第一章本田生產(chǎn)方式的核心理念1937年8月，本田汽車工業(yè)公司成立。1957年9月，本田汽車首次出口美國。2001年，本田汽車在美國市場上的市場占有率上升為11.4%，而同一時(shí)期美國本土三大巨頭通用、福特、克萊斯勒的市場占有率卻大幅度下滑。2003財(cái)政年里，本田公司獲得的利潤比上一年躍升了54.8%，達(dá)到了1.16萬億日元，取得了公司歷史上創(chuàng)記錄的成果。2004年7月，北美汽車市場的新車銷量約為155萬輛，DSR(日銷量)比2003年同月減少了約0.9%，連續(xù)兩個月出現(xiàn)負(fù)增長；但是本田公司保持了持續(xù)增長的勢頭……面對這些數(shù)據(jù)，人們在為本田公司喝彩的同時(shí)，也不禁好奇：為什么本田公司能夠取得如此優(yōu)異的成績？無疑地，答案有很多。這些答案就像DNA的螺旋分子，共同構(gòu)筑起本田輝煌的汽車帝國。簡單梳理脈絡(luò)后，我們不妨從最基礎(chǔ)的“本田生產(chǎn)方式”(TPS一ToyotaProductionSystem)一精益生產(chǎn)(LP—leanproduction)、及時(shí)化生產(chǎn)(JIT)、智能自動化、“一個流(one一pieceflow—又稱為'單件流')”合理化生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)，這些帶著明顯本田血統(tǒng)的生產(chǎn)要素上尋求真正的原因。細(xì)節(jié)1：精益是本田生產(chǎn)方式的精髓原則只在必要時(shí)生產(chǎn)所需產(chǎn)品，智能自動化，在源頭解決問題一個流”確保生產(chǎn)無間斷運(yùn)行生產(chǎn)合理生化產(chǎn)，徹運(yùn)底作杜絕的浪精費(fèi)細(xì)化持管續(xù)改理進(jìn)，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢生產(chǎn)運(yùn)作的精細(xì)化管理現(xiàn)地現(xiàn)物，獲取最

前線信息故障自動檢報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題細(xì)節(jié)11：奉行不悖的“成本控制”原則成本控制是本田公司長久以來奉行不悖的原則之一，無論經(jīng)濟(jì)狀況是上升還是下滑，本田公司的每個分支機(jī)構(gòu)都會被要求削減成本、桌面項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)。2005年初，隨著被稱為“成本殺手”的渡邊捷昭被任命為本田公司的總裁，成本控制再次成為公司的熱點(diǎn)之一。事實(shí)上，多年來，本田公司已經(jīng)形成了一套控制成本的有效方法：多環(huán)節(jié)著手嚴(yán)格控制成本1.控制經(jīng)費(fèi)包括勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)（直接的或間接的）、保全費(fèi)等。本田汽車公司把降低經(jīng)費(fèi)成本當(dāng)成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境。例如：1961年本田公司召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正?；?、規(guī)范化、制度化，并確立了按車種改善成本的方法。改進(jìn)生產(chǎn)工藝控制不同工序所耗的資本，包括鑄造工序、機(jī)械加工工序等。隨著新建企業(yè)的增多，企業(yè)之間出現(xiàn)了可比性，于是，在1965年本田設(shè)立了“企業(yè)間比較委員會”，以推動各家企業(yè)之間的降低成本活動。通過這種方法，各企業(yè)之間同一道工序經(jīng)過比較，互相取長補(bǔ)短，從而找出改進(jìn)工藝、降低成本的最佳方法。注重從細(xì)節(jié)上節(jié)約成本本田公司降低成本的做法還體現(xiàn)在一些很不起眼的小事情上。例如，本田公司盡量減少了不必要的會議。有人曾指出，公司的各類會議，一開就是兩三個小時(shí)，有些會議的實(shí)際內(nèi)容不多，而且常常不能按預(yù)定的時(shí)間開始，預(yù)定出席人也到不齊，結(jié)果就達(dá)不到預(yù)期的目的。于是，公司對這種既費(fèi)時(shí)費(fèi)人還浪費(fèi)錢的會議進(jìn)行了精簡，會議也由此節(jié)省了大約10%的時(shí)間。本田公司規(guī)定，午休時(shí)辦公室必須關(guān)燈。再例如，以前由快遞員送來的“本田快訊”，后來改成了傳真，并逐漸代之以電子郵件。