非人力資源經(jīng)理的人力資源管理2主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代人力資源管理的崛起與發(fā)展人力資源的戰(zhàn)略作用人力資源管理的開(kāi)發(fā)可以解決一個(gè)組織、一個(gè)民族、乃至一個(gè)國(guó)家的命運(yùn)。企業(yè)觀一個(gè)成功的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的人才，一個(gè)成功的企業(yè)也必須擁有一套極為成功的人力資源管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源所呈現(xiàn)的要點(diǎn)1、人力資源是社會(huì)進(jìn)步的決定性因素2、人力資源是有代價(jià)的，是耗費(fèi)資本投入的3、人的體力、知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)是人力資本的具體表現(xiàn)形態(tài)，即人力資本4、對(duì)人的投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)其他物質(zhì)形態(tài)的收益（1）萌芽階段人的動(dòng)作效率（2）人事管理

成立獨(dú)立部門(mén)招工、支付、解聘、檔案（3）人力資源管理人的主觀能動(dòng)性對(duì)于勞動(dòng)效率的貢獻(xiàn)，監(jiān)督失去了效能，更注重潛能的開(kāi)發(fā)與人性的研究泰勒的動(dòng)作研究人與事的協(xié)調(diào)人性與發(fā)展現(xiàn)代人力資源管理的形成過(guò)程人力資源管理應(yīng)用于企業(yè)管理的特點(diǎn)1、重視人力資源管理成為各級(jí)經(jīng)理的重要工作之一2、重視員工為有尊嚴(yán)的個(gè)體3、重視用工作目標(biāo)激勵(lì)員工的積極性4、重視為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，激發(fā)員工潛能（1）人有尊嚴(yán)，管理者要將員工作為有尊嚴(yán)的個(gè)體（2）要以人的追求為本，用遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)（3）要以人的發(fā)展為本，人區(qū)別于動(dòng)物主要是尋求發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)（4）要以人的情感為本，工作環(huán)境的改善，音樂(lè)人力資源管理應(yīng)用于企業(yè)管理的特點(diǎn)5、重視工作的豐富化和挑戰(zhàn)性6、重視“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導(dǎo)師作用7、重視員工的士氣，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)

13、重視引入人力資源會(huì)計(jì)制度

12、重視塑造學(xué)習(xí)型組織

11、重視管理溝通技巧的訓(xùn)練與使用

10、重視企業(yè)文化的作用與建設(shè)

9、重視員工培訓(xùn)的投入

8、重視團(tuán)隊(duì)精神與氣氛的培養(yǎng)21世紀(jì)的新特點(diǎn)無(wú)處無(wú)時(shí)不在改變生活方式?jīng)Q定企業(yè)命運(yùn)管理特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化知識(shí)化變革化只有變化不變周期越來(lái)越短振幅越來(lái)越大倡導(dǎo)知識(shí)管理價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)關(guān)注人力資源

明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估工作分析工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估企業(yè)使命企業(yè)遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)流程企業(yè)非人力資源經(jīng)理的運(yùn)用流程21世紀(jì)人力資源管理十大管理發(fā)展趨勢(shì)十大發(fā)展趨勢(shì)人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈化人力資源管理戰(zhàn)略化人力資源經(jīng)理職業(yè)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)多變化培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程戰(zhàn)略化員工企業(yè)發(fā)展同步化工作衡量標(biāo)準(zhǔn)效率化薪酬激勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期化核心競(jìng)爭(zhēng)能力知識(shí)化企業(yè)文化管理價(jià)值化現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理人力資源管理經(jīng)營(yíng)者理念物質(zhì)資源第一位人力資源第一位指導(dǎo)思想人是成本管理、控制人是資源管理、投入、開(kāi)發(fā)部門(mén)地位執(zhí)行層（輔助）非效益的決策層（參與公司決策）有效益的、支持戰(zhàn)略工作性質(zhì)被動(dòng)應(yīng)付制度性、懲罰主動(dòng)的開(kāi)發(fā)事前的預(yù)測(cè)管理的方法定制度、辦手續(xù)“人員出納部”績(jī)效管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織部門(mén)職能設(shè)計(jì)什么是職能設(shè)計(jì)？對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一道必備“工序”原則是：

