公司績效考核培訓(xùn)材料非常實(shí)用績效管理根底知識績效管理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響目標(biāo)績效管理根底知識：什么是績效管理績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的來的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果?？冃ж?zé)任結(jié)果〔做什么〕關(guān)鍵行為〔如何做〕=+績效管理根底知識：什么是績效結(jié)果關(guān)鍵過程行為員工A1、完成10份圖紙的設(shè)計(jì)任務(wù)，進(jìn)度質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成；2、按照要求完成工作量為2天的緊急突發(fā)任務(wù)1、在設(shè)計(jì)過程中，不主動總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不主動檢視設(shè)計(jì)中的問題；2、接到市場緊急突發(fā)任務(wù)后，邊做邊發(fā)牢騷，影響團(tuán)隊(duì)氣氛。3、設(shè)計(jì)過程中，遇到別的環(huán)節(jié)出問題時(shí)只是等待，不會主動幫助他人解決問題。員工B1、完成6份圖紙?jiān)O(shè)計(jì)任務(wù)，進(jìn)度質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成；2、按照要求完成工作量為2天的緊急突發(fā)任務(wù)1、在設(shè)計(jì)過程中，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成出色案例文檔供他人參考；主動挖掘設(shè)計(jì)遇到的問題，并提出解決方案。2、接到市場緊急突發(fā)任務(wù)后，主動思考更好的工作方法和應(yīng)對策略，合理安排時(shí)間，按時(shí)完成任務(wù)。3、設(shè)計(jì)過程中，主動幫助其它環(huán)節(jié)解決問題。1、從結(jié)果上看，A好于B2、從關(guān)鍵行為上，B更好因?yàn)锽在執(zhí)行過程中的關(guān)鍵行為對產(chǎn)品質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)績效、經(jīng)歷共享、團(tuán)隊(duì)組織氣氛均起到積極的正向的推動作用.績效管理：主管與員工就績效目標(biāo)及如何到達(dá)績效目標(biāo)而達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地到達(dá)績效目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾響?yīng)該是主管日常管理工作的一局部?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管和員工間持續(xù)的的雙向溝通?？冃Ч芾砀字R：什么是績效管理?績效管理的責(zé)任管理者及員工的責(zé)任管理者的責(zé)任公司人力資源績效管理的實(shí)施績效標(biāo)準(zhǔn)的建立〔落實(shí)到每個(gè)職位〕績效管理制度的制定績效管理的作用加強(qiáng)工作的方案性，明確工作職責(zé)和“做好工作〞的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實(shí)改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過程構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平通過績效評價(jià)，找出優(yōu)點(diǎn)與缺乏，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，改進(jìn)缺乏，提升績效鼓勵(lì)員工，通過提高個(gè)人績效和人均效率，提升組織整體績效。對員工對公司績效管理的原那么與導(dǎo)向責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵事件行為過程工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)表達(dá)在工作績效的改進(jìn)上。通過結(jié)果和行為兩個(gè)維度引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾考核期初管理者和員工雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)展承諾?？?、評結(jié)合考核期初功能部門應(yīng)界定績效評價(jià)者，評價(jià)時(shí)須充分征求績效評價(jià)者的意見與評價(jià)。并依此作為考核依據(jù)?？陀^性以期初制定的PBC目標(biāo)為根底，以日常管理中的觀察，記錄為依據(jù)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話?？冃Ч芾淼脑敲磁c導(dǎo)向績效管理根底：考核制度框架一級部門主管績效承諾二級部門主管績效承諾中、基層員工績效承諾年度、季度綜合評議試用期員工綜合評定試用期員工正式員工績效管理根底：績效管理與績效考核區(qū)別績效管理績效考核績效達(dá)成內(nèi)容操作方法關(guān)注點(diǎn)效果員工感受1、計(jì)劃式2、關(guān)注結(jié)果與過程行為3、雙向式4、解決問題5、雙贏（Win-Win）6、推動提升1、談判式2、僅僅關(guān)注結(jié)果3、單向式4、尋找錯(cuò)誤5、得失（Win-lose）6、威脅績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。二者的區(qū)別很大。績效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：績效目標(biāo)-牽引工作方向：是你的主管和你基于實(shí)際情況共同制定你所需要完成的工作目標(biāo)，這是你開展工作的重要依據(jù)?？冃лo導(dǎo)-溝通提升績效：在達(dá)成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題和需要的解決措施進(jìn)展雙向溝通，這就是獲得主管支持的過程。績效考核-評定總結(jié)：對階段工作的充分回憶和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價(jià)，是員工檢測工作績效的坐標(biāo)?？冃Х错?繼往開來：員工與主管的正式溝通，回憶前一階段工作的得失，提出改善意見；并制定下一階段的工作目標(biāo)，結(jié)果溝通真誠是關(guān)鍵。績效管理根底：績效管理循環(huán)績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響PBC雙向溝通績效管理根底知識績效管理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響目標(biāo)PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標(biāo)的表現(xiàn)形式。PBC的使用貫穿整個(gè)績效管理過程，PBC包括如下W、E、T三大局部：績效目標(biāo)的形式：PBC做什么，做到什么程度：為了支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，在與主管充分溝通后，就需要“做什么”，進(jìn)行的承諾，體現(xiàn)的是對部門和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。如何做：為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管就如何達(dá)成的共識，并將執(zhí)行措施執(zhí)行情況作為最終績效評價(jià)的部分，確保結(jié)果目標(biāo)最終達(dá)成。配合誰，需要誰的支持：為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾，促使團(tuán)隊(duì)整體績效的提升。結(jié)果目標(biāo)〔W〕執(zhí)行承諾〔E〕團(tuán)隊(duì)合作〔T〕PBC模板第一部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重%）一、結(jié)果承諾（權(quán)重%）指標(biāo)權(quán)重2011年半年度/年度目標(biāo)目標(biāo)完成率持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)實(shí)際