通過生產(chǎn)不同類型的汽車達(dá)到控制成本的目的本田公司按照不同的車種、相同的項(xiàng)目進(jìn)行比較，然后規(guī)劃出能滿足顧客需求的產(chǎn)量，以便在制造過程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。之后，本田公司簽訂確定總的指標(biāo)額，在廣泛征求意見、與有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)商的基礎(chǔ)上，向各個部門分配應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，即根據(jù)各部門的預(yù)算額、生產(chǎn)額等按比例進(jìn)行分配。此后，各部門再把自己的負(fù)擔(dān)額逐級分解下去。本田公司的這種成本控制法不僅適用于本公司的車，而且也能擴(kuò)展到其他公司的車和進(jìn)口車。更重要的是，不僅對降低成本極有好處，而且為計(jì)劃部門提供了大量有用資料。改進(jìn)操作和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)“少人化”目標(biāo)本田公司成功的秘訣之一，還在于它每時(shí)每刻都在考慮用最少的人生產(chǎn)更多的東西，即實(shí)現(xiàn)“少人化”的經(jīng)營目標(biāo)。“少人化”這一經(jīng)營思想，是大野耐一在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中摸索出來的。最初，大野耐一在談到降低生產(chǎn)成本、增加利潤時(shí)，提的目標(biāo)是“省人化”。所謂“省人化”就是節(jié)省人的意思，例如，以前10個人的工作減少到8個人來干，就節(jié)省了2個人。這樣，如果一開始企業(yè)雇用很多人，后來不需要那么多，便要裁減人員。但是，自1950年，本田汽車公司因裁減人員發(fā)生過勞資糾紛后，得到了深刻的教訓(xùn)，因而不允許裁員。這樣大野耐一提出的“省人化”目標(biāo)無疑是行不通的。在實(shí)踐中摸索了一段時(shí)間后大野耐一提出了“少人化”目標(biāo)。所謂“少人化”，是一開始就根據(jù)產(chǎn)量確定最后的員工的數(shù)量，然后通過改進(jìn)員工的操作技能和先進(jìn)設(shè)備，在不增加員工數(shù)量的基礎(chǔ)上，提高生產(chǎn)量。例如，本田公司從1966年底開始生產(chǎn)雅閣牌轎車，最初，生產(chǎn)計(jì)劃是5000輛左右，所以要求負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的科長“要用不到100人生產(chǎn)出5000輛用的產(chǎn)品來”。三個月后，這位科長向大野耐一匯報(bào)說：“能用80人生產(chǎn)5000輛了。”后來花冠牌轎車?yán)^續(xù)暢銷，大野耐一問道：“生產(chǎn)1萬輛需要多少人？”這位科長不加思索的回答：“需要160人。”大野耐一馬上給他頂了回去，“小學(xué)就學(xué)過二乘以八等于十六，沒想到我這么大還用你教我，太瞧不起人了！”以后，本田汽車工業(yè)公司一直按80人生產(chǎn)1萬輛汽車發(fā)動機(jī)的比例來組織生產(chǎn)。無數(shù)的實(shí)踐證明，“少人化”的確是提高生產(chǎn)力、降低成本的一條有效途徑。朝鮮戰(zhàn)爭期間，本田公司便用有限的人力做到了大增產(chǎn)。后來，本田公司一直在靈活的運(yùn)用這一條寶貴的經(jīng)驗(yàn)，從而能夠用比其他企業(yè)少20%~30%的人力保證了同樣的產(chǎn)量。加倍重視老設(shè)備的保養(yǎng)維修本田公司對于老設(shè)備有著與眾不同的認(rèn)識。在一般公司里，有些設(shè)備被認(rèn)為是已經(jīng)折舊完了，成本已經(jīng)回收，什么時(shí)候淘汰都不算損失；有些則被看成賬面價(jià)格已經(jīng)是零了，再投進(jìn)改造費(fèi)用不合算，不如換新的……在這些公司里，陳舊的設(shè)備常遭被淘汰的命運(yùn)。但這些認(rèn)識在豐田公司根本站不住腳。本田公司是從保持多大開工能力這一點(diǎn)來認(rèn)識老設(shè)備的價(jià)值。公司認(rèn)為，機(jī)器設(shè)備的價(jià)值不是取決于它的使用年限或型號的新舊，而是后取決于他還保持著多大的開動能力。舉個例子，即使是1952年左右購置的老設(shè)備，如果保養(yǎng)得好，現(xiàn)在還能保證百分之百的開工率，在生產(chǎn)上起相應(yīng)的作用，就不能說它的價(jià)值有絲毫下降。相反的，即使是一年前購買的新設(shè)備，如果維護(hù)不好，只剩下五成的開工率，那么它的價(jià)值已經(jīng)降了一半。無論是機(jī)器的大修還是設(shè)備的更新，如果不是經(jīng)過充分保養(yǎng)而使其陷于報(bào)廢狀態(tài)，并用