第四章績(jī)效管理Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.——RobertS.Kaplan管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺—在影響組織績(jī)效及影響組織中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒(méi)有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了?！说?德魯克關(guān)于測(cè)量，業(yè)界流行的格言本章要點(diǎn)一、績(jī)效及其績(jī)效管理什么是績(jī)效及其管理？績(jī)效管理的流程及問(wèn)題？流程1——績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定流程2——績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)施流程3——績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施流程4——績(jī)效溝通的完善流程5——績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與回報(bào)績(jī)效管理中的職責(zé)分工績(jī)效管理中常見(jiàn)問(wèn)題及挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行三、績(jī)效考評(píng)（重點(diǎn)）什么是績(jī)效考評(píng)為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)如何進(jìn)行簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件如何有效地實(shí)施考評(píng)四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與運(yùn)用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BSC平衡計(jì)分卡360績(jī)效考核五、案例分析一、績(jī)效及其績(jī)效管理

引入<績(jī)效考核與管理>之前的思考之一目前企業(yè)員工現(xiàn)狀：

茫然盲目忙碌引入<績(jī)效考核與管理>之前的思考之二目前企業(yè)管理現(xiàn)狀:有考核、無(wú)管理???目前企業(yè)需求:有需求、無(wú)執(zhí)行？？?我們?cè)撛趺崔k?-適應(yīng)各地不同層面員工的需求；

-適應(yīng)企業(yè)規(guī)范發(fā)展、提升管理水平的需求。

決心+信心+技巧全面推行績(jī)效考核與管理茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點(diǎn)如何解決“茫然、盲目、忙碌”？什么是績(jī)效及其管理？績(jī)效的一般定義績(jī)效（Performance)也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)或成果;不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)?！薄翱?jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”

……對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說(shuō)法“績(jī)效就是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效就是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效就是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)”

……到底什么是績(jī)效？績(jī)效定義適用情況對(duì)照績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)體力勞動(dòng)者，事務(wù)性或例行性工作的人員結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者，銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)結(jié)果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）普遍適用各類人員做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者，如研發(fā)人員不同績(jī)效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果、產(chǎn)出鼓勵(lì)大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營(yíng)造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化與氛圍；員工成就感強(qiáng)，“勝敗英雄論”。在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為；當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效；無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；容易導(dǎo)致短期效應(yīng)。注重過(guò)程、行為能及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工。往往對(duì)創(chuàng)新有一定束縛；過(guò)分強(qiáng)調(diào)方法和步驟；有時(shí)忽視實(shí)際的工作成果?？?jī)效管理是什么？是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工輔導(dǎo)、并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效管理的區(qū)別是什么？1、績(jī)效管理包含的內(nèi)容更豐富：考核更多強(qiáng)調(diào)員工結(jié)果，而績(jī)效管理還強(qiáng)調(diào)了績(jī)效信息的分析、員工績(jī)效的改善與提升等。2、績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程更加完善：傳統(tǒng)考核也包括標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)衡量、績(jī)效信息的反饋，注重員工的績(jī)效結(jié)果；但績(jī)效管理在實(shí)施上更是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，作為一種管理模式貫穿于企業(yè)運(yùn)作的始終，具有延續(xù)性、靈活性，更注重員工行為與結(jié)果的綜合評(píng)價(jià)；3、從實(shí)施結(jié)果上，績(jī)效管理更為廣泛：傳統(tǒng)考核更多與員工薪酬掛鉤；但績(jī)效管理的結(jié)果更多用于開(kāi)發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能，以提高績(jī)效上。4、從實(shí)施角度上看，績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)：傳統(tǒng)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更多以員工為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效；但績(jī)效管理更多強(qiáng)調(diào)是從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)的過(guò)程----員工與管理者之間的溝通?？?jī)效管理：目的落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織/個(gè)人能力提升和績(jī)效改善為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和各級(jí)組織及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，并強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。利用績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)措施，持續(xù)改善績(jī)效和提升技能?？?jī)效考核結(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎(jiǎng)金確定，職位升降，精神鼓勵(lì)，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績(jī)效改進(jìn)措施，作為培訓(xùn)的輸入?？?jī)效管理的流程及問(wèn)題績(jī)效管理：流程持續(xù)改進(jìn)YN績(jī)效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門(mén)會(huì)議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門(mén)目標(biāo)分解部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整個(gè)人考核指標(biāo)確定績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程集團(tuán)目標(biāo)的確定部門(mén)目標(biāo)的確定個(gè)人目標(biāo)的確定行為標(biāo)準(zhǔn)考核溝通與反饋以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以工作目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運(yùn)用BSC指標(biāo)體系）

