管理者必備知識(shí)與技能

——初做管理ABC

中華英才網(wǎng)人才研究中心張廷文主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核本次培訓(xùn)期望達(dá)到的目標(biāo)交流思想：形成基本的管理理念探討方法：掌握基本知識(shí)與工具發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：反思實(shí)際工作中不足尋找對(duì)策：相互借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)世界上最寶貴、性價(jià)比最高的東西是什么？競(jìng)賽型的學(xué)習(xí)1、按功能分團(tuán)隊(duì)2、團(tuán)隊(duì)自我介紹：組名、成員、宗旨或口號(hào)3、競(jìng)賽規(guī)則：主動(dòng)性、質(zhì)量、效率、廣泛參與貢獻(xiàn)與創(chuàng)新4、優(yōu)勝組與優(yōu)勝個(gè)人：總分?jǐn)?shù)星星5、遲到？6、手機(jī)響與接手機(jī)？度過(guò)一個(gè)團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的學(xué)習(xí)型周末對(duì)管理者任務(wù)與角色的認(rèn)識(shí)（歷史沿革）5項(xiàng)管理活動(dòng)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制亨利-法約爾(HenriFayol)1949管理者的三個(gè)角色人際關(guān)系：形象代表、領(lǐng)導(dǎo)、溝通聯(lián)絡(luò)信息交流：監(jiān)控進(jìn)程、傳達(dá)指示、對(duì)外發(fā)言決策人：開(kāi)拓創(chuàng)新、應(yīng)付變化與干擾、分配資源、談判亨利-明茨伯格(HenryMintzberg)5項(xiàng)職責(zé)確定目標(biāo)、組織分工、激勵(lì)溝通、績(jī)效評(píng)估、人員發(fā)展彼得-杜拉克(PeterDrucker)1974

主管在企業(yè)中的地位決策層主管層營(yíng)運(yùn)基層承上啟下公司里最能干的精英集團(tuán)—1998年美國(guó)《管理者》雜志決定公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基層員工將自己的前途寄予主管

–1998年香港大學(xué)研究結(jié)果上級(jí)對(duì)主管的10點(diǎn)要求1、理解上級(jí)希望做哪些事，并能就此與員工溝通2、監(jiān)督工作進(jìn)行，確保按期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)3、能夠準(zhǔn)確地向上匯報(bào)4、愿意與其它部門合作，使摩擦降低到最低限度5、對(duì)部門內(nèi)發(fā)生的問(wèn)題有控制能力，盡量不使問(wèn)題升級(jí)6、保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)，并保證紀(jì)律7、比任何人都更了解部門整體工作情況8、培訓(xùn)員工，使之更富效率，更易接受新的體制和程序9、培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升的機(jī)會(huì)10、為部門內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任下屬對(duì)主管的8點(diǎn)期望1、對(duì)“做什么”及“何時(shí)做”有清楚、明確的指示，并且對(duì)完成任務(wù)有充分支持2、規(guī)章制度公平合理，并且一視同仁3、工作負(fù)擔(dān)分配合理4、有持續(xù)跟進(jìn)的培訓(xùn)計(jì)劃5、必要時(shí)愿意代表員工向上級(jí)反映員工想法6、愿意向上級(jí)通報(bào)員工的出色表現(xiàn)7、愿意傾聽(tīng)員工心聲，接受他們的合理意見(jiàn)和建議，并總是對(duì)員工反映的情況表現(xiàn)出興趣8、充分信任員工的能力和工作意愿管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)1、寫出你目前的職責(zé)：4——6條；2、按“根據(jù)***；做什么***；得到***。的三段論格式；3、實(shí)際工作覆蓋率95%以上；4、各項(xiàng)職責(zé)相對(duì)獨(dú)立；5、針對(duì)毎項(xiàng)職責(zé)寫出衡量標(biāo)準(zhǔn)；講明為什么。職責(zé)示例（*公司銷售主管）

銷售主管應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)1根據(jù)區(qū)域銷售目標(biāo)分解銷售任務(wù)，與下屬討論制定銷售計(jì)劃、執(zhí)行策略與措施，指導(dǎo)下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，監(jiān)控任務(wù)達(dá)成情況，分析偏差原因并及時(shí)指導(dǎo)改進(jìn)，確保銷售目標(biāo)完成。銷售計(jì)劃完成率回款率2指導(dǎo)下屬收集信息、評(píng)估客戶資信及對(duì)公司重要程度，審批客戶資信額度，并隨時(shí)跟蹤資信使用情況，確保處于正常范圍；每月分析下屬應(yīng)收帳反饋信息，指導(dǎo)下屬提高回款技能，確保貨款順利回收回款完成率回款周期3指導(dǎo)下屬收集、分析市場(chǎng)信息，評(píng)估市場(chǎng)容量、潛力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與渠道狀況，進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)劃并報(bào)批，結(jié)合公司政策制定靈活的市場(chǎng)推廣和銷售策略并執(zhí)行，市場(chǎng)規(guī)劃與運(yùn)作。市場(chǎng)目標(biāo)完成率，市場(chǎng)覆蓋增長(zhǎng)率，關(guān)鍵產(chǎn)品市場(chǎng)占有率4保持與重要客戶的良好溝通，協(xié)助下屬協(xié)調(diào)資源進(jìn)行客戶維護(hù)，評(píng)價(jià)當(dāng)?shù)乜蛻羟澜ㄔO(shè)狀況并根據(jù)公司銷售策略進(jìn)行調(diào)整，敦促公司相關(guān)部門快速響應(yīng)客戶意見(jiàn)、建議與投訴，持續(xù)提高客戶滿意度；客戶關(guān)系與渠道建設(shè)。渠道覆蓋率；客戶滿意度；5根據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)與投入產(chǎn)出，提出人員需求并協(xié)助招聘；通過(guò)各業(yè)務(wù)過(guò)程的操作指導(dǎo)與目標(biāo)績(jī)效管理，提升員工業(yè)務(wù)能力與績(jī)效水平；并以身作則地傳遞公司文化，提高團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)/戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率投入產(chǎn)出比6根據(jù)公司費(fèi)用政策，指導(dǎo)下屬了解銷售重點(diǎn)，評(píng)估客戶資源需求，制訂預(yù)算使用計(jì)劃，確定費(fèi)用開(kāi)銷方式，合理協(xié)調(diào)、分配公司資源，并審核費(fèi)用使用合理性，提高投入產(chǎn)出比。資源協(xié)調(diào)預(yù)算指標(biāo)完成率基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)

