37/42華東理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書題目淺析企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)20年月日至20年月日共周院系專業(yè)班級(jí)商務(wù)管理學(xué)號(hào)姓名院長(zhǎng)系主任教學(xué)科研組主任指導(dǎo)教師20年月日自選本文的探討目的是，通過(guò)企業(yè)不斷改進(jìn)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的方法，提高知識(shí)型員工滿足度和忠誠(chéng)度，提高企業(yè)效率和利潤(rùn)水平，扶植企業(yè)留住人才。本文的探討意義是，使每位員工始終處在良好的激勵(lì)環(huán)境中，是企業(yè)追求的志向狀態(tài)。知識(shí)員工與非知識(shí)員工有所不同，在激勵(lì)制度中應(yīng)區(qū)分對(duì)待。我國(guó)很多企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)中并沒(méi)有針對(duì)性，存在一些問(wèn)題，本文對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并提出幾點(diǎn)關(guān)于知識(shí)型員工激勵(lì)方式的改進(jìn)建議，盼望我國(guó)企業(yè)能依據(jù)自身特點(diǎn)，制定適合自己企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)制度，并有效實(shí)施。以此來(lái)削減企業(yè)中知識(shí)型員工的流失，并使知識(shí)型員工得到滿足，為企業(yè)創(chuàng)建更多的利潤(rùn)。理論結(jié)合實(shí)際，用所學(xué)專業(yè)知識(shí)，尤其是知識(shí)型員工激勵(lì)的理論和方法，依據(jù)提出問(wèn)題—分析問(wèn)題—解決問(wèn)題的思路進(jìn)行探討。盼望能為企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)供應(yīng)借鑒作用。課題主要內(nèi)容:1緒論；2文獻(xiàn)綜述；3企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題；4激勵(lì)效果不佳的緣由；5改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議；6結(jié)束語(yǔ)進(jìn)程支配：第1周～第4周文獻(xiàn)查閱，確定論文題目與寫作大綱；第5周～第8周撰寫開(kāi)題報(bào)告初稿，文獻(xiàn)翻譯；第9周～第16周修改開(kāi)題報(bào)告，撰寫論文初稿；第17周～第20周修改論文，定稿，打印成論文正稿，遞交正式論文；第21周～第22周準(zhǔn)備答辯，論文答辯。注：以上各項(xiàng)由指導(dǎo)老師填寫摘要自從彼得·杜拉克首次提出“知識(shí)員工”的概念后，企業(yè)從沒(méi)有像現(xiàn)在這樣重視知識(shí)型員工的激勵(lì)策略。在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和技能在企業(yè)中占據(jù)越來(lái)越重要的位置，知識(shí)和技能的擁有者——知識(shí)型員工的表現(xiàn)將成為確定企業(yè)效率凹凸,發(fā)展快慢的關(guān)鍵所在。本文分析了企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題，以及激勵(lì)效果不佳的緣由。通過(guò)對(duì)微軟亞洲公司中知識(shí)型員工激勵(lì)的分析，提出幾點(diