分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型與進(jìn)化的必備特性

為何一個企業(yè)非得在接近崩潰的時候才會嚴(yán)肅對待改變？為何非得虧損得一塌糊涂才會想起變革？為何非得經(jīng)歷大換血之后才驚醒？為何在奄奄一息、走投無路的時候才會想起進(jìn)化？早干嘛去了！生物性嚴(yán)重缺乏——一個具有生物性的組織，能夠不斷預(yù)測外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，以持續(xù)適應(yīng)外部環(huán)境的變化；能夠形成一個開放的系統(tǒng)，不斷通過自組織、自適應(yīng)預(yù)測環(huán)境、改變自己，通過不斷向更高的層級進(jìn)化來應(yīng)對環(huán)境的變化，長遠(yuǎn)地生存。達(dá)爾文對進(jìn)化做過深刻的闡述。生物的進(jìn)化理論也提醒我們，生命是不可預(yù)測、不可預(yù)期的，無法像傳統(tǒng)企業(yè)一樣去做一份詳細(xì)的戰(zhàn)略報告、無法做一份完美的規(guī)劃書，但是生命卻有高度的適應(yīng)性。特別是在環(huán)境突變的時代，進(jìn)化的速度也會加快，會產(chǎn)生冗余，會自行適應(yīng)環(huán)境，會進(jìn)行突變，會內(nèi)部自行改變。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們所面臨的世界看似是斷斷續(xù)續(xù)但又極不均衡的，雖然趨勢可以做大致的判斷，但是帶有高度不確定性的“黑天鵝事件”層出不窮——我們怎么又能憑借以往的經(jīng)驗(yàn)、積累的常識來推斷未來的變化，而不是用進(jìn)化、適應(yīng)去取代傳統(tǒng)呢？這就意味著要時刻保持高度的靈活性，貼近瞬變的消費(fèi)者變化，以變應(yīng)變；沒有紀(jì)律，整個企業(yè)會一團(tuán)糟；而紀(jì)律轉(zhuǎn)化為控制的時候，又會扼殺創(chuàng)新，如何為創(chuàng)新營造一個良好的環(huán)境，尋找紀(jì)律與創(chuàng)新、規(guī)模與靈活、收益與發(fā)展、持續(xù)與冒險、專注與試驗(yàn)、控制與自由最合適的平衡點(diǎn)，就需要考慮容錯性和冗余性；互聯(lián)網(wǎng)是一個開放交融、瞬息萬變的大生態(tài)，企業(yè)內(nèi)部也是一個小生態(tài)，如何內(nèi)外融合匯接，就需要考慮組織的生態(tài)型。高度的敏捷性2000年后的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是快速反應(yīng)——中國臺灣經(jīng)濟(jì)學(xué)家·郎咸平如同計(jì)算機(jī)來自于軍方應(yīng)用一樣，在上世紀(jì)的九十年代，美國陸軍軍事學(xué)院提出這個世界是一個動蕩、無常、復(fù)雜、模糊的世界(簡稱為VCUA世界)，而移動互聯(lián)時代也如同一個VCUA的世界，充滿了無數(shù)不確定性。你所必須要做的就是保持高度的敏捷靈活。我們一直在推崇“唯一不變的就是一直在變”，所衍生出的“以變應(yīng)變”、“因您而變”這些高大上的口號，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的瞬息萬變，已經(jīng)大江東去。特別是傳統(tǒng)企業(yè)的體量大、人員多、機(jī)構(gòu)繁雜、程序復(fù)雜，大企業(yè)病比較盛行。如今，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如要實(shí)現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型，以變應(yīng)變已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主動變化比應(yīng)變能力更為重要。靈活性、敏捷度、敏感度成為互聯(lián)網(wǎng)化的重要競爭要素。主動遇見問題、主動解決問題、主動變化，就不會陷入被動。正如馬化騰所說：在維護(hù)根基、保持和增強(qiáng)核心競爭的同時，企業(yè)各個方面的靈活性非常關(guān)鍵，主動變化在一個生態(tài)型企業(yè)里面應(yīng)該成為常態(tài)。