職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度資源有效利用任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行第一單元任務(wù)管理要素1制定組織實(shí)施指導(dǎo)和控制要素2要素3要素4績(jī)效改進(jìn)基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)第二單元團(tuán)隊(duì)建設(shè)要素1、2、3內(nèi)部工作關(guān)系要素4外部工作關(guān)系氛圍營(yíng)造有效溝通干部培養(yǎng)基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)第三單元流程執(zhí)行要素1要素2執(zhí)行實(shí)施、優(yōu)化基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)第四單元資源的有效利用要素1要素2環(huán)境的建立、保持和維護(hù)文檔管理要素3信息的搜集與提供基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)第五單元職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度要素1要素2工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)基層管理者最重要的五項(xiàng)任務(wù)主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核寫出管理者最重要的五個(gè)角色毎組內(nèi)部溝通，時(shí)間10分鐘；選一人發(fā)言：時(shí)間不超過(guò)3分鐘；毎個(gè)角色進(jìn)行解釋，并舉例；按重要性排序；一輪發(fā)言完畢可以補(bǔ)充；管理者的角色（問(wèn)卷）團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的承擔(dān)者：通過(guò)他人完成工作任務(wù)；教練與業(yè)務(wù)專家：幫助員工提高知識(shí)、技能、思想水平溝通者：上情下達(dá)、下情上達(dá)；詮釋制度、反映想法；彈簧：制度與員工、氛圍營(yíng)造；協(xié)調(diào)者：激發(fā)者：?jiǎn)T工鼓勵(lì)，積極性的調(diào)動(dòng)；服務(wù)者：公司、客戶、員工醫(yī)生：診斷員工工作、思想上問(wèn)題，進(jìn)行疏導(dǎo)、解決垃圾桶：聆聽(tīng)員工抱怨；兄長(zhǎng)：關(guān)心愛(ài)護(hù)員工，幫助解決個(gè)人困難與問(wèn)題；管理者最重要的五個(gè)角色團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)與責(zé)任的承擔(dān)者；業(yè)務(wù)專家與教練：幫助員工提高知識(shí)、技能、思想水平溝通與協(xié)調(diào)者：上情下達(dá)、下情上達(dá)；詮釋制度、反映想法；起到彈簧與鼓勵(lì)的作用：服務(wù)者：對(duì)公司、客戶、員工服務(wù)，超醫(yī)生、兄長(zhǎng)與垃圾桶作用；還有資源的協(xié)調(diào)與提供；監(jiān)督者：通過(guò)他人完成工作任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、獨(dú)立貢獻(xiàn)者領(lǐng)導(dǎo)者指引方向面向長(zhǎng)遠(yuǎn)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀開(kāi)拓創(chuàng)新做對(duì)的事關(guān)心是什么為什么

管理者貫徹執(zhí)行面對(duì)眼前接受現(xiàn)狀把事做對(duì)忠實(shí)可靠關(guān)心怎么做何時(shí)做

獨(dú)立貢獻(xiàn)者做好本職工作深入鉆研業(yè)務(wù)完成挑戰(zhàn)目標(biāo)約束激勵(lì)自我嚴(yán)格履行職責(zé)關(guān)心做到了嗎還能更優(yōu)嗎？向上發(fā)展、向下延伸！骨干員工與管理者身體力行、事必躬親、嚴(yán)格執(zhí)行、有效監(jiān)控、誠(chéng)信服從,中基層管理者必須具有強(qiáng)烈的績(jī)效導(dǎo)向，圍繞提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力這一目標(biāo)，嚴(yán)謹(jǐn)做實(shí)?；鶎庸芾碚呷温氃u(píng)價(jià)的核心要求道家、儒家、法家主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核基層管理者必備知識(shí)技能角色定位與技能類型各種管理技能技術(shù)水平人際交往能力決策能力基層主管中層管理者高層管理者職業(yè)養(yǎng)成：柯維高效能人士的7個(gè)習(xí)慣1.Beproactive積極主動(dòng)2.Beginwiththeendinmind以終為始3.Putfirstthingsfirst要事第一4.Thinkwin/win雙贏思維5.Seekfirsttounderstand,thentobe

