西南財經(jīng)大學工商管理學院業(yè)務流程重組專題講義主講人：羅鍵主要內容第一節(jié)業(yè)務流程重組的概述第二節(jié)業(yè)務流程重組的原理第三節(jié)業(yè)務流程重組的實踐過程第一節(jié)業(yè)務流程重組的概述一、管理思想或理論的簡要回顧二、什么是業(yè)務流程重組？一、管理思想或理論的簡要回顧科學管理理論行為科學理論系統(tǒng)學派管理理論決策學派管理理論經(jīng)驗學派管理理論權變學派管理理論管理科學學派管理理論組織文化學派管理理論二、什么是業(yè)務流程重組經(jīng)典案例：北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理流程20世紀80年代初，北美福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發(fā)供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業(yè)務量，500個人干這事兒合情合理。二、什么是業(yè)務流程重組北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理舊流程采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款“收到發(fā)票才付款”二、什么是業(yè)務流程重組采購部首先給賣方下訂貨單，并發(fā)送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這“三證”不一致，更多的人將介入這一流程。促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有5個員工。5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業(yè)務流程。思緒集中到業(yè)務流程上，重組的火花就瞬間產(chǎn)生了。在對業(yè)務流程進行分析后，發(fā)現(xiàn)員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據(jù)的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環(huán)要花費2周的時間，造成整個部門的工作效率低、成本過高！二、什么是業(yè)務流程重組采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務集成“收到貨物就付款”北美福特汽車公司的采購與應付帳款業(yè)務處理新流程二、什么是業(yè)務流程重組新流程遵循的商業(yè)規(guī)則是“收貨即付款”，取代了“見票才付款。當采購部生成一張采購訂單時，即被輸入到數(shù)據(jù)庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發(fā)支票給供應商。票據(jù)處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，實際裁員75%，周期縮短為2小時。二、什么是業(yè)務流程重組企業(yè)為什么需要對業(yè)務流程進行重組？企業(yè)為什么要對其傳統(tǒng)管理進行改造？問題：二、什么是業(yè)務流程重組在工業(yè)實踐中，人們越來越清楚地看到，提高競爭的途徑，絕不單單是引進先進技術這一條道路；管理模式的改進、過程的合理化具有更大的潛力。請舉例說明！顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）新經(jīng)濟時代下企業(yè)總體環(huán)境的主要特征有哪些？二、什么是業(yè)務流程重組以產(chǎn)品導向轉變?yōu)橐浴翱蛻簟睂蚴袌觥案偁帯弊兊糜鷣碛鷼埧岘h(huán)境、技術與市場的“變化”不斷加速個性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大

……在”3C”環(huán)境背景下，時代發(fā)展對傳統(tǒng)管理提出挑戰(zhàn)：企業(yè)如何才能有效地應對這些挑戰(zhàn)?二、什么是業(yè)務流程重組企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理人們需要重新思考企業(yè)存在的價值及其運作方式！二、什么是業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組(BusinessProcessRe-engineering)定義：“對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著性(Dramatic)的改善”。

——Hammer&Champy,1993二、什么是業(yè)務流程重組“流程”：就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，清除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。二、什么是業(yè)務流程重組清除非增值活動1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動構成流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務活動可以分為：增值活動(valueadding)：是指顧客愿意出錢購買的東西，或者是政府等機構愿意出錢支持的事情。非增值活動(non-valueadding)豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作問題：在企業(yè)經(jīng)營中，增值活動多還是非增值活動多？二、什么是業(yè)務流程重組清除非增值活動根據(jù)以上的定義，有些活動雖然要歸入非增值活動，但是在經(jīng)濟上仍有其合理性。請舉例說明！例如：檢查顧客的信用狀況并不增加顧客的價值，但是這對企業(yè)避免財務風險是至關重要的。雖然很重要，但還是要盡可能的縮減。怎么縮減？二、什么是業(yè)務流程重組清除非增值活動和重新組合增值活動之后的業(yè)務流程：二、什么是業(yè)務流程重組“根本性”：突破原有的思維定式，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。