因事定機(jī)構(gòu)因機(jī)構(gòu)配人員關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)各項(xiàng)職能——磚瓦材料/構(gòu)件關(guān)鍵職能——承擔(dān)負(fù)荷量最大的構(gòu)件關(guān)鍵職能應(yīng)配置在組織結(jié)構(gòu)中心地位1、確定部門(mén)職責(zé)的原則精簡(jiǎn)效能統(tǒng)一2、設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)要達(dá)到職能歸屬合理工作流程明晰權(quán)限責(zé)任明確運(yùn)作有序高效一個(gè)職位在公司的位置

公司部門(mén)部門(mén)部門(mén)責(zé)任范圍責(zé)任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位３、職位分類(lèi)的方法

生產(chǎn)制造

市場(chǎng)銷(xiāo)售

科研開(kāi)發(fā)

技術(shù)服務(wù)管理職能４、職位分類(lèi)的原則職位劃分合理職位設(shè)置科學(xué)職位名稱規(guī)范數(shù)量等級(jí)清晰工作任務(wù)飽滿５、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設(shè)備或產(chǎn)量市場(chǎng)、銷(xiāo)售---任務(wù)的效能科研、開(kāi)發(fā)---項(xiàng)目或投入技術(shù)、服務(wù)---效率的定編管理、職能---以比例定編總原則：

---既無(wú)重疊、又無(wú)空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵

---不隨外部環(huán)境而變化主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織HR經(jīng)理和一線經(jīng)理的職責(zé)區(qū)分：HR一線經(jīng)理※規(guī)劃招聘過(guò)程※辯認(rèn)招聘需要※實(shí)施招聘過(guò)程※向HR傳達(dá)招聘需要※評(píng)價(jià)招聘過(guò)程※參與確定向候選人傳達(dá)信息對(duì)于“選才決定”的各部門(mén)職責(zé)：HR一線經(jīng)理※設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格※確定所需的能力※實(shí)施招聘過(guò)程※評(píng)估侯選人※選擇并實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)※做雇傭決定※取證※參與雇傭決定※給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢招聘如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

提高成本效率（CostEffectiveness)

吸引非常合格的人選

通過(guò)提供現(xiàn)實(shí)的工作情況來(lái)降低流失率

幫助公司創(chuàng)建一只文化上更多樣化的隊(duì)伍招聘規(guī)劃流程步驟1：識(shí)別工作空缺步驟2：確定如何彌補(bǔ)空缺不新雇人加班工作重新設(shè)計(jì)防止跳槽招聘應(yīng)急核心內(nèi)部外部臨時(shí)/租用/承包步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)整體步驟4：通知目標(biāo)整體步驟5：會(huì)見(jiàn)候選人雇傭中的誤區(qū)

定式（經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)）

相信介紹信（人）

忽視情緒智能

尋找“超人”

授權(quán)失誤

追求同類(lèi)型選材如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

提高生產(chǎn)率減少培訓(xùn)成本西南航空公司：“我們的費(fèi)用可以被超過(guò)；我們的飛機(jī)和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。通過(guò)有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費(fèi)用，并且達(dá)到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。在1994年整個(gè)行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美份的運(yùn)營(yíng)成本是全行業(yè)中最低的。從1992年1994年，它獲得了美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三皇獎(jiǎng)”，以表彰它的準(zhǔn)時(shí)，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績(jī)。組織冰山內(nèi)在形式（隱藏的）態(tài)度，交往模式群體作用個(gè)性，沖突第一部分:行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合過(guò)去的行為能預(yù)見(jiàn)將來(lái)行為是一個(gè)人過(guò)去曾做過(guò)、說(shuō)過(guò)的事實(shí)什么是行為？例子STAR方法情景situation行動(dòng)Action結(jié)果Result目標(biāo)Target

其中：

S是Situation，情景。

T是Target,目標(biāo)。

A是Action,行動(dòng)，你采取了哪些行動(dòng)。

R是Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。也就是說(shuō)，你自己?jiǎn)栆坏李}，如果對(duì)方能答出這四個(gè)角來(lái)，你的問(wèn)題就是一個(gè)好問(wèn)題。所以，“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€(gè)好問(wèn)題?？聪旅孢@些問(wèn)題，如“你是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團(tuán)隊(duì)協(xié)用能力如何”這些問(wèn)題能引出這四個(gè)角嗎？不能。這種問(wèn)題我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門(mén)的問(wèn)題。如果人們只能用“是”或“不是”來(lái)回答，就不是一個(gè)好問(wèn)題。