understood知彼解己6.Synergize統(tǒng)合綜效7.Sharpenthesaw

不斷更新職業(yè)素養(yǎng)的構(gòu)成外在風(fēng)度：儀表穿著、談吐、舉止、態(tài)度內(nèi)在修養(yǎng)：工作表現(xiàn)：能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)情商（高曼（DanielGoleman）人性價(jià)值觀、道德水準(zhǔn)教育程度與知識(shí)結(jié)構(gòu)審美意識(shí)自我情緒認(rèn)識(shí)與控制能力他人情緒認(rèn)知與人際協(xié)調(diào)能力自我激勵(lì)能力：困境與順境職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)嚴(yán)格自律、以身作則，嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)政策與流程規(guī)定；能身體力行地貫徹公司文化與各項(xiàng)制度要求，以模范的行為表現(xiàn)影響員工，在員工中起模范帶頭作用，做員工表率。團(tuán)結(jié)同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見(jiàn)，善于團(tuán)結(jié)不同意見(jiàn)的人甚至是反對(duì)過(guò)自己的人，去共同實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)以職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格規(guī)范自己的行為；遵守社會(huì)道德和同業(yè)的職業(yè)道德，不損公利己，保守公司機(jī)密，不傳播不利于公司的言論；生活作風(fēng)自律，自覺(jué)塑造個(gè)人形象、維護(hù)公司形象。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)有較強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)與服務(wù)意識(shí)，以結(jié)果為導(dǎo)向，腳踏實(shí)地、一絲不茍地做好本職工作；堅(jiān)持原則，勇于承擔(dān)責(zé)任。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度熱愛(ài)本職工作，在工作中始終保持積極向上的精神狀態(tài)，以積極的心態(tài)面對(duì)壓力、困難和挫折。不斷進(jìn)行自我批判和自我超越，不斷進(jìn)取。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度管理者最急需的五項(xiàng)知識(shí)技能知識(shí)：行業(yè)（公司）專業(yè)、職業(yè)（職位）產(chǎn)品管理（HR、F）？技能溝通與協(xié)調(diào)激勵(lì)與績(jī)效管理監(jiān)控與執(zhí)行時(shí)間管理培訓(xùn)與教練主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：雁陣雁群排成V字型，比孤雁單飛速度要快71%頭雁疲倦了，便退回到隊(duì)伍中，由另一只頂替用叫聲相互鼓勵(lì)前進(jìn)一只大雁生病，另外兩只會(huì)協(xié)助并保護(hù)它，直到它康復(fù)或死亡，然后那兩只再組成隊(duì)伍繼續(xù)飛行，或追趕大隊(duì)雁群優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的五個(gè)特點(diǎn)討論時(shí)間5分鐘；毎個(gè)代表發(fā)言不超過(guò)1分鐘就先后次序進(jìn)行爭(zhēng)論，有亮點(diǎn)者加分；可以引用我們目前優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的實(shí)際案例；團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)與結(jié)果重合多者勝；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)特征明確性每個(gè)人知道組織的期望并了解這些期望與組織使命、目標(biāo)之間聯(lián)系。使命和方向：?jiǎn)T工了解組織愿景及其達(dá)到計(jì)劃組織與職責(zé)：?jiǎn)T工了解組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、崗位確定、職能劃分

明確性公司：公司的愿景前幾年的發(fā)展情況奮斗目標(biāo)、三五年的計(jì)劃部門；本部門在公司流程中的位置部門職責(zé)、在公司的主要貢獻(xiàn)周邊部門的相關(guān)情況個(gè)人：職責(zé)分工、所扮演的角色、以后的發(fā)展方向清楚任命文件及職務(wù)說(shuō)明書的有關(guān)說(shuō)明責(zé)任性員工對(duì)被授權(quán)多少的感受，即自己可以自行開(kāi)展工作而無(wú)需每件事都請(qǐng)示上司、及感覺(jué)對(duì)工作結(jié)果負(fù)有完全責(zé)任的程度?！ぷ灾餍裕?jiǎn)T工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請(qǐng)示?！っ半U(xiǎn)性：?jiǎn)T工受鼓勵(lì)冒經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)的程度。

責(zé)任性公司對(duì)員工的假設(shè)：絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有成就欲望的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富的增值方式：財(cái)富主要來(lái)自于取得有知識(shí)的人的自愿合作。明確責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)對(duì)員工合理授權(quán)在實(shí)踐中進(jìn)行鍛煉以高度的責(zé)任心培養(yǎng)干部進(jìn)取性（標(biāo)準(zhǔn)性）員工對(duì)管理層強(qiáng)調(diào)改進(jìn)績(jī)效和盡最大努力的感受，包括感覺(jué)對(duì)員工個(gè)人和組織設(shè)置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可達(dá)到目標(biāo)的程度。·改進(jìn)：管理層鼓勵(lì)員工績(jī)效改進(jìn)；·追求卓越：管理層設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)

繼承性----分解上級(jí)目標(biāo)；牽引性----根據(jù)本部門工作現(xiàn)狀改進(jìn)工作；預(yù)見(jiàn)性----可能存在的問(wèn)題與防范措施；明確性----確保下屬知曉、明白；獎(jiǎng)勵(lì)性員工感覺(jué)好好工作獲得認(rèn)可及獎(jiǎng)勵(lì)的程度，而這種認(rèn)可是與工作績(jī)效直接相關(guān)的?？?jī)效導(dǎo)向：?jiǎn)T工感到獎(jiǎng)勵(lì)基于績(jī)效；是績(jī)效好還是溝通的好？績(jī)效好又長(zhǎng)于溝通----提升目標(biāo)設(shè)置的情況如何？認(rèn)可和表?yè)P(yáng)：認(rèn)可和表?yè)P(yáng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于威脅和批評(píng)；

完成任務(wù)該不該表?yè)P(yáng)？如何對(duì)待有缺點(diǎn)的員工：-離職成本；每天記下員做對(duì)的一件事；發(fā)現(xiàn)員工閃光點(diǎn)；皮革馬里翁效應(yīng)：期望無(wú)價(jià)靈活性員工工作時(shí)對(duì)受限程度的感受；有無(wú)不必要的規(guī)則、程序、政策和手續(xù)，是否被鼓勵(lì)發(fā)展新思想和方法。官僚最小化：不必要的程序、政策和手續(xù)的減少；創(chuàng)新：?jiǎn)T工提出新思想和新方法受鼓勵(lì)；與公司接洽不如與外部打交道！有新想法因擔(dān)心受批不敢公布。官僚最小化凝聚性員工對(duì)其所在組織感到自豪，當(dāng)需要時(shí)愿意付出超額努力，信賴組織中的每個(gè)人都是為共同的目標(biāo)而工作。同心同德：同事之間相互信任相互喜歡。合作：同事之間互相幫助完成工作任務(wù)。奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時(shí)員工付出額外努力的程度。自豪感：?jiǎn)T工為身為團(tuán)隊(duì)的一員而感到自豪的程度。團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)高績(jī)效：能使員工發(fā)揮最大的潛力。員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。激發(fā)性：能夠促進(jìn)（幫助）員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。中立性：?jiǎn)T工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過(guò)組織改善可以極大地提高組織績(jī)效。消極性：多數(shù)或所有的維度之間的差異都很顯著。員工高的離職率和缺勤率，限制員工努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。其它特點(diǎn)一定的規(guī)模：5——11；異質(zhì)性，包含各種角色：互補(bǔ)的技能共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任任務(wù)性質(zhì)、管理風(fēng)格的匹配度；創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)；信息者及時(shí)提供炮彈；實(shí)干者開(kāi)始運(yùn)籌計(jì)劃；推進(jìn)者希望立即實(shí)施；協(xié)調(diào)者在想誰(shuí)干合適？監(jiān)督者開(kāi)始潑冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者潤(rùn)滑調(diào)適。團(tuán)隊(duì)角色：