我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？

我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？

為什么必須由我們而不是別人來完成這項工作？二、什么是業(yè)務流程重組“徹底性”：拋棄所有的陳規(guī)陋習創(chuàng)造全新的業(yè)務處理流程，而非對既存的事物進行膚淺的改良、增強或調整?？瓷先?，他在進行徹底性的設計二、什么是業(yè)務流程重組“顯著性”：企業(yè)競爭力增強，企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報。二、什么是業(yè)務流程重組1、重新構思、重新構造（設計）、重新構成（實施）2、面向過程、面向增值、面向顧客3、先合理化、再自動化業(yè)務流程重組的整體理解：問題：為什么不能“先自動化，再合理化”？二、什么是業(yè)務流程重組BPR取得的業(yè)績：

1、1992年，IBM新總裁郭士納就職后，對“藍色巨人”進行了大規(guī)模的業(yè)務流程重組，在13個業(yè)務流程上每年就節(jié)省了80億美元。2、柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施業(yè)務流程重組后，使35毫米焦距的一次性照像機從概念到產(chǎn)品所需要的開發(fā)時間從38周降至19周，一下子縮減了50％。3、一家美國礦業(yè)公司通過BPR，實現(xiàn)了縮短工作周期25天，壓縮成本12％，市場份額增長20％，營業(yè)收入增長30％的好成績。4、對100家大型共用公司的調查顯示，在其組織變革的努力中，83%都采用的BPR的方法。在這些公司中，70%增強了生產(chǎn)能力，61%降低是生產(chǎn)成本，42%提高了利潤。二、什么是業(yè)務流程重組BPR取得的業(yè)績：

5、通用電氣公司：將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3周降低到3天。6、福特公司：將處理銷售支付的人數(shù)從500人減為125人。7、沃爾瑪公司：將儲存時間從本行業(yè)的平均時間6周降低到36小時。8、摩托羅拉公司：將對顧客申請網(wǎng)頁的答復時間從3周降為2天。9、惠普公司：將設計一臺打印機并形成產(chǎn)品的時間從4年降到22個月。第二節(jié)業(yè)務流程重組的原理一、提供產(chǎn)品和服務的流程