SMART-A原則

Specific具體明確的

Measurable可衡量的

Achievable可實(shí)現(xiàn)的

Relevant工作相關(guān)的

Time時(shí)間

Agreed一致同意的

簡(jiǎn)單原則績(jī)效管理流程1——績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定績(jī)效管理流程2——績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)施是績(jī)效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)、提高績(jī)效的過(guò)程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差；通過(guò)輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，推動(dòng)員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助?？?jī)效管理流程3——績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施不是簡(jiǎn)單給個(gè)考評(píng)結(jié)果；評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提升展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)作為一個(gè)管理過(guò)程，而不是僅僅追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身；管理層寧愿對(duì)員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，視其為不打擊積極性；要學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長(zhǎng)比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動(dòng)。——《猶太法典》重要的不是測(cè)量和考核，而是改進(jìn)工作?！镀髽I(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》邁克爾.哈默案例一：主管A：“你干得不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打…?！卑咐汗目?jī)效評(píng)價(jià)評(píng)析：考評(píng)溝通的問(wèn)題出在我們主管身上，不切實(shí)了解下屬的工作，無(wú)法對(duì)下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。此例問(wèn)題的潛臺(tái)詞不就是：“這不是我的問(wèn)題，不是我想不給你打高分，是公司的問(wèn)題。”

案例二：主管A給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級(jí)反問(wèn)：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？案例：公正的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)析：考核不是“秋后算帳”。即平時(shí)整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”?？己烁匾曉谶^(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和愛(ài)護(hù)?？纯唇芸?韋爾奇的回答：“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，所以每個(gè)員工感覺(jué)都不錯(cuò)。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒(méi)還清，然后有一天某個(gè)古怪的經(jīng)理走進(jìn)來(lái)對(duì)他說(shuō)，你做得不夠好。而這人抬起頭說(shuō)，這20年來(lái)都說(shuō)我干得不錯(cuò)……這就是最殘酷的事情?！顨埧岬氖菍?duì)員工撒謊，不說(shuō)實(shí)話。我認(rèn)為管理者最大的弱點(diǎn)就在于誤認(rèn)為這是對(duì)他人殘酷。這其實(shí)是公平的，最公平的事就是讓每個(gè)人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣?jī)效管理流程4——績(jī)效溝通的完善不能把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果；績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績(jī)效的又一個(gè)機(jī)會(huì)；把績(jī)效溝通看作是對(duì)前期工作的回顧，并在其中找到對(duì)未來(lái)工作的改進(jìn)點(diǎn)；主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每季度一次。績(jī)效溝通的準(zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備

