòu)成一種所有權(quán)關(guān)系，牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源，形成了原材料、半成品或零部件到成品一條龍的生產(chǎn)方式，甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了一個無所不包的超級組織。腰鼓型企業(yè)模式？增加企業(yè)投資負擔？承擔喪失市場時機的風險？迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動？在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手？增大企業(yè)的行業(yè)風險？S＆D（弱）、生產(chǎn)、營銷（弱）（微笑曲線）垂直一體化的弊端？？橫向一體化模式

（HorizontalIntegration)？SCM的產(chǎn)生？案例：Festiva車生產(chǎn)模式福特的Festival車的生產(chǎn)模式美國人設(shè)計日本馬自達生產(chǎn)發(fā)動機韓國生產(chǎn)其他零配件裝配美國銷售福特Festiva-10大最可怕的車：可怕理由，雨夜，開著Festiva用75英里/小時的速度在路上狂奔，即使是服用過鎮(zhèn)靜劑的司機也不可能不心律加速。背景？縱向一體化弊端，20世紀80年代后期，美國、歐洲的企業(yè)，采用橫向一體化模式，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓自己核心競爭力的業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)。優(yōu)點？利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬；避免自己投資帶來的基建周期長；贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等優(yōu)勢；“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿了所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈(SCM)。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，于是產(chǎn)生了供應(yīng)鋌管理這一新的經(jīng)營與運作模式。A.T.Kearney實證研究:美國汽車廠商采用垂直一體化模式較多日本汽車廠商采用橫向一體化模式較多美國生產(chǎn)汽車45%成本由內(nèi)部產(chǎn)生,55%由外部產(chǎn)生日本生產(chǎn)汽車25%成本由內(nèi)部產(chǎn)生,75%由外部產(chǎn)生一定程度上說明：如今美日汽車業(yè)的現(xiàn)狀?。。∫虼斯?yīng)鏈：21世紀競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，競爭優(yōu)勢不專屬于某個企業(yè)，而是整個供應(yīng)鏈的綜合能力?。?！把企業(yè)資源范疇從單個企業(yè)擴大至整個價值鏈條；企業(yè)為共同市場利益，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；共同快速響應(yīng)客戶個性化需求；供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。原材料加工制造組裝分銷用戶包含所有的節(jié)點企業(yè)：不僅是信息鏈、物流鏈、資金鏈，也是增值鏈供應(yīng)鏈特征？復雜性？動態(tài)性？多層次性？競和合性？面向客戶需求？交叉性？供應(yīng)鏈管理（SCM）美國供應(yīng)鏈協(xié)會：供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應(yīng)與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷及向客戶交貨。我國《物流術(shù)語》國家標準（GB/T18345-2001）：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。……為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點對供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流進行計劃、組織、控制與優(yōu)化，建立產(chǎn)、供、銷以及客戶間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，最大限度的減少內(nèi)耗與浪費實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈效率的最優(yōu)化，并保證供應(yīng)鏈成員取得相應(yīng)的績效的管理過程。目的？提高客戶的滿意度高速度響應(yīng)低成本高質(zhì)量協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的活動，實現(xiàn)高績效將正確的產(chǎn)品/服務(wù)（RightProductOrService),按照合適的狀態(tài)與包裝（RightConditionAndPackaging）,以準確數(shù)量（RightQantity),合理的成本費用（RightCost）,在恰當時間（RightTime）送到恰當?shù)胤剑≧ightPlace)給特定的客戶（RightCustomer）——7R供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容？供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求全球信息網(wǎng)絡(luò)（Internet)各種技術(shù)支持以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導以網(wǎng)絡(luò)（Internet)等技術(shù)為依托圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、滿足需求進行信息流、物流、資金流的計劃、合作、控制職能領(lǐng)域：產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理輔助職能領(lǐng)域：客戶服務(wù)、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別：物流是計劃、執(zhí)行、控制從源點端到消費端的快速有效的貨物、服務(wù)及相關(guān)信息的存儲和流動，以滿足客戶的需求。物流是供應(yīng)鏈的一部分，物流管理是為供應(yīng)鏈管理服務(wù)的。物流的效率、效果、質(zhì)量和速度直接影響著供應(yīng)鏈的流暢性案例：惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建HP，世界IT巨頭，1939由威廉·休利特和大衛(wèi)·帕卡德博士創(chuàng)立，當時公司設(shè)在一個汽車倉庫里，這就是著名的“博士+車庫=惠普”的出處。最初音頻震蕩器，后來發(fā)展用集成電路生產(chǎn)消費電子產(chǎn)品如：PC產(chǎn)品等。50-70年代通過資本運作，擴大了規(guī)模，產(chǎn)品拓寬為4500多種，5大類：電子檢測和測量儀器系統(tǒng)；數(shù)據(jù)處理和計算產(chǎn)品；電子醫(yī)療設(shè)備；化學分析產(chǎn)品；固體部件系列（如：2001合并了康柏），現(xiàn)員工15萬，遍及170國家，2006年營收917億美元，世界500強第11位。當年車庫就是當今硅谷的誕生地。HP公司創(chuàng)業(yè)者：威廉·休利特和大衛(wèi)·帕卡德HP文化：以員工為導向——惠普風范，強調(diào)“企業(yè)價值觀”、“企業(yè)目標”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神；企業(yè)價值觀：信任并尊重個人、追求卓越的成效與貢獻、謹守誠信原則、強調(diào)團隊精神、鼓勵變通與創(chuàng)新；企業(yè)目標：利潤、顧客、專業(yè)領(lǐng)域、成長、員工、管理、企業(yè)公民；策略與執(zhí)行：走動式管理、目標管理、開放管理、全面品質(zhì)。微笑曲線理論(SmilingCurve)

施正榮，1944年12月18日生于臺灣彰化縣。1976年創(chuàng)辦宏碁公司。1981年生產(chǎn)自創(chuàng)的品牌機，1992年再造新宏碁，1996年被《商業(yè)周刊》選為全球25位最佳企業(yè)總裁。微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

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備注CAD：ComputerAidedDesign(1950,US)FMS：FlexibleManufacturingSystemJIT：JustInTimeLP：LeanProductionMRP：ManufacturingrequirementplanningMRPⅡ：

ManufacturingResourcePlanningERP：EnterpriseresourceplanningMIS：ManagementinformationsystemOA：OfficeautomationBRP：Business