二、組織與人員的變革三、BPR相關技術的應用一、提供產(chǎn)品和服務的流程(一)、企業(yè)業(yè)務流程的分類

(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模(一)、企業(yè)業(yè)務流程的分類企業(yè)業(yè)務的基本流程市場營銷銷售管理設計開發(fā)采購管理生產(chǎn)管理儲運管理服務管理質量管理、人力資源管理、財務管理、信息系統(tǒng)管理等戰(zhàn)略規(guī)劃(一)、企業(yè)業(yè)務流程的分類企業(yè)業(yè)務的基本流程可以進一步分為：戰(zhàn)略流程：企業(yè)通過這些流程的規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務設計開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。經(jīng)營流程：企業(yè)通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，例如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持等。保障流程：企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、財務管理、信息系統(tǒng)管理等。(一)、企業(yè)業(yè)務流程的分類流程的層次第一層第三層第二層(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模流程應該從范圍和規(guī)模兩個方面考察。流程的范圍是指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。流程范圍的識別有助于協(xié)調流程的接口和并行處理關聯(lián)工作。考察跨部門的流程，會發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸，利于流程的優(yōu)化。流程的規(guī)模取決于它的產(chǎn)品和服務內容的簡單與復雜程度及企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模。有的流程僅由幾個非常簡單的任務組成，有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務。(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購原材料儲運生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運市場與銷售售后服務邊際利潤邊際利潤基本活動輔助活動企業(yè)內部價值鏈(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購原材料儲運生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運市場與銷售售后服務邊際利潤邊際利潤流程穿過多少部門或組織？流程包括多少活動或步驟？(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模部門內流程：是指一個部門內的業(yè)務流程，或者部門業(yè)務內的流程。示例1：銷售部門的銷售流程：承接用戶訂單出貨用戶繳納定金用戶信用查詢收款(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模部門間流程：是指跨越多個部門的業(yè)務流程。示例2：產(chǎn)品事業(yè)部內的業(yè)務流程：研發(fā)服務銷售生產(chǎn)示例3：新產(chǎn)品試產(chǎn)試銷的業(yè)務流程：產(chǎn)品策劃產(chǎn)品設計成本計算零件采購產(chǎn)品制造產(chǎn)品試銷市場分析(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模企業(yè)內流程：是指企業(yè)內各事業(yè)部運行的業(yè)務流程。研發(fā)服務市場營銷生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)銷售示例4：事業(yè)部的獨立運作與統(tǒng)一運作業(yè)務流程：(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模企業(yè)間流程：是指跨越多個企業(yè)的業(yè)務流程。示例5：成衣公司交易流程：織布公司批發(fā)商成衣公司示例6：信息共享的商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)的交易流程：商品銷售資料分析\銷售預測生產(chǎn)計劃銷售各商店庫存各商店需求(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模簡單產(chǎn)品和復雜產(chǎn)品的流程規(guī)模：簡單產(chǎn)品和復雜產(chǎn)品對企業(yè)來說是指產(chǎn)品的設計和制造難度，對用戶來說是指使用的難度。一般來說，產(chǎn)品的設計和制造難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模大。比如，與工業(yè)品相比，一般家用產(chǎn)品的設計流程及工藝流程的規(guī)模較小。一般來說，用戶使用難度大的產(chǎn)品的流程規(guī)模較大。例如，對于用戶來說，桌子、空調和軟件這三種產(chǎn)品的使用難度是不同的，因此這三種產(chǎn)品的銷售服務流程的規(guī)模也不盡相同。請畫出流程圖！

(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模產(chǎn)品線多的企業(yè)的流程規(guī)模：一般來說，單一產(chǎn)品公司的流程規(guī)模與多產(chǎn)品公司的流程規(guī)模比起來要相對簡單一些。電視機公司主要業(yè)務流程：顧客需要設計開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后服務(二)、企業(yè)業(yè)務流程的范圍和規(guī)模集團業(yè)務流程：顧客需求產(chǎn)品設計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售電視機公司顧客需求產(chǎn)品設計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售空調公司顧客需求產(chǎn)品設計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售計算機公司營銷中心產(chǎn)品銷售二、組織與人員的變革什么時候組織需要變革？IBM公司為了使自己成為百年老店，專門在1995年聘請著名的咨詢公司調查了一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)，寫出了企業(yè)的管理圣經(jīng)——《憂郁的巨人》。文章中談到以下三種情況出現(xiàn)了的時候，組織就會面臨巨大的危險：干部天天在開會組織決策和效率越來越慢不知道自己的客戶是誰二、組織與人員的變革過去對合適的工作組織方式的研究主要集中在正式組織的結構方面，所構建的是機械型組織。這種組織的四個主要支柱是勞動分工、職能、結構和控制幅度。機械型組織的主要特點是：嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策二、組織與人員的變革業(yè)務流程重組必須要求對組織進行變革，即由機械型組織變革成為有機型組織。有機型組織的主要特點是：縱向和橫向的合作不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策二、組織與人員的變革組織變革實質上是以人員變革為重心的。應該建設什么樣的文化？流程需要多少人？應該怎樣組織這些人？授權到什么程度？需要具有什么樣行為特點的人員？需要擁有哪些技能的人員？(行為和技能是流程生命力的基礎！)如何招聘所需人員？提供什么樣的聘用條件？員工應該怎樣發(fā)展？