團(tuán)隊(duì)中的八種角色作用

團(tuán)隊(duì)中能缺少哪類角色？實(shí)干者會(huì)亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者太粗推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會(huì)受局限團(tuán)隊(duì)缺乏將會(huì)怎樣？

一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)不同角色的組合達(dá)至完美。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)角色都是優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用人之長(zhǎng)，容人之短。尊重角色差異，發(fā)揮個(gè)性特征。角色并無(wú)好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作。合作能彌補(bǔ)能力不足，攜手可以做出更大的蛋糕。團(tuán)隊(duì)角色分析主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——形成階段團(tuán)隊(duì)成員：開(kāi)始互相認(rèn)識(shí)；總體有積極愿望，急于開(kāi)始工作不了解自己的職責(zé)及其他成員的角色、個(gè)人對(duì)工作及相互關(guān)系高度焦慮幾乎沒(méi)什么實(shí)際的工作進(jìn)展、情緒特點(diǎn)是：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急、猶豫團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——震蕩階段團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確，成員開(kāi)始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進(jìn)工作。隨著工作的進(jìn)行，成員會(huì)越來(lái)越不滿意依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命；成員根據(jù)其他成員的情況，對(duì)自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問(wèn)。當(dāng)開(kāi)始遵循操作規(guī)則時(shí)，成員會(huì)懷疑這類規(guī)則的實(shí)用性和必要性。成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小。此階段沖突產(chǎn)生，氣氛緊張，人們有挫折、憤怒或者對(duì)立的情緒，成員們可能抵制團(tuán)隊(duì)，要表達(dá)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對(duì)立的個(gè)性。團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——規(guī)范階段團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系已確立好了、大部分矛盾得到解決；成員接受和明確了各自的角色、團(tuán)隊(duì)規(guī)則得以改進(jìn)和規(guī)范化；控制和決策的權(quán)力由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)移交給了團(tuán)隊(duì)；信任在成員間建立起來(lái)、凝聚力形成、成員間大量地交流信息、團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——表現(xiàn)階段成員積極工作、集中精力于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)有集體榮譽(yù)感、信心十足，成員開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，并密切合作、互相幫助、相互依賴程度高。團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程——形成階段團(tuán)隊(duì)形成——一個(gè)困難而有意義的過(guò)程團(tuán)隊(duì)建設(shè)四件事氛圍營(yíng)造傳遞、詮釋、強(qiáng)化公司價(jià)值觀樹(shù)正氣：責(zé)任意識(shí)、敢于批評(píng)倡導(dǎo)積極和諧關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾協(xié)助解決困難，履行個(gè)人承諾

干部培養(yǎng)明確標(biāo)準(zhǔn)、有責(zé)任感不摻個(gè)人好惡，建梯隊(duì)培訓(xùn)輔導(dǎo)、言傳身教、授權(quán)鍛煉、學(xué)習(xí)型組織因人商定發(fā)展目標(biāo)、培訓(xùn)方法與改進(jìn)措施例行檢查改進(jìn)狀況，及時(shí)反饋，效果顯著——營(yíng)造成長(zhǎng)環(huán)境、提高任職能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)四件事有效溝通例行溝通、明確任務(wù)、職權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)了解與評(píng)價(jià)員工，正向牽引正確的溝通方法與習(xí)慣，建立業(yè)務(wù)朋友關(guān)系幫助員工正確對(duì)待挫折失敗，樹(shù)立積極心態(tài)——定期雙向溝通、提高工作明確性與效率團(tuán)隊(duì)建設(shè)四件事內(nèi)部氛圍協(xié)調(diào)

適時(shí)開(kāi)展部門活動(dòng)，活躍部門氣氛，達(dá)到能更好的開(kāi)展工作，增強(qiáng)部門凝聚力的目的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)四件事外部工作關(guān)系培育——強(qiáng)化整體利益、通暢溝通渠道、主動(dòng)協(xié)調(diào)考慮接口部門、例行信息溝通、及時(shí)通報(bào)進(jìn)度、討論相關(guān)問(wèn)題；打破部門壁壘、全流程理解部門責(zé)任、主動(dòng)了解相關(guān)部門要求預(yù)以積極回應(yīng)；積極響應(yīng)相關(guān)部門配合要求與改進(jìn)建議，保證業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)建設(shè)四件事主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論：心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象馬斯洛的需求層次論；麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論；壓擔(dān)子、艱巨任務(wù)；阿德佛的ERG理論；生存、關(guān)系與成長(zhǎng)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。

過(guò)程型激勵(lì)理論：心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，來(lái)看待激勵(lì)；弗魯姆、波特和勞勒的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論斯金納的強(qiáng)化理論。