績(jī)效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽(tīng)取下屬總結(jié)自己的在評(píng)價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對(duì)該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備下屬至少提前一天被通知績(jī)效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備回顧近期的績(jī)效管理討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、輔導(dǎo)會(huì)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)上的記錄查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒(méi)有達(dá)到所設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會(huì)議室為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少45分鐘正式的績(jī)效溝通時(shí)注意事項(xiàng)溝通時(shí)下屬首先進(jìn)行工作的自我評(píng)價(jià)主管對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)向下屬說(shuō)明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，并舉例說(shuō)明向下屬反饋評(píng)價(jià)結(jié)果如果主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)沒(méi)有得到下屬的認(rèn)同，雙方要逐一討論共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，以求達(dá)成共識(shí)。如果不能達(dá)成一致意見(jiàn)，約定下次溝通的時(shí)間說(shuō)明反饋結(jié)果不是績(jī)效溝通的主要原因，目的是幫助主管認(rèn)識(shí)到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績(jī)效共同制定下一考核期的工作目標(biāo)員工同意評(píng)估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績(jī)效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來(lái)討論問(wèn)題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。對(duì)于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。很多員工都想知道他們的缺點(diǎn)和長(zhǎng)處是什么，以及他們應(yīng)該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時(shí)候，不要忽視了真誠(chéng)的贊揚(yáng)所起的作用。案例：正式的績(jī)效溝通員工對(duì)自己低水平的績(jī)效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。耐心地傾聽(tīng)。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭(zhēng)吵，要找出他們會(huì)責(zé)怪別人的原因，然后爭(zhēng)取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問(wèn)題的方向。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進(jìn)一步時(shí)，都要表示肯定。密切地跟進(jìn)員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點(diǎn)有些什么改變。案例：正式的績(jī)效溝通員工不同意你的評(píng)估，而且提供了確切的材料來(lái)反駁你。仔細(xì)地傾聽(tīng)員工的談話。然后表明你會(huì)重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時(shí)你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場(chǎng)。如果你確信員工的信息是無(wú)效或不相關(guān)的，你就需要堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并解釋你的觀點(diǎn)。案例：正式的績(jī)效溝通員工一言不發(fā)地接受了考評(píng)結(jié)果，準(zhǔn)備離職。當(dāng)員工不愿意談話時(shí)，要通過(guò)提問(wèn)來(lái)鼓勵(lì)他們參與談話。讓員工建議一些對(duì)他們有利的活動(dòng)。并根據(jù)實(shí)際情況，有選擇地對(duì)這些活動(dòng)作出支持。案例：正式的績(jī)效溝通此時(shí)的溝通埋下了隱患，也暴露了公司HR工作的弊端?？?jī)效管理流程5——績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與回報(bào)績(jī)效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績(jī)效改進(jìn)績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)績(jī)效、能力和態(tài)度績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效回報(bào)對(duì)于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣：激勵(lì)性薪酬——績(jī)效加薪，年終獎(jiǎng)金職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)——輪崗，培訓(xùn)物質(zhì)回報(bào)職位的提升、特批假期、實(shí)物獎(jiǎng)品、國(guó)內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈(zèng)券等精神回報(bào)榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等績(jī)效回報(bào)注意：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)員工方面常犯的錯(cuò)誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)看來(lái)最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法；需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠(chéng)，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來(lái)的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將資源耗得精光的職員；要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻只獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人而犧牲了其他人；需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人。績(jī)效管理中的職責(zé)分工共贏●只有合作，才能共贏共贏●上下級(jí)合作、跨部門(mén)合作—體現(xiàn)各級(jí)“參與權(quán)”●參與式管理：

—培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)

—責(zé)任分?jǐn)?/p>

—快樂(lè)分享績(jī)效考核與管理中的職責(zé)分工HR/人事部開(kāi)發(fā)績(jī)效考核與管理系統(tǒng)(需決策層支持、各層面員工參與)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實(shí)施，允許員工申訴評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)的有效性，持續(xù)完善考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用各業(yè)務(wù)/職能部門(mén)管理者定本部門(mén)員工績(jī)效目標(biāo)為員工提供績(jī)效反饋填寫(xiě)評(píng)分參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋總經(jīng)理/決策層定戰(zhàn)略、定方向大會(huì)宣講、造輿論以身作則，大力支持績(jī)效管理中常見(jiàn)問(wèn)題及挑戰(zhàn)老板：這人事部是怎么搞的！集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)！中層：都怪人力資源部不配合??！HR：冤枉?。?！

2009年普華永道對(duì)中國(guó)150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查?？?jī)效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒(méi)有執(zhí)行各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的滿意程度你能看到什么問(wèn)題么？接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？?jī)效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問(wèn)題有較完整的系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間，走形式高層管理與員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共識(shí)管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績(jī)效改進(jìn)信息平臺(tái)不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢(qián)建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)不同部門(mén)目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績(jī)效考核的掛鉤不明顯，績(jī)效付薪不明確、不直接注意：績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理中最大的挑戰(zhàn)績(jī)效管理體系所面對(duì)的挑戰(zhàn)沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系管理信息支持不夠需要投入的人員和時(shí)間太多部門(mén)配合不夠公司各級(jí)員工的配合不夠二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行（略）績(jī)效管理系統(tǒng)及其設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)背景1、績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成和設(shè)計(jì)要求