……對組織人員的哪些方面做變革？二、組織與人員的變革組織與人員變革的最終目標是建立學習型組織。學習型組織能夠保持持續(xù)的內部創(chuàng)新，即以改善績效為直接目標的“學習”。學習型組織有三個主要特點：1、重視知識：包括建立各種機制，促進和鼓勵在整個組織中知識與思想的收集和傳播。2、積極更新：學習型組織提倡應用知識于實際操作、業(yè)務流程和工作程序。3、思想開放：對外部環(huán)境發(fā)生的事情反應敏銳。二、組織與人員的變革如何才能構建成功的學習型組織？彼得·圣吉認為，為了幫助組織適應越來越紛亂復雜的世界，管理者需要進行變革的能力是學習型組織的“五項修煉”。自我超越：是指不斷學習并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。它是學習型組織的精神基礎。改善心智模式：心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。二、組織與人員的變革建立共同愿景：是指組織應發(fā)掘共有“未來景象”的技術，以培養(yǎng)組織成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。團體學習：是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。系統(tǒng)思考：是整合其他各項修煉成一體的理論和務實，防止組織真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的時尚。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。書籍推薦：[英]邁克爾·C·杰克遜.系統(tǒng)思考——適于管理者的創(chuàng)造性整體論[M].北京:中國人民大學出版社,2005.二、組織與人員的變革自我超越系統(tǒng)思考心智模式共同愿景團體學習演練：具體的練習原理：指引的概念精髓：修煉純熟的人所處的境界修煉進階三、BPR相關技術的應用企業(yè)流程重組和其他管理技術的區(qū)分對于各組織機構取得成功是十分重要的。BPR工業(yè)自動化信息技術小型化/SBU扁平化TQM組織方式工業(yè)技術方式增值性改進方式BPR與工業(yè)技術方式企業(yè)流程重組中總是混合著兩種工業(yè)技術——工業(yè)自動化和信息技術。當信息技術應用于現(xiàn)有低效率業(yè)務流程時，常常造成“IT黑洞”，無助于企業(yè)取得成功。在80年代，美國的服務業(yè)用于自動化的投資達到了8000億美元，但在那個階段，白領階層的生產(chǎn)率卻降低了3%，就業(yè)人數(shù)的增加超過了產(chǎn)量。（Schnitt,1993）90年代初期，一個驚人的發(fā)現(xiàn)開始在許多計算機專家和高層管理者中傳開。大量的金錢被花費在先進技術上，但在大多數(shù)時間里，我們建立了錯誤的系統(tǒng)?！瑩?jù)估計，每臺PC機的費用要超過1萬美元，這還不包括計算機人員放下其他工作，用來維護設備的時間。（JamesMartin,1995）BPR與工業(yè)技術方式如何解決“IT黑洞”問題？業(yè)務流程人員技巧需求信息技術應用組織結構美國南加州大學教授奧馬爾?A?索耶的“鉆石模式”(2001年)BRP與IT的關系BPR方案設計BPR實施IT指導適應采用支持IT與BPR是彼此協(xié)調和相互促進的。一方面，在設計BPR方案時要充分考慮IT的潛能，并盡可能將IT應用到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中。另一方面，IT要適應BPR方案的要求，并且在BPR實施時提供技術上的支持。BPR與增值性改進方式質量改進計劃的實施常與企業(yè)流程重組混淆。下表列出了BRP與TQM主要區(qū)別。