可以這么問(wèn)：“請(qǐng)你給我舉一個(gè)過(guò)去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個(gè)問(wèn)題，他肯定會(huì)說(shuō)：“讓我想想，在我上一家公司有一個(gè)客戶，當(dāng)時(shí)客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子?！彼膫€(gè)角都具備了，這時(shí)候他的答案就比較有可信度，因?yàn)槭撬^(guò)去曾做過(guò)的事情，情景、時(shí)間、地點(diǎn)、人物、中心思想全都具備。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問(wèn)題的能力怎么樣，通過(guò)他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是STAR的作。對(duì)方如果能回答出STAR，就是一個(gè)好問(wèn)題。表8-2面試問(wèn)題的糾正錯(cuò)誤的問(wèn)法正確的問(wèn)法（1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機(jī)分配？（1）請(qǐng)描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說(shuō)明。（2）你覺(jué)得人生中最大的激勵(lì)是從金錢(qián)還是從工作中獲得？（2）你認(rèn)為什么是生活中最大的激勵(lì)？為什么這樣說(shuō)？（3）你的前任主管是一個(gè)嚴(yán)厲的人還是一個(gè)隨和的人？（3）你如何評(píng)價(jià)你的前一任主管？請(qǐng)你舉一些具體的實(shí)例來(lái)說(shuō)明。（4）你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？（4）你以前是怎樣和你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通的？請(qǐng)舉例說(shuō)明。（5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會(huì)繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域工作還是會(huì)做一些別的事情？（5）你的中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是怎樣的？如何看人不走眼“事實(shí)”？“謊言”？

用第一人稱說(shuō)話很有信心明顯的和其他一些已知的事實(shí)一致

很難一針見(jiàn)血明顯在舉止上或言語(yǔ)上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語(yǔ)言流暢，但象背書(shū)事實(shí)？謊言？眼神：飄忽、游離不敢直視，但眼往下看---害羞不敢直視，但眼往上看---說(shuō)謊身體姿勢(shì)：忽然放松，或忽然緊張手勢(shì)與說(shuō)法可否一致不算行為表現(xiàn)：泛泛的描述：在XXX情況下，你怎么做的？模糊的判斷：我最擅長(zhǎng)XXX

關(guān)于將來(lái)的設(shè)想：我將來(lái)要成為CEO第二部分:面試的目標(biāo)和維度目標(biāo)：部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說(shuō)服力職位：銷(xiāo)售代表面試準(zhǔn)備最重要寒暄并開(kāi)始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試Failureinpreparationisthepreparationforfailure.第三部分:面試的步驟第四部分:專業(yè)有效的面試技巧問(wèn)能獲得行為表現(xiàn)的問(wèn)題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽(tīng)時(shí)全神貫注掌握面試速度維護(hù)候選人的自尊意識(shí)到你的非語(yǔ)言性暗示維護(hù)自尊的方式：1、事先建立的良好關(guān)系2、稱贊3、重新導(dǎo)入正軌4、心領(lǐng)神會(huì),Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好關(guān)系如果我是你的話，我比你更緊張呢……當(dāng)年，我也有同樣的經(jīng)歷/想法……評(píng)估程序1、組織整理你的筆記2、確定你將衡量哪些維度3、總結(jié)候選人在每個(gè)維度的短處4、打分PartFive:怎樣做可靠的總結(jié)評(píng)估評(píng)估中的陷井像我使用不相關(guān)的信息暈輪效應(yīng)忽視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤首因/近因效應(yīng)盲點(diǎn)真空里的答案合格又合適選入、留合格不合適不能選不合格，但合適選入、育不合格、不合適選出主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織沖突處理企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)“沖突”。工作沖突個(gè)人沖突沖突的原因（1）目標(biāo)差異（2）時(shí)間差異（3）工作性質(zhì)差異（4）缺乏溝通（5）地域差異（6）爭(zhēng)奪資源（7）組織分工（8）背景不同（9）團(tuán)體意識(shí)（本位主義）有效沖突

內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能造成一個(gè)各部門(mén)相互支持的社會(huì)體系；沖突暴露，恰如提供一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；沖突增加內(nèi)聚力；兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防無(wú)休止的斗爭(zhēng)；沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)。有害沖突

組織中具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。有效沖突也可轉(zhuǎn)化成有害沖突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān)心沖突不多，就不利于團(tuán)隊(duì)和組織的改善提高，不利于適應(yīng)新環(huán)境。沖突太多太大時(shí)，則會(huì)引起混亂和組織的生存危機(jī)。

沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法）

職權(quán)控制法：管理層運(yùn)用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令向沖突各方傳遞希望。遵循矛盾上繳的原則，在部門(mén)內(nèi)由主管領(lǐng)導(dǎo)解決；平級(jí)部門(mén)間由他們的共同主管出面存貨緩沖法：在上下工序之間建立庫(kù)存，避免上下工序之間因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象沖突解決技術(shù)（對(duì)抗性方法）

把矛盾攤開(kāi)來(lái)進(jìn)行處理，充分暴露問(wèn)題癥結(jié)；前提是雙方都有合作的意愿；意見(jiàn)不一致時(shí)通過(guò)談判解決；必要時(shí)引進(jìn)第三者。通過(guò)第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢(shì)方面對(duì)另一方的威脅；當(dāng)一方積極另一方冷談時(shí)，中間人需要做大量細(xì)致的工作，消除分歧；當(dāng)一方對(duì)另一方的建議作出良好的反應(yīng)時(shí)，要適時(shí)把握時(shí)機(jī)，打破僵局，促成合作。沖突促進(jìn)法

它是一種對(duì)沖突主動(dòng)積極的利用方式，在決策中有意識(shí)的引入兩種對(duì)立的方案，決策者在對(duì)產(chǎn)中找到一種統(tǒng)一性，使決策更全面。樹(shù)對(duì)立面法是以一個(gè)方案為藍(lán)本，在此其他上從反面、不同的角度對(duì)次方案提出批評(píng)，多角度全方位尋找既定方案的不足。如模擬談判。如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系

理解對(duì)方的想法或情緒提出試探性的問(wèn)題求解給予支持性的溫暖語(yǔ)言問(wèn)對(duì)方的深層次需求確認(rèn)雙方發(fā)生實(shí)際情況共同討論解決沖突的方法說(shuō)明你的立場(chǎng)以及方法管理者作為調(diào)停者的八種失敗

聽(tīng)完陳述后，就沒(méi)詞了立刻表示贊同某一方在其他人能聽(tīng)到你說(shuō)話時(shí)表示你不應(yīng)在工作時(shí)討論這種東西阻止對(duì)方宣泄，建議雙方冷靜下來(lái)后再談

建議舉行一個(gè)你可能不是主持人的求借方法會(huì)議縮小問(wèn)題的嚴(yán)重性換話題（如要求幫助解決你自已的問(wèn)題）當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，表達(dá)不愉快的情緒（如暗示這樣會(huì)破壞員工的團(tuán)結(jié)）如何做一個(gè)好的管理者？給予下屬明確的方向和指引，并有具體的工作計(jì)劃。

聆聽(tīng)，聆聽(tīng)，再聆聽(tīng)。

開(kāi)明。愿意聆聽(tīng)不同的意見(jiàn)，并客觀的做出分析。包容。允許別人犯錯(cuò)誤。坦誠(chéng)。對(duì)自己的疏忽，錯(cuò)誤要勇于承擔(dān)。公平。及時(shí)鼓勵(lì)。自律。

企業(yè)建立淘汰機(jī)制的重要性

刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進(jìn)有機(jī)會(huì)辭退不適用的人裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力“鯰魚(yú)效應(yīng)”促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C(jī)制”是有生機(jī)的人事制度的根本保證。“淘汰”是領(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責(zé)任優(yōu)化員工-----經(jīng)理義不容辭的責(zé)任淘汰篇解聘員工的指導(dǎo)方法