績(jī)效管理制度績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理總流程績(jī)效管理程序績(jī)效考評(píng)程序績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要求：系統(tǒng)功能架構(gòu)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開(kāi)始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)大流程圖準(zhǔn)備階段：解決四個(gè)問(wèn)題（1）績(jī)效管理的主體、對(duì)象——WHO績(jī)效管理涉及的五類人員（360度考核）：他們互為主體和對(duì)象。各類考評(píng)人員的優(yōu)劣和重要程度?？荚u(píng)者確定的取決因素。對(duì)考評(píng)者的要求及其培訓(xùn)。被考評(píng)者（考評(píng)對(duì)象）的類型。（2）選擇正確的考評(píng)方法——HOW

管理成本考評(píng)方法選擇的三大因素：工作實(shí)用性工作適用性考評(píng)方法選擇的原則：四條。（3）考評(píng)要素（指標(biāo)體系）的確定-----WHAT

全面把握考評(píng)要素：三種形態(tài)的勞動(dòng)目標(biāo)管理法指標(biāo)體系的確定：KPI法平衡記分卡（4）績(jī)效管理的程序設(shè)計(jì)——WHEN\WHERE:時(shí)間設(shè)定：定期（薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等）與不定期（培訓(xùn)、晉升等）工作程序設(shè)計(jì)：企業(yè)績(jī)效管理作業(yè)流程圖；績(jī)效考評(píng)工作流程圖；注意兩者的的區(qū)別。能夠根據(jù)這兩個(gè)流程圖設(shè)計(jì)工作方案實(shí)施階段：注意兩個(gè)問(wèn)題一是通過(guò)員工績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。五大環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一；計(jì)劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評(píng)估第五。二是建立原始記錄登記制度。五項(xiàng)要求：…………兩個(gè)反饋：考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)員工；部門(mén)考評(píng)結(jié)果反饋給部門(mén)主管?？?jī)效管理系統(tǒng)的診斷（績(jī)效診斷）。召開(kāi)績(jī)效管理總結(jié)會(huì)（月度、季度、年度）——主管的職責(zé)?？?jī)效面談。形成報(bào)告系統(tǒng)調(diào)整?？偨Y(jié)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行怎么推廣績(jī)效考核與管理系統(tǒng)？理念溝通、達(dá)成共識(shí)方案設(shè)計(jì)、討論、確定最適用考核方法實(shí)施前專項(xiàng)技巧培訓(xùn)、全員配合、執(zhí)行方案氛圍營(yíng)造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機(jī)制形成階段樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，提升組織與員工的執(zhí)行力強(qiáng)調(diào)方案的合理性，各層員工分工，提升員工勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機(jī)制

績(jī)效計(jì)劃面談內(nèi)容區(qū)分績(jī)效指導(dǎo)面談

考評(píng)面談績(jī)效績(jī)效面談的類型績(jī)效總結(jié)面談單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽(tīng)式面談

過(guò)程方式區(qū)分解決問(wèn)題面談式綜合式面談

1、績(jī)效面談思考：怎樣進(jìn)行有效的績(jī)效面談？做好充分準(zhǔn)備、要有針對(duì)性、要有真實(shí)性、要有及時(shí)性、要有主動(dòng)性、要有適應(yīng)性、要有配套措施