主要目標改進模式范圍性質主要技術TQM質量對顧客的態(tài)度持續(xù)、漸進式部門內現(xiàn)有的業(yè)務增值性、改進性、連續(xù)性流程圖、標桿瞄準、統(tǒng)計質量控制、控制圖等BPR流程盡量減少非增值活動激進式一個或多個跨職能業(yè)務根本性、革新性流程圖、標桿瞄準、自我評價、信息系統(tǒng)/信息技術、創(chuàng)造性思路等BPR與增值性改進方式BRP與TQM也擁有許多共同的特征：流程原理組織和文化變革的必要性基本標準的使用對顧客需求的關注流程度量的重要性通過改善業(yè)務績效以達到提高競爭性收益的目的BPR與組織方式BRP與組織小型化、結構扁平化相似，所以也容易被混淆。然而，這些方法在動機、結果和流程上均不相同。組織小型化是通過淘汰不能贏利的事務或部門來減少企業(yè)規(guī)模，以達到高效、經(jīng)濟的運作水平。BRP也可能會導致員工的消減，但它不同于小型化，小型化將人員消減定為主要目標，并不需要為了戰(zhàn)略上的利益創(chuàng)新業(yè)務流程。組織結構扁平化是要減少中間管理層次、減少組織中各層次人數(shù)，進而改變組織結構，其焦點是組織中的階層結構，而不是基本的業(yè)務流程。三、BPR相關技術的應用在BRP實施中也還與如下的技術有一定的聯(lián)系：準時制生產(chǎn)（Just-In-Time,JIT）時間壓縮管理（Time-Compress-Management,TCM）快速反應周期（Fast-Cycle-Response,FCR）并行工程（ConcurrentEngineering,CE）價值工程（ValueEngineering,VE）JIT是一種以需求即時滿足、完美的質量和零浪費率為目標的生產(chǎn)管理方法，它力求在適當?shù)臅r間、適當?shù)膱龊咸峁┻m當?shù)牟考?，來消除生產(chǎn)過程中的所有資源浪費。JIT的哲理包括：1、消除浪費，簡化生產(chǎn)；2、員工參與；3、持續(xù)改進。從本質上講，VE是為了以最低的使用成本，切實可靠地實現(xiàn)用戶對產(chǎn)品或服務所要求的必要功能而進行的有組織的、系統(tǒng)的分析研究活動。第三節(jié)業(yè)務流程重組的實踐過程一、營造變革環(huán)境二、重新設計流程三、重構組織四、試點與切換五、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標六、各階段之間的關系七、BRP實施的成功因素和失敗原因總結BRP的總體過程分析、診斷并重新設計流程營造變革環(huán)境實現(xiàn)戰(zhàn)略目標試點與切換重構組織評審重新設計的流程愿景一、營造變革環(huán)境（一）、危機意識（二）、文化變革（三）、營造變革環(huán)境的步驟（一）、危機意識小故事：溫水煮青蛙一般來說，除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。或者說，只有時刻活在生死線上、站在懸崖邊上的公司才會擁有自我更新的主動意識，才會有非盈利組織所不具備的內在沖動開辟出嶄新的管理模式。例如，GM公司的變革。啟示：對組織來說，并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。唯有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒有到來時向組織提供必要的激勵。例如，ＧＥ公司的杰克?韋爾奇。（一）、危機意識對變革的一般反應無察覺接受否認搜尋中輟震驚行動（一）、危機意識管理者的作用就是“拉動(pull)”人們通過這些階段以保證倡導改進的努力不被變革阻力所壓住。常見的變革阻力有：人們滿足于現(xiàn)狀人們不理解為什么需要變革人們懷疑公司實現(xiàn)變革目標的能力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際或人們想像的變革后果的認識。（一）、危機意識其一：阻力并非都是通過對話消除的，克服阻力有時可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質和意識條件。簡言之，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權力結構。小故事：乞丐與石頭湯其二：變革的最高境界是：隨風潛入夜，潤物細無聲。也就是說，變革在不知不覺之中進行和完成，使變革的阻力最小。