討論：?jiǎn)T工工作的五個(gè)理由員工離職的三個(gè)原因員工激勵(lì)的實(shí)用方法時(shí)間：10分鐘員工為什么工作工作的五個(gè)理由生存：工資、獎(jiǎng)金安全：福利、股權(quán)社會(huì)關(guān)系尊重個(gè)人成就離職的五個(gè)原因更好待遇回報(bào)：薪酬組織氛圍(價(jià)值觀\人際)主管的合作個(gè)人事業(yè)成就？員工激勵(lì)的方法與技巧基層主管激勵(lì)員工的方式氛圍與環(huán)境優(yōu)化資源支持個(gè)人職業(yè)生涯關(guān)懷培訓(xùn)與指導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與公平的評(píng)價(jià)階段性目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)口頭表?xiàng)頫標(biāo)桿提升？提薪？身先士卒信任、友誼家庭信函特殊(生日\(chéng)出差)小禮品榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)埑燥垎T工與公司員工加入公司看重1、組織因素：薪酬、福利、知名度2、工作因素：責(zé)任、作息、培訓(xùn)3、領(lǐng)導(dǎo)因素：值得信賴、靈活、教練員工離開(kāi)公司是因?yàn)椋?、領(lǐng)導(dǎo)因素2、工作因素3、組織因素員工流失的首要原因是直接主管：34%員工離開(kāi)的不是公司，而是公司的管理人員——美國(guó)TalentKeeper987654321123456789對(duì)人的關(guān)心程度對(duì)工作的關(guān)心程度1、即關(guān)心事又關(guān)心人布萊克與麥克肯斯《領(lǐng)導(dǎo)的兩難—集群解決方案》1，91，19，15，59，9命令式/教導(dǎo)式中庸團(tuán)隊(duì)俱樂(lè)部放任式/授權(quán)2、調(diào)整自己的管理風(fēng)格2、調(diào)整自己的管理風(fēng)格

3、友誼的重要性友誼并不意味著原諒員工所做的不好的行為友誼是表現(xiàn)的禮節(jié)和尊重以及對(duì)員工的關(guān)心和人情友誼不能代替管理。但用友好方式進(jìn)行管理更有效率4、幫助員工自我激勵(lì)——恒久的激勵(lì)！

樹(shù)立理想和信念認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)中的位置認(rèn)識(shí)在本企業(yè)中工作的價(jià)值認(rèn)識(shí)職業(yè)道德對(duì)其事業(yè)發(fā)展的意義對(duì)“跳槽”抱開(kāi)放心態(tài)，但要自省、爭(zhēng)取企業(yè)和員工雙贏討論：沖突處理每個(gè)小組的一個(gè)成員講出你目前遇到?jīng)_突的事情沖突的本質(zhì)是什么？小組成員給出處理沖突的建議10分鐘完成練習(xí)由一名代表發(fā)言

沖突解決方法托馬斯-基爾曼沖突解決方法競(jìng)爭(zhēng)：高度武斷且不合作遷就：不武斷且保持合作逃避：不武斷也不合作統(tǒng)合：自信且高度合作妥協(xié)（折衷）：中等程度合作，中等程度武斷沖突的解決的基礎(chǔ)：溝通傾聽(tīng)全面信息：事實(shí)（或是根據(jù)我們自己的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)知的事實(shí)）情感：我們?cè)谔囟ㄇ闆r下訴諸感情程度的反應(yīng)。觀念：對(duì)自己、社會(huì)和文化的幾乎不變的看法。觀點(diǎn)：在一定條件下，我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法。培養(yǎng)解決問(wèn)題的態(tài)度1、針對(duì)個(gè)人還是針對(duì)問(wèn)題2、贏得比賽還是解決問(wèn)題3、先定指標(biāo)還是敞開(kāi)大門4、集中于立場(chǎng)還是尋求利益滿足5、打垮對(duì)方的意志還是針對(duì)結(jié)果進(jìn)行說(shuō)服6、損害對(duì)方結(jié)果還是改進(jìn)己方結(jié)果主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核

企業(yè)教練：授之以漁，而非授之以魚

定義：開(kāi)發(fā)員工潛力、幫助員工自我發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必備能力一種行為過(guò)程

意義：領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)培養(yǎng)員工的有效方法樹(shù)立威信培訓(xùn)：經(jīng)濟(jì)效益提高24%培訓(xùn)+教練：經(jīng)濟(jì)效益提高88%

教練步驟建立信任激發(fā)承諾培養(yǎng)能力持之以恒形成文化教練工具1：聽(tīng)）GAPSt目前的狀態(tài)發(fā)展的方向自己的觀點(diǎn)你認(rèn)為你能做到的你想做的Abilities能力Goals&Values目標(biāo)及價(jià)值觀別人的觀點(diǎn)他人是如何看你的他人對(duì)你的期望Perceptions看法Standards標(biāo)準(zhǔn)教練工具2：教練面談程序GROW模型（問(wèn)）G

面談目的/目標(biāo)R現(xiàn)實(shí)狀況O不同的解決方法W被教練者的意愿和承諾教練工具3：對(duì)積極表現(xiàn)的反饋BETB描述觀察或聽(tīng)到的行為E該行為的積極作用/影響T表示感謝教練工具4：對(duì)需改善表現(xiàn)的反饋BESTB描述觀察或聽(tīng)到的行為E表達(dá)你的感受S征求改善的想法和建議T探討(不）改善后的結(jié)果和影響反饋語(yǔ)言：多用和少用？判斷性語(yǔ)言：“你怎么干出這么蠢事情來(lái)？”權(quán)威性態(tài)度：“我們必須這樣做才能準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。”優(yōu)越性的表現(xiàn)：“你剛來(lái)多長(zhǎng)時(shí)間呀，能比我更有發(fā)言權(quán)嗎？”獨(dú)斷專行的表現(xiàn)：“別再多說(shuō)了，這就是最好的解決辦法。”描述性語(yǔ)言：“你能解釋一下為什么會(huì)這樣嗎？”支持性態(tài)度：“要準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)，你有什么建議嗎？”平等性的表現(xiàn)：“我們一直都這么做，可我想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)，看我們是不是能做得更好。”能接受他人建議的表現(xiàn)：“這是我所能想到的最好的解決方法，你看還有什么別的辦法嗎？”注重邊工作邊學(xué)習(xí)