2、績(jī)效改進(jìn)分析績(jī)效差距及原因分析績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法；水平比較法（歷史比較或縱向比較法）；橫向比較法。注意因果分析圖（魚(yú)骨圖）。尋查績(jī)效差距的原因：注意多因性。制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略預(yù)防性策略；制止性策略。正向激勵(lì)策略；負(fù)向激勵(lì)策略。激勵(lì)策略運(yùn)用的原則。組織變革和人事調(diào)整策略3、矛盾沖突與解決矛盾沖突及其原因。上下級(jí)在績(jī)效認(rèn)知上的差異是基本原因。員工自我矛盾矛盾沖突的類型：主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾行為為導(dǎo)向，事實(shí)為依據(jù)，制度為準(zhǔn)繩，溝通為手段解決辦法：針對(duì)性、適應(yīng)性下放權(quán)限，下屬參與三、績(jī)效考評(píng)（重點(diǎn)）為什么要績(jī)效考評(píng)？引入績(jī)效考核與管理前的深層次思考沒(méi)有考核是不能的，但是考核不是萬(wàn)能的對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓您因?yàn)槭裁炊己?？給員工鼓勁？還是熄火績(jī)效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問(wèn)題誰(shuí)的錯(cuò)？職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏為什么要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)：正確地評(píng)價(jià)員工的工作。1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向什么是績(jī)效考評(píng)？什么是績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？?jī)效考評(píng)的程序人力資源部下發(fā)評(píng)估表格員工自評(píng)直接上級(jí)評(píng)估人力資源部，財(cái)務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)收集相關(guān)績(jī)效指標(biāo)結(jié)果人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績(jī)效級(jí)別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果公司規(guī)模與績(jī)效考評(píng)程度公司規(guī)模與績(jī)效考評(píng)程度：1--20人：沒(méi)有必要進(jìn)行正式的績(jī)效考評(píng)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化口頭的表?yè)P(yáng)、批評(píng)及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)沒(méi)有專門(mén)的人員負(fù)責(zé)人事工作公司規(guī)模與績(jī)效考評(píng)程度：20--80人：需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊(duì)員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動(dòng)頻繁；員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同團(tuán)體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評(píng)價(jià)。有專人負(fù)責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）80人以上：有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊(duì)員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識(shí)；人事部獨(dú)立。公司規(guī)模與績(jī)效考評(píng)程度：如何進(jìn)行簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)小流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理1、在公司建立系統(tǒng)的考評(píng)之前，先進(jìn)行簡(jiǎn)單的考評(píng)，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)；2、考評(píng)的形式比考評(píng)的內(nèi)容重要；3、讓員工知道公司在考評(píng)他，本身就能促進(jìn)員工的工作；4、考評(píng)的結(jié)果為人事部門(mén)處理員工不滿提供了依據(jù)。個(gè)人體會(huì)：簡(jiǎn)單績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容1、工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對(duì)比較繁雜，通過(guò)工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對(duì)員工進(jìn)行客觀的考評(píng)。

2、員工自我評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級(jí)考評(píng)和員工自評(píng)差異過(guò)大時(shí)，需要引起注意。3、分類考評(píng)可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)。4、直接上級(jí)評(píng)語(yǔ)簡(jiǎn)單績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)問(wèn)題分析部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問(wèn)題分析：工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時(shí)的工作態(tài)度：是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。工作進(jìn)行中的態(tài)度：是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？在遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。解決辦法：在辦公例會(huì)中講解如何評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度。遇到的問(wèn)題1當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時(shí)，管理者最多評(píng)價(jià)為“較差”，從來(lái)沒(méi)有評(píng)價(jià)過(guò)“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時(shí)，有些管理者傾向于評(píng)價(jià)為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評(píng)價(jià)員工的工作。問(wèn)題分析：出于面子問(wèn)題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心理定位在“良好”，當(dāng)管理者對(duì)員工不太滿意時(shí)，才評(píng)價(jià)為“一般”。解決方法：取消“很差”項(xiàng)，承認(rèn)“良好”即為“一般”的事實(shí)。遇到的問(wèn)題2遇到的問(wèn)題4：

員工認(rèn)為：不能光讓上級(jí)考評(píng)下級(jí)，下級(jí)也應(yīng)該考評(píng)上級(jí)。這樣才公平。問(wèn)題分析：

經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，下級(jí)考評(píng)上級(jí)的“員工評(píng)議制度”沒(méi)有通過(guò)。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級(jí)考評(píng)了上級(jí)，會(huì)影響上級(jí)考評(píng)下級(jí)的客觀性，上級(jí)會(huì)因?yàn)橄录?jí)的“報(bào)復(fù)”，不愿客觀地考評(píng)下級(jí)。解決方法：維持現(xiàn)有逐級(jí)向上考評(píng)的方式。遇到的問(wèn)題3員工認(rèn)為：考評(píng)結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開(kāi)，這樣才能維護(hù)考評(píng)的公平和合理性。并且只有當(dāng)事人認(rèn)可的考評(píng)成績(jī)才有效。問(wèn)題分析：之所以沒(méi)有公開(kāi)考評(píng)成績(jī)，是因?yàn)閾?dān)心員工與上級(jí)產(chǎn)生糾紛，使上級(jí)在考評(píng)時(shí)有所顧忌。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級(jí)與下級(jí)年齡相當(dāng)，而且上級(jí)普遍沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級(jí)普遍人品較好，做事公正。經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評(píng)溝通，并且使考評(píng)成績(jī)經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。解決方法：修改考評(píng)，增加考評(píng)溝通和當(dāng)事人簽字。遇到的問(wèn)題5遇到的問(wèn)題6：