除此而外，變革者還應該做些什么？溝通阻力的存在，要求變革者不斷地進行廣泛的（二）、文化變革什么是組織文化？組織文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念和行為規(guī)范。它主要包括世界觀、價值觀、道德觀、思維方式、行為規(guī)范等內容。每一個企業(yè)都會有意或無意地形成自己特有的文化，它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習慣、社會環(huán)境和組織結構等。例如，IBM、松下、索尼等公司的組織文化具有不同的特點。文化對組織和個人的觀念、行為和績效有著非常重大的影響l、尊重個人2、盡可能給予顧客最好的服務3、追求卓越的工作表現(xiàn)組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn)自來水經(jīng)營哲學（二）、文化變革管理理念思維方式行為規(guī)范世界觀、價值觀、道德觀精神層面行為層面管理理念是對組織存在意義的哲學思考，是組織成員共同的精神支柱，是組織文化的核心內容。組織文化是管理理念在組織內部滲透的結果。思維方式是組織成員認識世界的方法，屬認識論、方法論范疇。它既受管理理念的影響，又同時影響組織成員的行為，起到承上啟下的作用。行為規(guī)范是管理理念和思維方式的具體表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在組織成員的行為之中。小故事：喬致庸的文化理念與經(jīng)營行為（二）、文化變革德爾菲咨詢公司在1993年進行的一項關于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調查對象列舉文化阻力是BRP取得成功的主要挑戰(zhàn)。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層面上存在著一組共同的核心價值、信念和假設。格里?約翰遜(GerryJohnson,1992)將這組共同的核心價值、信念和假設稱為“范式（paradigm）”。（二）、文化變革格里?約翰遜的“文化蛛網(wǎng)模型”（1993年）范式權力結構控制系統(tǒng)組織結構儀式與慣例故事與神話符號（二）、文化變革格里?約翰遜認為，范式主導和影響組織對自身和環(huán)境的認識。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反應的選擇。格里?約翰遜還認為，正是通過范式，一個組織才能形成和保持了自己經(jīng)營活動的一致性。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉變成有形的行動和結果，必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關注，進行審察和采取行動，而不只對“硬”要素（如權力結構、控制系統(tǒng)和組織結構）下功夫。（三）、營造變革環(huán)境的步驟1、樹立愿景：就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應該怎樣的問題。2、獲得管理層的支持：需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BRP項目的范圍和規(guī)模。3、制訂計劃和開展必要的培訓4、找出核心流程5、建立團隊和指定領隊6、溝通愿景和目標、改進的必要性和改進計劃：通過溝通可以使員工認識到進行變革的原因和提高他們的積極性。（三）、營造變革環(huán)境的步驟哈默和錢皮建議下面兩條關鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工：我們公司目前的處境以及為什么我們不能停留在這里；作為一個公司我們應該變成什么樣子。二、重新設計流程（一）、重新設計流程的方法（二）、流程分析、診斷和重新設計的步驟（一）、重新設計流程的方法可以將各種BPR方法分為兩大類：全新設計法(cleansheetapproach)：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計新流程。該方法適合于開拓中長期的競爭新途徑。系統(tǒng)化改造法(systematicredesign)：辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。該方法常用于短期績效的改進。1、全新設計法從根本上說，全新設計就是要回答如下基本問題：什么(What)是我們要滿足的需求？都是誰的需求？即“服務任務”。為什么(Why)我們要滿足這些需求？這個目標同組織的戰(zhàn)略一致嗎？何處(Where)需要我們提供滿足需求的服務？顧客家里、商業(yè)區(qū)里、還是別的地方？何時(When)需要我們滿足這些需求？我們在什么時間范圍經(jīng)營？如何(How)實現(xiàn)上述各項任務？需要什么流程？誰來運營這些流程？有哪些增強流程和人員績效的技術機會？全新設計新流程的步驟：從高層次理解現(xiàn)有流程：必須找出核心流程，通常會有6~8個核心流程。