ZARA被稱為“設(shè)計(jì)師的噩夢”，一直被詬病為抄襲大牌而缺少創(chuàng)新—在ZARA的世界里，服裝是快速消耗的日常用品，不斷地推出新品，以新鮮的設(shè)計(jì)和低廉的價格鼓勵顧客不斷購買，在這個飛速轉(zhuǎn)動的鏈條中，“效率”和“時機(jī)”決定一切。換句話說，ZARA通過“快”來賺錢，為此它能夠接受一些成本上的浪費(fèi)，跨大洲的昂貴空運(yùn)，也是在所不惜。在ZARA，“前導(dǎo)時間”的概念被格外重視，這一概念是指從設(shè)計(jì)到成衣出現(xiàn)在專柜的時間間隔。一般國內(nèi)品牌只能達(dá)到六個月，國際品牌可以做到四個月左右，而ZARA背后那條靈活高效的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作體系，讓ZARA的前導(dǎo)時間可以縮短至7天。之所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的敏捷性，就是值企業(yè)響應(yīng)市場變化的能力，比競爭對手更加快速把握機(jī)會的能力。這也已成為互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。組織的輕捷性要動蕩、復(fù)雜的世界，要保持組織足夠的“輕”——輕足跡管理模型在高手過招中，傳統(tǒng)企業(yè)如同臃腫的大塊頭，擁有強(qiáng)大的力量而靈活性不足；而在移動互聯(lián)時代，其高度的不確定性、變化的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是傳統(tǒng)企業(yè)所能適應(yīng)的，其管理進(jìn)化的方向，應(yīng)該是在保持核心競爭力的同時，提高敏捷性——要保持足夠的輕。保持組織化足夠的“輕”，最好的方法是采取靈活敏捷的模塊化組織。用按需建立、適時調(diào)整的跨領(lǐng)域、高自治的業(yè)務(wù)單位代替剛性架構(gòu)、職能單一、依賴集中控制的傳統(tǒng)部門。因?yàn)橛辛遂`活敏捷的模塊化組織，特種部隊(duì)式的微型團(tuán)隊(duì)，自我管理和自組織的業(yè)務(wù)單位；因?yàn)橛辛擞冒葱杞ⅰ⑦m時調(diào)整的跨領(lǐng)域、高自治的業(yè)務(wù)單位代替剛性架構(gòu)、職能單一、依賴集中控制的傳統(tǒng)部門，用先進(jìn)技術(shù)代替低效作業(yè)，用戰(zhàn)略聯(lián)盟代替并購來獲取資源和能力，降低風(fēng)險，減輕負(fù)擔(dān)，就能激發(fā)活力，以所謂的“輕足跡”公司敏捷適應(yīng)VUCA世界——也就令競爭者難以快速復(fù)制。因?yàn)橐鎸Σ淮_定性的未來，就需要傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)涉獵的每一單獨(dú)版塊都跨領(lǐng)域且高度自治，但又由中央部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)——意味著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從層級向模塊轉(zhuǎn)變。也就是說，從原來的人人權(quán)重的董事會結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成跨領(lǐng)域自治化的模塊結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)中模塊化所創(chuàng)造的企業(yè)“輕”，所產(chǎn)生的快速靈活，在極具不確定性移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)中具有極強(qiáng)的適應(yīng)力，可以更加快速靈活地對變化做出反應(yīng)。這種適應(yīng)力，就如同戰(zhàn)場、如同籃球場，參賽者必須時刻根據(jù)對手的變化而做出本能的反應(yīng)，其策略是動態(tài)的，而非固態(tài)的；是即興的，而非規(guī)劃的——唯有輕才能解決這個問題。相反地，