員工對(duì)考評(píng)不滿的申訴。問(wèn)題分析：對(duì)于任何一位員工的申訴，都要認(rèn)真對(duì)待。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開(kāi)公正。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級(jí)提出解決辦法。一般是召開(kāi)當(dāng)事人的述職評(píng)審會(huì)，由評(píng)審會(huì)確定考評(píng)結(jié)果。遇到的問(wèn)題6怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件績(jī)效考評(píng)文件的內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)制度/流程績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)表步驟：1、設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（考什么）2、設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)表（誰(shuí)來(lái)考）3、制定績(jī)效考評(píng)制度/流程（怎么考）步驟1——設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（考什么）第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？（與部門(mén)經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（與開(kāi)發(fā)部門(mén)經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通）1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)）50%2、崗位工作（工作習(xí)慣）25%3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配第5步：細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)“重要工作”較難細(xì)化，由考評(píng)人主觀掌握。對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。如何設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？老板？企管部或人力資源部？下屬的直接上司？試問(wèn)？？？誰(shuí)對(duì)被考核者的情況最了解？誰(shuí)對(duì)被考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查？平時(shí)誰(shuí)對(duì)被考核者提出工作要求？人力資源部或企管部設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)往往都是不可能完成的任務(wù)，為什么？步驟2——設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)表（誰(shuí)來(lái)考）重要任務(wù)-----直接上級(jí)考評(píng)崗位工作-----直接上級(jí)考評(píng)工作態(tài)度-----員工互評(píng)為了了解員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)----員工自評(píng)員工互評(píng)：《工作態(tài)度互評(píng)表》員工自評(píng)：《技術(shù)人員自評(píng)表》直接上級(jí)：〈技術(shù)人員績(jī)效考評(píng)表〉步驟3——制定績(jī)效考評(píng)制度/流程（怎么考）用制度的形式將考評(píng)固定下來(lái)個(gè)人體會(huì)：1、每個(gè)階段都要進(jìn)行充分的溝通，經(jīng)過(guò)多次的修改；2、文件制定完成后，要用多種途徑征求意見(jiàn)，并且要進(jìn)行宣講。3、文件制定完成后，肯定還會(huì)有很多遺留的問(wèn)題沒(méi)有解決，可以在執(zhí)行過(guò)程中逐步解決。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例秘書(shū)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工培訓(xùn)與發(fā)展主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶服務(wù)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例