實(shí)際工作(70%)書本&錄像帶(20%)培訓(xùn)/研討(10%)培訓(xùn)/研討(70%)書本&錄像帶(20%)實(shí)際工作(10%)

員工做發(fā)展計(jì)劃的時(shí)候?qū)懶┦裁?員工實(shí)際需要做什么?.討論：在工作中學(xué)習(xí)的途徑有哪些？

教練工具5：FIRST策略（持之以恒F抓住需提高的重點(diǎn)I每天都有改善行動(dòng)R反思成果S尋求反饋和支持T更上一層樓形成文化教練不只是領(lǐng)導(dǎo)/管理者的事，企業(yè)應(yīng)該形成一種教練氛圍——學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)教練不只是上對(duì)下的輔導(dǎo)，也可以是下對(duì)上的方式平級(jí)間的方式主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位新規(guī)則與新趨勢(shì)管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核從單純績(jī)效考核到績(jī)效管理考核作為一個(gè)過(guò)程態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)強(qiáng)化管理意識(shí)普及管理觀念提高管理水平考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具以績(jī)效為中心強(qiáng)化成果導(dǎo)向推動(dòng)員工作實(shí)不斷提高工作水平全面重點(diǎn)激勵(lì)與控制目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)、計(jì)劃、評(píng)價(jià)相結(jié)合員工目標(biāo)指引下自我管理形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制激勵(lì)提高工作效率激勵(lì)與控制績(jī)效管理體系建立的意義確保公司戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀的貫徹落實(shí)確保公司階段性工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證個(gè)體努力與公司目標(biāo)一致（坐標(biāo)）及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題、幫助員工改進(jìn)工作增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性、保證雇傭到合適的員工合理調(diào)配薪資規(guī)劃人力資源并保證人員異動(dòng)的合法性績(jī)效的概念績(jī)效＝結(jié)果過(guò)程（行為/素質(zhì)）績(jī)效管理:根據(jù)組織的目標(biāo)與文化，管理者與員工就工作目標(biāo)、行為措施、考核方法與所需資源達(dá)成一致，并輔導(dǎo)幫助員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。＋目標(biāo)與計(jì)劃：愿景是一面成功的旗幟愿景引導(dǎo)成功使命激發(fā)潛力——目標(biāo)化為使命27/60/10/3對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！”

-----19世紀(jì)美國(guó)哲學(xué)家、詩(shī)人愛(ài)默生閉門造車，漫天開(kāi)價(jià)分配目標(biāo)，不論死活不分解目標(biāo)（中、基層）目標(biāo)沖突嚴(yán)重（部門之間）朝令夕改沒(méi)有時(shí)間限制沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)制訂:七大誤區(qū)主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核目標(biāo)的四個(gè)主要來(lái)源上級(jí)目標(biāo)的分解：銷售目標(biāo)2.2億;

市場(chǎng)目標(biāo):第一品牌;流量、線上銷售、排名建立統(tǒng)一、高效、有攻擊力的組織與文化打造職業(yè)化、高素質(zhì)的干部隊(duì)伍與員工隊(duì)伍部門的職責(zé)：如TR、編輯部客戶的要求工作薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定KPI的四個(gè)步驟1、確定工作目標(biāo)2、分析現(xiàn)狀確定重點(diǎn)；KPI內(nèi)容類型：----數(shù)量----質(zhì)量----時(shí)限----成本指標(biāo)值的確定：總目標(biāo)均值；歷史數(shù)據(jù)：絕對(duì)值與增長(zhǎng)率（趨勢(shì)）；行業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率；當(dāng)前市場(chǎng)數(shù)據(jù)；主要期望；不同指標(biāo)占不同權(quán)重。KPI≧50%3、目標(biāo)SMART化S

MART---Specific---具體的---Measurable---可衡量的---Attainable---可實(shí)現(xiàn)的---Realistic---相關(guān)的---Time-bound---有時(shí)限的設(shè)定KPI的步驟