二、關(guān)鍵措施（權(quán)重%）序號關(guān)鍵措施權(quán)重完成時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)員工完成自評

僅供參考保證公司整體績效目標(biāo)的一致性。績效目標(biāo)通過自上而下，層層分解，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)一致性，部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致性，最終保證個(gè)人的績效目標(biāo)都是緊緊圍繞公司目標(biāo)展開的，也使每個(gè)人清楚自己的工作對公司的奉獻(xiàn)。明確個(gè)人工作方向，通過有效牽引，實(shí)現(xiàn)自我管理。期初制定的績效目標(biāo)就是你整個(gè)考核期的工作內(nèi)容和工作方向，通過績效考核目標(biāo)你可以自覺有效的開展各項(xiàng)工作，目標(biāo)就是你開展各項(xiàng)工作的導(dǎo)航燈。是開展績效管理的依據(jù)?？冃繕?biāo)是主管對您進(jìn)展績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和溝通反響的主要依據(jù)，也是您績效工作完成好壞的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。PBC：牽引工作的方向制定績效目標(biāo)的好處PBC的來源公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBC個(gè)人PBCPBC的SMART標(biāo)準(zhǔn)S(Specific)：具體的，有明確、清晰的任務(wù)輸出。M(Measurable):

可衡量的，客觀且易于度量，對于無法量化的目標(biāo)，也要承諾什么時(shí)候達(dá)成什么樣的結(jié)果。A(Attainable):

可達(dá)成的，計(jì)劃目標(biāo)要合理，并有一定的挑戰(zhàn)性。R(Relevant):

相關(guān)的，PBC的目標(biāo)應(yīng)該與員工的職責(zé)，業(yè)務(wù)直接相關(guān)。T(Time-based)：基于時(shí)間的，要有起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。必要時(shí)要設(shè)置時(shí)間監(jiān)控點(diǎn)。PBC的SMART化案例NotSMARTSMART完成預(yù)定的項(xiàng)目，項(xiàng)目完成質(zhì)量高高質(zhì)量的完成設(shè)計(jì)任務(wù)市場銷售近一步增加。在3月15號前完成XX酒店項(xiàng)目，完成客戶驗(yàn)收100%。設(shè)計(jì)任務(wù)完成10份，客戶一次滿意份額達(dá)到8次。市場銷售目標(biāo)比上月提升5%?？冃Ч芾砀字R績效管理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響目標(biāo)績效輔導(dǎo)的目的1、改善階段是主管在部門內(nèi)部建立和實(shí)施“雙向溝通〞制度的過程，主管可以了解和監(jiān)控員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程。協(xié)調(diào)、調(diào)配現(xiàn)有資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)；2、可以幫助員工不段的改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離；并對目標(biāo)/方案進(jìn)展跟蹤和修改；3、開掘員工個(gè)人潛力，幫助員工提升工作技能和增強(qiáng)工作信心?？冃лo導(dǎo)：溝通提升績效目標(biāo)不太明確時(shí)，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)遇到困難和障礙時(shí)在工作中發(fā)現(xiàn)變化和特殊情況當(dāng)工作進(jìn)展調(diào)整時(shí)績效輔導(dǎo)：你什么時(shí)候需要溝通語言溝通與非語言溝通語言溝通：口頭溝通〔如面談、會議、交談〕和書面溝通〔如文件、E-mail〕正式溝通和非正式溝通正式溝通：垂直溝通、水平溝通、斜向溝通單向溝通和雙向溝通績效輔導(dǎo)：溝通類型該診斷箱可以幫助員工找出可能阻礙實(shí)現(xiàn)個(gè)人方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃лo導(dǎo)：自我診斷知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面的工作知識和經(jīng)歷嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)歷的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？+績效診斷箱績效管理根底知識績效管理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響目標(biāo)績效考核是主管對員工在一定時(shí)期總體工作情況的綜合評定?？冃Э己耍嚎偨Y(jié)與評定考核流程：開場主管與員工溝通制定PBC績效輔導(dǎo)〔溝通、跟蹤、檢查〕啟動考核員工自述完成情況考核評價(jià)者評價(jià)考核者〔直接主管〕給出考核結(jié)果考核者〔團(tuán)隊(duì)〕給出考核結(jié)果考核者和被考核者進(jìn)展面對面溝通完畢被考核者申訴僅供參考在考核前需要明確考核關(guān)系，員工的考核評價(jià)通常有三個(gè)角色，績效評價(jià)者，考核責(zé)任者和考核復(fù)核者，他們與員工共同承擔(dān)考核責(zé)任：考核責(zé)任者為員工的直接主管。考核責(zé)任者綜合各績效評價(jià)者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的PBC，做出客觀的評價(jià)?？己素?zé)任者承擔(dān)目標(biāo)設(shè)定、日常工作管理、考核比例控制、考核結(jié)果溝通、考核結(jié)果應(yīng)用建議等全流程績效管理責(zé)任主體。績效評價(jià)者根據(jù)員相應(yīng)工作目標(biāo)的完成情況，給出客觀的評價(jià)并提供事實(shí)依據(jù)。考核復(fù)核者或復(fù)核團(tuán)隊(duì)對績效管理負(fù)有監(jiān)視、指導(dǎo)責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果，假設(shè)對考核責(zé)任者的評價(jià)有異議，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決?？己素?zé)任績效考核的根本步驟績效目標(biāo)承諾完成情況等級標(biāo)準(zhǔn)定義比例控制防止誤區(qū)，給出結(jié)果PBC完成情況第一部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重%）一、結(jié)果承諾（權(quán)重%）指標(biāo)權(quán)重2011年半年度/年度目標(biāo)目標(biāo)完成率持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)實(shí)際