要

—確保員工是從經(jīng)理那里而不是從同事那里聽(tīng)到解雇的消息。

—在適當(dāng)情況下，對(duì)員工的過(guò)去的貢獻(xiàn)表示感謝。

—提供職業(yè)介紹所或者獵頭的聯(lián)系方式

不要

—急于將憤怒的員工推出工作現(xiàn)場(chǎng)，除非真正存在安全問(wèn)題。

—在重要的日子激怒員工，如就職10年紀(jì)念日或他的生日等。

—在員工休假期間或剛剛返回工作時(shí)告訴他壞消息。建立有效的淘汰機(jī)制

違法：依據(jù)《勞動(dòng)合同》

違紀(jì)：依據(jù)《員工手冊(cè)》

不符合規(guī)范：依據(jù)《服務(wù)規(guī)范》

不勝任：依據(jù)《績(jī)效考核》

沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性裁員：依據(jù)企業(yè)效益主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織管理結(jié)果的導(dǎo)向標(biāo)——目標(biāo)管理1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的作用3、目標(biāo)管理的區(qū)別4、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表5、目標(biāo)分解流程圖6、目標(biāo)體系圖7、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度

1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性

2、目標(biāo)管理的基本思想·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致

3、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績(jī)效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長(zhǎng)短利益平衡

4、目標(biāo)管理的迫切性龍舟比賽激流劃艇

5、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬(wàn)元；SMART原則第一級(jí)、有意愿、無(wú)行動(dòng)；有對(duì)別人施加影響的愿望表現(xiàn)出對(duì)名譽(yù)、地位和外表等的關(guān)注，但是沒(méi)有采取具體的行動(dòng)第二級(jí)、簡(jiǎn)單說(shuō)：采用直接的方法試圖說(shuō)服采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法亦會(huì)使用具體例子，利用視覺(jué)效果，作演示等但沒(méi)有明顯表現(xiàn)出設(shè)法使自已的是說(shuō)服方式符合被影響對(duì)象的水平或興趣非量化目標(biāo)的基本界定——人際影響力人際影響力第三級(jí)、多元說(shuō)服：采用兩種或多重步驟進(jìn)行說(shuō)服，但仍未能有意識(shí)地適應(yīng)被影響對(duì)象的水平或興趣數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分在討論或演示中能提出兩個(gè)或多個(gè)不同的論據(jù)第四級(jí)、評(píng)估/掂量自己言行的影響：調(diào)整報(bào)告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對(duì)象的水平和興趣預(yù)先評(píng)估具體的行動(dòng)和細(xì)節(jié)對(duì)自已在別人心目中的影響采用經(jīng)過(guò)周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對(duì)別人產(chǎn)生待定的影響預(yù)測(cè)并準(zhǔn)備應(yīng)付別人可能會(huì)采取的回應(yīng)人際影響力第五級(jí)、間接影響；使用連環(huán)套的方式對(duì)目標(biāo)施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙就會(huì)告訴丙，等等）通過(guò)兩步或多重步驟施加影響，而且每一個(gè)步驟所使用的方法都適合被影響對(duì)象的具體情況借助專家或第三方來(lái)施加影響第六級(jí)、使用復(fù)雜的影響戰(zhàn)略：建立政治同盟爭(zhēng)取幕后支持運(yùn)用對(duì)群體內(nèi)互動(dòng)關(guān)系的深刻認(rèn)識(shí)去設(shè)法實(shí)現(xiàn)自已的行動(dòng)計(jì)劃（如通過(guò)有選擇性地透露或隱瞞特定信息來(lái)產(chǎn)生所期望的影響）團(tuán)隊(duì)合作第一級(jí)、合作：能合群，支持群體的決定，是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，做好自已份內(nèi)的事與團(tuán)隊(duì)其他成員保持溝通，及時(shí)告知其他成員有關(guān)團(tuán)隊(duì)的最新消息與他人分享有關(guān)或有用的信息第二級(jí)、對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的態(tài)度和期望：對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的能力和貢獻(xiàn)持積極與尊重的態(tài)度。不論直接面對(duì)還是對(duì)第三者，均能用積極的口吻評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員第三級(jí)、虛心求教：真心尊重別人的意見(jiàn)和專業(yè)知識(shí)愿意向他人學(xué)習(xí)（包括下級(jí)和同事）在作出決定右計(jì)劃時(shí)，征求他人的意見(jiàn)或建議團(tuán)隊(duì)合作第四級(jí)、鼓勵(lì)同伴：公開(kāi)贊揚(yáng)做出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)并向他人授權(quán)，幫團(tuán)隊(duì)其他成員保持自信和勇氣第五級(jí)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力：不受個(gè)人好惡的影響，保持成員間的良好的工作關(guān)系采用創(chuàng)設(shè)團(tuán)體身份標(biāo)志等方式在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)良好的士氣及合作精神，以此來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力鼓勵(lì)或輔以“雙贏”的解決方法化解團(tuán)隊(duì)的沖突。