人事部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)樣表

市場(chǎng)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)樣表

試用期員工績(jī)效評(píng)價(jià)樣表坤德展地公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)如何有效地實(shí)施考評(píng)實(shí)施流程職位說(shuō)明書(shū)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系人力資源部各部門(mén)員工－直接上級(jí)各部門(mén)員工－直接下級(jí)判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選初步確定指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)6個(gè)左右的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上報(bào)部門(mén)經(jīng)理審批和下級(jí)員工討論該初步確定的指標(biāo)結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)分析職位說(shuō)明書(shū)的主要職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中的各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系如何有效地實(shí)施考評(píng)第1步、考評(píng)前的培訓(xùn)第2步、考評(píng)的實(shí)施績(jī)效考評(píng)可以先從員工自評(píng)開(kāi)始，然后進(jìn)行員工互評(píng)，最后由上級(jí)進(jìn)行考評(píng)并撰寫(xiě)考評(píng)評(píng)語(yǔ)。上述工作完成后，人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)考評(píng)資料進(jìn)行審核，確定無(wú)誤后，進(jìn)入考評(píng)溝通階段。第3步、考評(píng)溝通"考評(píng)溝通"一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。如何有效地實(shí)施考評(píng)第4步、考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析（重點(diǎn)工作）績(jī)效考評(píng)考評(píng)完畢后，人力資源部門(mén)應(yīng)該及時(shí)地對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有：各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？不合格人員的主要不合格原因是什么？工作態(tài)度，還是工作能力問(wèn)題？是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)考評(píng)差距過(guò)大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？是否有明顯的考評(píng)誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？能勝任工作崗位的員工比率占多少？成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”要素一：全員參與，認(rèn)真對(duì)待之前之中之后專門(mén)培訓(xùn)或指導(dǎo)準(zhǔn)備充分的材料安排專門(mén)的時(shí)間明確績(jī)效計(jì)劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視要點(diǎn)目的充分溝通按照步驟進(jìn)行形成雙方真正認(rèn)同的績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃雙方隨時(shí)掌握績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況保證績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”要素二：職責(zé)明確，重點(diǎn)突出職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問(wèn)題，以便為績(jī)效計(jì)劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往面面俱到，唯恐被考核者對(duì)于沒(méi)有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實(shí)不然。指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對(duì)被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”要素三：信息透明，及時(shí)溝通建立信息系統(tǒng)和績(jī)效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來(lái)源運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫(kù)DSS/OLAPMIS績(jī)效管理接口中間件（局域網(wǎng)/組件）報(bào)告和OLAP運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)/ERP等績(jī)效管理數(shù)據(jù)庫(kù)信息系統(tǒng)架構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)成功實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃“三大要素”要素三：信息透明，及時(shí)溝通及時(shí)溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績(jī)效計(jì)劃雙方了解績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果EXCEL表格人工數(shù)據(jù)收集自動(dòng)數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口LotusNotes接口用戶績(jī)效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例績(jī)效管理數(shù)據(jù)庫(kù)光環(huán)化傾向：寬容化/嚴(yán)格化傾向中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)；好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，不能做到實(shí)事求是；邏輯推斷傾向倒推化傾向：即先為某員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊近期行為偏見(jiàn)：對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)該考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)。績(jī)效評(píng)價(jià)中常見(jiàn)誤區(qū)減少誤差的措施1、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定細(xì)化、概念清楚2、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)全面3、就事不對(duì)人4、權(quán)力制衡5、正確選擇和使用評(píng)價(jià)方法6、對(duì)評(píng)估人和被評(píng)估人進(jìn)行培訓(xùn)我想說(shuō)一定程度內(nèi)，考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問(wèn)題提供了依據(jù)，但并不代表這些問(wèn)題就能解決考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績(jī)效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施。四、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與運(yùn)用任何績(jī)效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題排序法（簡(jiǎn)單排序、雙維排序、兩兩排序、強(qiáng)制分布）

360度績(jī)效考核法等級(jí)評(píng)定法（職責(zé)等級(jí)評(píng)定、行為錨定）目標(biāo)管理法（MBO)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)平衡計(jì)分卡法(BSC)標(biāo)桿超越法(BM)關(guān)鍵事件記錄法不良事故記錄法定量考核方法系定性考核方法系KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)什么是KPI？KPI—KeyPerformanceIndicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過(guò)組織中團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)。KPI的收集、分析和改進(jìn)建立定期匯報(bào)的報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的閉環(huán)跟蹤。各級(jí)主管是KPI收集、分析和改進(jìn)的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動(dòng)計(jì)劃SMART化、改進(jìn)閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報(bào)告收集事實(shí)檢查確認(rèn)診斷開(kāi)藥方收集數(shù)據(jù)分析報(bào)告撰寫(xiě)跟蹤改進(jìn)KPI的收集、分析和改進(jìn)BSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想某公司KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)CSF/KPI職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果財(cái)務(wù)類指標(biāo)的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標(biāo)中對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求...平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求增加收入降低成本/提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的生命周期成長(zhǎng)期成熟期衰落期銷售增長(zhǎng)率新產(chǎn)品收入占總收入的比重新增客戶收入占總收入的比重財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額產(chǎn)品線盈利率新服務(wù)收入占總收入的比重EBITDA不同產(chǎn)品線盈利率不同客戶盈利率無(wú)盈利的客戶比重每員工平均營(yíng)運(yùn)收入成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例成本下降比率非直接成本（如：銷售費(fèi)用）單位成本投資（占銷售收入的比重）研發(fā)投資（占銷售收入的比重）流動(dòng)資金比率資本支出回報(bào)率資產(chǎn)利用率投資回收率投資金額平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)我們