分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)vs手機(jī)企業(yè)跨界之戰(zhàn)

2012年，百余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，熱鬧非凡，結(jié)果或是出師未捷，或是淺嘗輒止。盛大的Bambook智能手機(jī)，因供貨問題飽受詬病，銷量難達(dá)預(yù)期。360特供機(jī)AK47銷量平平，與華為合作低調(diào)收?qǐng)觯cTCL結(jié)伴無疾而終。網(wǎng)易立項(xiàng)、組建團(tuán)隊(duì)，未出手機(jī)卻悄然解散。阿里與天語高調(diào)結(jié)合，在關(guān)鍵時(shí)刻剎車不前。百度等與其他硬件廠商合作推出的機(jī)型反響一般。2014年，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)紛紛踏上互聯(lián)網(wǎng)營銷之路，一場(chǎng)酣戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。近日，小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯(lián)想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯(lián)發(fā)科八核及高清大屏，只走互聯(lián)網(wǎng)渠道，并互相借勢(shì)營銷。兩場(chǎng)混戰(zhàn)有著相同的元素：手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)；有著相同的戰(zhàn)術(shù)，即價(jià)格戰(zhàn)。然而，結(jié)局卻會(huì)完全不同。一、手機(jī)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)延伸業(yè)務(wù)，失敗者將寥寥。模仿者的速度永遠(yuǎn)會(huì)快于創(chuàng)新者。相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界而言，手機(jī)企業(yè)只是進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。雖然沒有清晰的目標(biāo)，但是有可以模仿的路徑?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以有膽量做手機(jī)，手中有三張靠譜的牌。一是離用戶更近，能夠抓住用戶痛點(diǎn)；二是渠道更扁平，能夠降低渠道成本；三是更善于公關(guān)，讓用戶相信自己行?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的三張牌，成為手機(jī)企業(yè)的學(xué)習(xí)之處。拿到三張牌的難度，遠(yuǎn)低于掌控手機(jī)供應(yīng)鏈的難度。如果僅從難度出發(fā)，認(rèn)為傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)不會(huì)失敗，未免太過絕對(duì)?？匆幌聜鹘y(tǒng)手機(jī)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)子品牌的兩個(gè)關(guān)鍵訴求。1、全方位布局的訴求。中華酷聯(lián)等傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，都在進(jìn)行全方面的布局，產(chǎn)品線上，從低端到高端；產(chǎn)品推出時(shí)間上，從年初到年末；銷售渠道上，實(shí)體分銷和零售、運(yùn)營商渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道，一應(yīng)俱全。小米們的探索，讓傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)感受到了自己互聯(lián)網(wǎng)渠道的劣勢(shì)，也堅(jiān)定了要做強(qiáng)的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎(chǔ)目標(biāo)，“做好”是加分項(xiàng)。重要的是占位子，不是賺到錢。2、品牌拓展的訴求。一直以來，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)過多的追求規(guī)模，與運(yùn)營商進(jìn)行定制合作、大量銷售低端產(chǎn)品等，品牌溢價(jià)較低。蘋果、三星霸占高端市場(chǎng)，有絕對(duì)的話語權(quán)。中端是最佳突破點(diǎn)，B2C的方式能給用戶更強(qiáng)的品牌概念。相對(duì)于線下來說，線上是更低成本的方式。對(duì)于品牌意識(shí)覺醒的傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)銷售是必須要走的路。品牌的沉淀需要時(shí)間和歷史，需要用戶的深度參與，這是一個(gè)長期的過程。在品牌拓展的過程中出現(xiàn)短期的虧損并不是失敗。就像華為布局海思芯片一樣，六七年沒有盈利，并不代表失敗。持續(xù)投入資本和時(shí)間，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)有這個(gè)能力，也有這個(gè)耐心。二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界之戰(zhàn)，成功者僅一二已經(jīng)成為事實(shí)，不多強(qiáng)調(diào)結(jié)果：小米成為明星，魅族保持原來的樣子。不得不說，做手機(jī)的門檻不高，只要有資本，貼個(gè)牌，誰都可以做。也不得不說，想要通過做手機(jī)盈利不容易，產(chǎn)業(yè)資源的積累不是一朝一夕，不是誰都能做好。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抓住了手機(jī)價(jià)值鏈上的最前端用戶需求和最后端零售渠道。這是傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)最弱勢(shì)的地方。但是，這兩端不代表手機(jī)價(jià)值鏈的全部，而且不是手機(jī)價(jià)值鏈的核心，只是冰山一角。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入深度不夠，注定失敗。小米成功了，因?yàn)樗谑謾C(jī)價(jià)值鏈內(nèi)走的更深入。即使是成功者，仍然面臨很多問題。1、供應(yīng)鏈上話語權(quán)不夠。芯片、電源、屏幕等諸多環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響產(chǎn)品的銷售或者體驗(yàn)。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養(yǎng)話語權(quán)，不只是下訂單那么簡單，需要給供應(yīng)商更多的利潤空間，需要讓供應(yīng)商看到更多的合作前景，尤其是當(dāng)貨源不充足時(shí)，需要給供應(yīng)商一個(gè)優(yōu)先選擇你的理由，這些不是短期內(nèi)可以做到的。2、銷售渠道單一。2013年小米手機(jī)出貨量1870萬部，完成這個(gè)目標(biāo)的前提是，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機(jī)在對(duì)應(yīng)價(jià)格段有相對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。2014年小米目標(biāo)是4000萬部，同時(shí)面臨著傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銷售的圍剿壓力，如果僅憑電商渠道，目標(biāo)很難達(dá)成。3、產(chǎn)品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機(jī)，因?yàn)?000元以上的市場(chǎng)，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場(chǎng)不同，國內(nèi)外主流品牌在各個(gè)價(jià)位段都有所布局，國內(nèi)單產(chǎn)品線策略走的通、做不大。三、顛覆者將走向何方？跨界后繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸套用一下俞敏洪的話。手機(jī)企業(yè)有三命：性命、生命、使命。只求規(guī)模，不求品牌，是為追求性命，活著而已；既要規(guī)模，又要品牌，是為追求生命，有尊嚴(yán)的活著；跳出規(guī)模與品牌之外，推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，創(chuàng)造更多普適價(jià)值，則是使命。使命是神圣的，需要性命與生命為基礎(chǔ)。一般手機(jī)企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)地走著從性命到生命再到使命的路。小米恰好站在風(fēng)口，以跨界的方式倒逼整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成了引導(dǎo)渠道變革、促進(jìn)品牌提升的使命。作為“顛覆者”，它的下一步呢？10多年前，波導(dǎo)手機(jī)走過一條路。國內(nèi)最早的手機(jī)銷售模式是從國包到省包再到地市的層層分銷模式，手機(jī)企業(yè)中摩托羅拉與諾基亞擁有絕對(duì)話語權(quán)。波導(dǎo)以“農(nóng)村包圍城市”的方式，打破渠道格局，為國內(nèi)手機(jī)企業(yè)引領(lǐng)了一條路。2003年超過摩托羅拉、諾基亞，出貨量位居國內(nèi)市場(chǎng)第1位。2004年成為第一個(gè)躋身全球前10名的國產(chǎn)手機(jī)品牌。當(dāng)然，對(duì)于這個(gè)顛覆者、成功者還有更多的標(biāo)簽。顛覆之后呢？有諾基亞的渠道模仿與創(chuàng)新，有中華酷聯(lián)的挑戰(zhàn)與圍攻。波導(dǎo)走下浪潮之巔，選擇了