6、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表A、目標(biāo)設(shè)立部分

B、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注

如何制定績(jī)效改善計(jì)劃目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化

A、目標(biāo)要有實(shí)施具體措施B、具體措施對(duì)目標(biāo)：

—支持性

—有效性

—可行性C、大目標(biāo)中目標(biāo)小目標(biāo)D、上一級(jí)的措施下一級(jí)的目標(biāo)E、下一級(jí)目標(biāo)的完成上一級(jí)目標(biāo)完成7、目標(biāo)分解流程圖8、目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13

9、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度A、發(fā)表目的

—經(jīng)驗(yàn)共享

—績(jī)效改進(jìn)

—尋求支持

B、操作流程撰寫(xiě)報(bào)告述職發(fā)表聽(tīng)眾提問(wèn)效果評(píng)價(jià)目標(biāo)陳述業(yè)績(jī)分析問(wèn)題分析改善措施新的目標(biāo)反饋

管理箴言

--------沒(méi)有績(jī)效考核就等于沒(méi)有管理

績(jī)效考核是什么？

組織的各級(jí)管理者，通過(guò)某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。管理者的責(zé)任是針對(duì)員工的績(jī)效是一個(gè)管理的過(guò)程，不是終點(diǎn)---------發(fā)獎(jiǎng)金---------辭退人---------獎(jiǎng)勤罰懶---------選拔干部績(jī)效考核有什么目的？績(jī)效考核有什么作用？

加深了解職責(zé)與目標(biāo)對(duì)員工對(duì)主管

幫助建立伙伴關(guān)系-------職位職責(zé)-------工作內(nèi)容-------任職條件《職位說(shuō)明書(shū)》核心內(nèi)容足球教練啟示傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)分主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門(mén)組織設(shè)計(jì)與職位分類(lèi)3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導(dǎo)5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核6、激勵(lì)與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓(xùn)與建立學(xué)習(xí)型組織什么叫激勵(lì)

激勵(lì)：是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)心理過(guò)程員工激勵(lì)：是人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

留人篇其實(shí)激勵(lì)并不難《人類(lèi)激勵(lì)理論》----馬斯洛，1943生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求第一級(jí)第四級(jí)第五級(jí)第三級(jí)第二級(jí)高層次需要低層次需要賀茨伯格的雙因素理論

激勵(lì)因素：工作本身，社會(huì)承認(rèn)，責(zé)任，成就，發(fā)展，進(jìn)步；保健因素包括：公司政策與行政管理，工資，工作條件，與上級(jí)的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與下級(jí)的關(guān)系，安全地位等激勵(lì)因素：滿意/不滿意保健因素：沒(méi)有不滿意/不滿意麥戈萊倫的成就需要理論

不論任何人，在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過(guò)哪些事情，他們都具有3個(gè)方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主導(dǎo)型

特點(diǎn)—渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)—喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)—以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作—善于制定解決具體問(wèn)題留人措施—為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過(guò)努力可以完成的工作任務(wù)—及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的反饋權(quán)利主導(dǎo)型

特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行比較—渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)—喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽—不喜歡通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)完成任務(wù)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤留人措施—讓他們做完整的工作，避免做直轄市性的工作—盡量讓他們參加工作討論，并且參與決策的制定—使他們有權(quán)利控制他們自身的工作友誼主導(dǎo)型

特點(diǎn)—喜歡與他人進(jìn)行交流—渴望被別人喜歡—希望能參加一個(gè)小團(tuán)體—喜歡參加大型的社會(huì)活動(dòng)—害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤留人措施—讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作—盡量對(duì)他們的工作進(jìn)行表?yè)P(yáng)和認(rèn)可—讓他們做協(xié)調(diào)性的工作企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)買(mǎi)年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心非經(jīng)濟(jì)的成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過(guò)程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見(jiàn)參與正規(guī)VS非正規(guī)的激勵(lì)

正規(guī)

—較好規(guī)劃的

—遵守公司制度

—有限

—多少與錢(qián)有關(guān)