二、關(guān)鍵措施（權(quán)重%）序號關(guān)鍵措施權(quán)重完成時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)員工完成自評

員工月度末填寫PBC完成情況，并根據(jù)下月工作安排，填寫下月績效承諾僅供參考考核等級定義月度績效等級和說明考核比例績效工資比例A：優(yōu)秀，員工超出所有的要求，出色的完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)定目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)10%100%B：優(yōu)良，員工完成或部分超過了承諾的要求；20%80%C：稱職，員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；40%50%D：較差，員工離既定目標(biāo)相去較遠(yuǎn)，須努力改進(jìn)，如連續(xù)3月為D，則進(jìn)入人力資源再培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，如在既定期限能沒有改善將轉(zhuǎn)入E等處理；20%30%E：很差，員工立即既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，需要反省，如連續(xù)3月為E，則進(jìn)入人力資源等待淘汰下崗，解除勞動合同。10%0%僅供參考組織績效對個(gè)人的影響

個(gè)人績效比例ABCDE部門/團(tuán)隊(duì)績效A15%35%40%10%0%B10%40%40%5%5%C5%45%35%10%5%D0%50%30%10%10%E0%40%30%15%15%僅供參考比例控制，是使績效考核結(jié)果防止流于形式的不可缺少的手段之一。比例控制的緣由，主要基于以下幾點(diǎn)：1、只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。2、從客觀上講，員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果也確實(shí)有優(yōu)良中差之分。3、比例控制的理論根底是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布〞。4、如果沒有比例，將會造成所有人的評價(jià)都是良好的現(xiàn)象，成了“大鍋飯〞。在企業(yè)實(shí)際操作中有這樣的教訓(xùn)。5、比例控制，也是對管理的一種簡化。為什么進(jìn)展比例控制績效管理根底知識績效管理績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效考核績效反響目標(biāo)結(jié)果反響：繼往開來績效反饋目的員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)成所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；探討、分析績效沒有達(dá)成的原因，并制定績效改進(jìn)方案；考核者和被考核者對下一個(gè)績效周期的目標(biāo)進(jìn)展協(xié)商，形成個(gè)人績效承諾管理者向員工傳遞組織的期望為員工的職業(yè)規(guī)劃和開展提供信息。雙方互信：建立和維護(hù)彼此間的信任；目的明確：清楚說明面談的目的；認(rèn)真傾聽：積極傾聽下屬的建議，訴說途中不要打斷；集中未來：多關(guān)注未來改善，不要意味的指責(zé)和批評；優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)并存：關(guān)注員工的長處，不要直接指責(zé)。結(jié)果反響：溝通的原那么如何對待考核結(jié)果A優(yōu)秀，超出所有的要求，出色的完成任務(wù)，再接再厲。B優(yōu)良，說明你完成或局部超過了承