標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想：特別是從顧客的角度出發(fā)的思考，是產(chǎn)生新思路的好途徑。流程設計：對集思廣益出來的流程思路的細節(jié)進行探討，特別是對新的工作方式，以及對技術能力和標桿瞄準進行考慮，以確保不會回到傳統(tǒng)的做事方式。檢驗：通過在現(xiàn)實中模擬新流程來的檢驗設計結果。示例IBM信貸公司的業(yè)務處理舊流程推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了??！示例IBM信貸公司的業(yè)務處理新流程4個小時完成，處理的交易數(shù)目增加100倍！小組1小組2小組3小組4全新設計法的優(yōu)缺點：這種方式的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務的方式?！叭略O計”將從目標開始，逐步倒推，設計能夠達到要求的流程。這種方式提供了績效飛躍的可能性，使得所求結果成倍地改變。其缺點是風險高，組織經(jīng)歷的痛苦深，對正常運行干擾大。因此，這種方式易造成BPR的失敗。據(jù)估計，BPR的失敗率高達70%。尤其值得注意的是，絕大部分大型項目都沒有取得項目開始時所確定的全部目標。2、系統(tǒng)化改造法重新設計現(xiàn)有流程，或者進一步完善剛設計完成的流程，其目的是：更好、更快和更省。更好是指進一步提高組織的利益相關者，尤其是顧客的滿意程度；更快是指盡可能快地提高顧客響應程度；更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務。從理論上講，所有組織的最終目的應該是它的一切活動都要以某種方式為顧客“增加價值”。因此，重新設計現(xiàn)有流程的重點就是消除非增值活動和調整核心增值活動，其基本規(guī)律可以概括為用ESIA代表的四個詞：清除(Eliminate)：流程中所有的非增值活動都應該徹底鏟除(obliterate)！簡化(Simply)：在盡可能清除了非必要性任務之后，簡化余下的活動。整合(Integrate)：對簡化的任務進行整合，使其流暢、連貫，以滿足顧客需求，實現(xiàn)服務任務。自動化(Automate):在做好對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化。系統(tǒng)化改造的重點內容清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作臟活等待時間程序團隊難活運輸溝通顧客險活加工處理技術供應商乏味的工作庫存/公文流程數(shù)據(jù)采集缺陷/故障/返工數(shù)據(jù)傳送重復任務數(shù)據(jù)分析信息格式重排或轉換檢驗/監(jiān)視/控制協(xié)調零缺陷目標系統(tǒng)化改造法的優(yōu)缺點：這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸的一點一點地積累實現(xiàn)，因此能夠迅速取得收效，并且風險較低，對正常運營干預小。其缺點是仍然以現(xiàn)有流程為基礎，創(chuàng)新流程雖然不是不可能，但與全新設計方式相比，更不大容易實現(xiàn)。當在大規(guī)模基礎上應用時，這種漸進方式的確能夠產(chǎn)生顯著的步進式績效改善(Kaizen)。例如，許多歐洲汽車制造廠商，通過引入JIT方法，生產(chǎn)率和質量都取得了很大改觀。示例：豐田生產(chǎn)方式的成功應用豐田生產(chǎn)方式原理的應用已經(jīng)顯效于生產(chǎn)力的提高。在本田飛輪生產(chǎn)線，原來是4人兩班每周生產(chǎn)750個飛輪，引入U型生產(chǎn)單元和有關改進措施后，3人每周生產(chǎn)1000個飛輪，現(xiàn)在，第三個人又被安排了其他工作，但是產(chǎn)量還是每周1000個沒變。據(jù)報道，另一家公司普來梅爾公司引入本田的U型生產(chǎn)單元后，生產(chǎn)率提高了30%~40%。一家領先的歐洲汽車制造企業(yè)已經(jīng)將普來梅爾作為其廢氣系統(tǒng)的供應商，顯示了學習日本生產(chǎn)方式在質量和成本方面的效果，可以說是對其他歐洲汽車配件廠商的一種啟示。

資料來源：JohnGriggiths.Drivingouttheoldregime.FinancialTimes,20,August,1993.（二）、流程分析、診斷和重新設計的步驟1、組建和培訓團隊：按照團隊建設階段模式進行管理：組建(forming)——規(guī)范(norming)——動蕩(storming)——共事(performing)2、找出流程的結果和聯(lián)系：評價所需要的流程結果以及同其他流程的關系。3、分析并量化度量現(xiàn)有流程：畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它，運用定量指標(如時間、次數(shù)等)度量流程和流程的每個階段。4、診斷環(huán)境條件：理解現(xiàn)有流程要改進的要求和