4、簽定目標(biāo)責(zé)任書，建立承諾機(jī)制重點(diǎn)放在部門考核，主管分解應(yīng)負(fù)責(zé)任、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)、指標(biāo)值、完成率等。承諾：把目標(biāo)化為責(zé)任讓員工覺(jué)得目標(biāo)是合理的一定從客觀與發(fā)展、提高、進(jìn)步的角度目標(biāo)管理注意的問(wèn)題結(jié)果優(yōu)先：工作產(chǎn)出為結(jié)果（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）；難界定時(shí)可考慮階段成果或過(guò)程關(guān)鍵行為關(guān)鍵業(yè)務(wù)（職責(zé)）設(shè)立目標(biāo)并設(shè)定權(quán)重：80/20；區(qū)別目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：動(dòng)態(tài)、階段性；靜態(tài)、一貫的；目標(biāo)個(gè)人化、關(guān)心人目標(biāo)體現(xiàn)為個(gè)人簽定的承諾、強(qiáng)調(diào)通過(guò)自我激勵(lì)和自我控制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；組織目標(biāo)與個(gè)人需求的一致性，相互認(rèn)同；目標(biāo)的制定、實(shí)施與成果評(píng)估注重參與、合作、民主，上下級(jí)關(guān)系平等、尊重、相互信任、支持業(yè)績(jī)成果目標(biāo)與能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)相結(jié)合制定有效的個(gè)人目標(biāo)個(gè)人有效目標(biāo)除遵循SMART原則外，還應(yīng)：與員工的執(zhí)行權(quán)限一致同員工的經(jīng)驗(yàn)和能力相適應(yīng)不宜太多，一般5-7條比較適當(dāng)目標(biāo)的時(shí)間寬度一般為6個(gè)月到一年HunterTeamLeader績(jī)效考核表職責(zé)KPI計(jì)算辦法或指標(biāo)解釋具體考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重業(yè)績(jī)目標(biāo)管理銷售目標(biāo)完成率實(shí)際完成/目標(biāo)值25%新單增長(zhǎng)率本月度Hunter團(tuán)隊(duì)新單數(shù)量比上月度的增長(zhǎng)25%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率周度銷售業(yè)績(jī)與周度預(yù)測(cè)差異大于10％視為不準(zhǔn)確，以周為單位計(jì)算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準(zhǔn)確為最終的考核指標(biāo)。20%組織目標(biāo)管理銷售人員達(dá)標(biāo)率指Team中業(yè)績(jī)目標(biāo)完成率達(dá)到60%的銷售人數(shù)占Team總銷售人數(shù)的比例15%人員流失率考核周期內(nèi)團(tuán)隊(duì)總離職人數(shù)/（（月初銷售人數(shù)＋月末銷售人數(shù)）/2）15%FarmerTeamLeader績(jī)效考核表職責(zé)KPI計(jì)算辦法或指標(biāo)解釋具體考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重業(yè)績(jī)目標(biāo)管理銷售目標(biāo)完成率實(shí)際完成/目標(biāo)值25%續(xù)單數(shù)量增長(zhǎng)率Farmer團(tuán)隊(duì)最終續(xù)單數(shù)量的月度增長(zhǎng)＝本月度所有續(xù)單數(shù)量/上月度所有續(xù)單數(shù)量25%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率周度銷售業(yè)績(jī)與周度預(yù)測(cè)差異大于10％視為不準(zhǔn)確，以周為單位計(jì)算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準(zhǔn)確為最終的考核指標(biāo)。20%組織目標(biāo)管理人員流失率考核周期內(nèi)團(tuán)隊(duì)總離職人數(shù)/((月初銷售人數(shù)＋月末銷售人數(shù))/2)15%銷售人員達(dá)標(biāo)率指Team中業(yè)績(jī)目標(biāo)完成率達(dá)到60%的銷售人數(shù)占Team總銷售人數(shù)的比例15%HunterSales績(jī)效考核表職責(zé)KPI計(jì)算辦法或指標(biāo)解釋具體考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重銷售行為銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率周度銷售業(yè)績(jī)與周度預(yù)測(cè)差異大于10％視為不準(zhǔn)確，以周為單位計(jì)算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準(zhǔn)確為最終的考核指標(biāo)。30%客戶覆蓋度以月末銷售名下的客戶中被覆蓋（目前通過(guò)聯(lián)系記錄的填寫為判定有效覆蓋的依據(jù)）的比例作為實(shí)際考核指標(biāo)。25%聯(lián)系記錄完整性銷售運(yùn)作部每月以抽查的方式對(duì)每個(gè)銷售的部分聯(lián)系記錄進(jìn)行完整度統(tǒng)計(jì)，最終的數(shù)據(jù)以月度所有抽查的總聯(lián)系記錄完整率做為考核指標(biāo)。25%電話達(dá)標(biāo)以當(dāng)月銷售在質(zhì)量周報(bào)中被紅色預(yù)警的次數(shù)作為具體考核指標(biāo)。20%FarmerSales績(jī)效考核表職責(zé)KPI計(jì)算辦法或指標(biāo)解釋具體考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重銷售行為續(xù)約率續(xù)約率是指Farmer銷售當(dāng)月續(xù)單的客戶占月初名下占用的總用戶數(shù)的比例30%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率周度銷售業(yè)績(jī)與周度預(yù)測(cè)差異大于10％視為不準(zhǔn)確，以周為單位計(jì)算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準(zhǔn)確為最終的考核指標(biāo)。25%聯(lián)系記錄完整性銷售運(yùn)作部每月以抽查的方式對(duì)每個(gè)銷售的部分聯(lián)系記錄進(jìn)行完整度統(tǒng)計(jì)，最終的數(shù)據(jù)以月度所有抽查的總聯(lián)系記錄完整率做為考核指標(biāo)。25%電話達(dá)標(biāo)以當(dāng)月銷售在質(zhì)量周報(bào)中被紅色預(yù)警的次數(shù)作為具體考核指標(biāo)。20%溝通內(nèi)容主管對(duì)員工說(shuō)明企業(yè)整體目標(biāo)、本業(yè)務(wù)單位目標(biāo)為達(dá)到業(yè)務(wù)單位目標(biāo)，對(duì)員工的期望對(duì)員工應(yīng)制定什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工對(duì)主管表達(dá)對(duì)目標(biāo)和方法途徑的認(rèn)識(shí)對(duì)工作的疑惑和不解之處工作計(jì)劃和打算可能遇到的問(wèn)題和所需資源對(duì)績(jī)效承諾的審定和確認(rèn)確認(rèn)后的承諾應(yīng)為員工工作目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)緊密相聯(lián)員工職責(zé)和描述可以反映本期內(nèi)的主要工作對(duì)主要工作任務(wù)、重要程度、KPI、員工權(quán)限達(dá)成了共識(shí)對(duì)可能遇到的困難和障礙達(dá)成共識(shí)，并明確了主管所能提供的支持和幫助形成了書面的承諾，主管和員工雙方簽字認(rèn)可主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核工作計(jì)劃的制定1、為什么要制定計(jì)劃？計(jì)劃走趕不上變化，做了也沒(méi)用；計(jì)劃束縛手腳；計(jì)劃太麻煩，不做也一樣；時(shí)事難料，計(jì)劃根本沒(méi)法做工作計(jì)劃的制定1、為什么要制定計(jì)劃？創(chuàng)造“起而行”的張力：兩個(gè)“景象”并列；明確路徑，做正確的事；未雨綢繆，減小變化沖擊；統(tǒng)籌資源，降低浪費(fèi)和冗余活動(dòng)；衡量工作進(jìn)度，便于進(jìn)行控制；做工作任務(wù)的管理組織實(shí)施工作計(jì)劃明確任務(wù)職責(zé)與衡量標(biāo)準(zhǔn)并承諾；指導(dǎo)制定計(jì)劃：5W2H；分配資源，支持到位；聽(tīng)取建議，引導(dǎo)激發(fā)工作熱情工作計(jì)劃的制定計(jì)劃制定流程明確目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及各角色的職責(zé)工作任務(wù)分解、工作量、進(jìn)度估計(jì)管理計(jì)劃監(jiān)控方式質(zhì)量保證風(fēng)險(xiǎn)控制輸出工作計(jì)劃和資源需求計(jì)劃經(jīng)過(guò)評(píng)審，輸出工作任務(wù)書工作計(jì)劃的制定計(jì)劃制定流程（5W2H）What（要做什么）Why（為什么要做）When（何時(shí)去做）Where（在何地來(lái)做）Who（由誰(shuí)來(lái)做）How（如何做）Howmuch（需多大代價(jià)）工作計(jì)劃的制定計(jì)劃制定流程（SWOT）S：Superiority