—員工未必感覺(jué)與從不同

非正規(guī)

—較即興的

—體現(xiàn)主管的風(fēng)格

—無(wú)限

—未必與錢(qián)有關(guān)

—員工感覺(jué)與眾不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!對(duì)員工的認(rèn)可是那么容易,成本那么小,主管們沒(méi)有任何借口不去認(rèn)可員工!據(jù)Graham公司調(diào)查:5種最受歡迎的認(rèn)可方式

經(jīng)理以個(gè)人名義認(rèn)可員工經(jīng)理給員工寫(xiě)便條組織用績(jī)效作為提升員工的指標(biāo)經(jīng)理在公開(kāi)場(chǎng)合認(rèn)可員工經(jīng)理召開(kāi)鼓舞員工士氣的會(huì)議，慶祝成功部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法（一）

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓-----制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成關(guān)鍵和特殊人才,后備人才.對(duì)前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵(lì)政策.在工資和獎(jiǎng)金上拉大與普通管理者的差距,在住房等問(wèn)題上也有特殊的照顧.部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法（二）

工作著是快樂(lè)的—事業(yè)留人--對(duì)中青年人才破格提拔，放手任用，給他們以充分地

展示自已的空間，他們往往要的不是金錢(qián)，而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力，能滿足其榮譽(yù)和成就感的空間--例子：伐木工人工作再設(shè)計(jì)對(duì)于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和發(fā)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進(jìn)步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對(duì)員工的工作進(jìn)行調(diào)整和再設(shè)計(jì)。因此工作設(shè)計(jì)是貫穿于企業(yè)激勵(lì)員工的始終的。工作再設(shè)計(jì)包括

工作輪換----在工作流程不受重大損失的前提下，式人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的機(jī)會(huì)。----縱向輪換/橫向輪換----注意事項(xiàng)：輪換的頻率及時(shí)間工作擴(kuò)大化----橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個(gè)人除擔(dān)負(fù)原來(lái)的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的部分工作，謀略使每個(gè)人所做的工作多樣化，以次減少對(duì)單一工作的反感。工作豐富化----增加工作縱深一種方法，它允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)----尤其是計(jì)劃和評(píng)價(jià)他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工離職率。部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法（三）

家的感覺(jué)真好----企業(yè)文化留人--VISION：未來(lái)組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖，如GE永遠(yuǎn)做世界第一。--MISSION：組織在未來(lái)完成任務(wù)的過(guò)程。代表了企業(yè)存在的理由，如把長(zhǎng)虹建成世界第一的彩電巨人----任重道遠(yuǎn)，自豪感。--VALUE--GOAL--OBJECTIVE部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法（四）

得人心者得天下---感情留人

----世界上什么投資回報(bào)率最高？----感情投資

----故事：金別針

----員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴

----多對(duì)員工的生活表示關(guān)心

----別忘了贊揚(yáng)的威力

----信任你的員工

----向員工吐露一點(diǎn)小秘密“你來(lái)做，你負(fù)責(zé)”----關(guān)于授權(quán)“在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個(gè)教訓(xùn)是：不要想一人獨(dú)攬大權(quán)，要仔細(xì)挑選人才，雇傭人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自已的行動(dòng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是整個(gè)公司的成功，當(dāng)然更是我自已個(gè)人的最大成就。----貝爾公司董事長(zhǎng)高層經(jīng)理該授權(quán)了，當(dāng)他：自己沒(méi)有太多時(shí)間用在管理和決策上自己的時(shí)間總不夠用需要經(jīng)常把工作帶回家去做總感覺(jué)別人做事沒(méi)有自己做的放心要求員工把每件事都向自己匯報(bào)自己有很多事務(wù)性的事要做授權(quán)流程圖決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選被授人列計(jì)劃解釋授權(quán)項(xiàng)目討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級(jí)下級(jí)有責(zé)無(wú)權(quán)授權(quán)控制不當(dāng)授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工自己重新做一遍當(dāng)著下級(jí)手下的面進(jìn)行批評(píng)被逆授權(quán)

授權(quán)的程度你告訴我情況，我來(lái)決策你告訴我?guī)讉€(gè)建議，我來(lái)選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對(duì)前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系被授權(quán)者該怎么做？

PositionPower

因所