優(yōu)勢(shì)W：Weakness

劣勢(shì)O：Opportunity

機(jī)會(huì)T：Threat

威脅SWOT分析是制定計(jì)劃結(jié)構(gòu)，設(shè)置里程碑和監(jiān)控點(diǎn)的依據(jù)WBS任務(wù)分解滾動(dòng)計(jì)劃GANTT圖PERT圖工作計(jì)劃模板制定計(jì)劃的工具工作計(jì)劃的制定時(shí)間、進(jìn)度與工作量估計(jì)計(jì)劃制定工具計(jì)劃制定的工具計(jì)劃制定要注意（1）邀請(qǐng)部屬參與制定計(jì)劃（2）取得計(jì)劃執(zhí)行時(shí)相關(guān)人員的合作與協(xié)助（3）計(jì)劃時(shí)引用的信息正確無(wú)誤（4）是否有太多的變數(shù)及不切實(shí)際的前提（5）任務(wù)是否落實(shí)到人計(jì)劃意味著命令計(jì)劃意味著承諾工作任務(wù)的管理指導(dǎo)控制工作計(jì)劃實(shí)施按監(jiān)控點(diǎn)檢查評(píng)估及時(shí)指導(dǎo)找出偏差原因并糾偏主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核管理控制：原則（1）做好控制的程序：建立標(biāo)準(zhǔn)——掌握?qǐng)?zhí)行的狀況——發(fā)現(xiàn)差異點(diǎn)——采取矯正的行動(dòng)（2）及時(shí)控制，防微杜漸（3）控制適中，避免過(guò)多或不足，發(fā)揮自我控制的作用（4）合理的投入產(chǎn)出（5）能結(jié)合實(shí)際狀況及時(shí)調(diào)整管理控制：焦點(diǎn)（1）工作進(jìn)度控制（2）費(fèi)用控制（成本）（3）員工行為控制（工作方法、態(tài)度）（4）信息控制（5）績(jī)效控制（個(gè)人和組織績(jī)效）管理控制（1）做好控制的程序：建立標(biāo)準(zhǔn)——掌握?qǐng)?zhí)行的狀況——發(fā)現(xiàn)差異點(diǎn)——采取矯正的行動(dòng)（2）及時(shí)控制，防微杜漸（3）控制適中，避免過(guò)多或不足，發(fā)揮自我控制的作用（4）合理的投入產(chǎn)出（5）能結(jié)合實(shí)際狀況及時(shí)調(diào)整控制工具控制工具時(shí)間管理不緊急緊急重要防患于未然改進(jìn)產(chǎn)能發(fā)掘新機(jī)會(huì)規(guī)劃、休閑危機(jī)急迫的問(wèn)題近期限的計(jì)劃不重要繁瑣的工作某些電話某些信件某些有趣的活動(dòng)不速之客某些電話某些會(huì)議某些信件與報(bào)告必要而不重要的問(wèn)題時(shí)間管理時(shí)間管理績(jī)效改進(jìn)分析存在問(wèn)題制定改進(jìn)目標(biāo)執(zhí)行改進(jìn)措施提高組織效率評(píng)估改進(jìn)情況三季度目標(biāo)計(jì)劃確定三季度的目標(biāo)目標(biāo)制定依據(jù)與衡量標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃與分解；監(jiān)控點(diǎn)；SWOT分析主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位新規(guī)則與新趨勢(shì)管理者的職責(zé)與工作重點(diǎn)管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的主要特征團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程員工激勵(lì)沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績(jī)效與目標(biāo)管理績(jī)效的考核與管理目標(biāo)的來(lái)源與確定計(jì)劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績(jī)效與輔導(dǎo)溝通式的績(jī)效考核績(jī)效診斷與輔導(dǎo)1、目標(biāo)是否落實(shí)到計(jì)劃：措施、時(shí)間、責(zé)任人2、計(jì)劃所需的資源是否落實(shí)（財(cái)務(wù)與人力資源）3、現(xiàn)存主要問(wèn)題是否有解決預(yù)案（主要業(yè)務(wù)問(wèn)題對(duì)策）4、是否保證階段監(jiān)控（例會(huì)、例行報(bào)告與報(bào)表）5、主業(yè)務(wù)操作流程是否完善6、個(gè)人績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)策略績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)主要工作本期目標(biāo)責(zé)任人完成情況

**部門周/月度工作計(jì)劃與反饋表知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱問(wèn)題診斷：差距原因分析與解決績(jī)效考核制度考核目的建立以績(jī)效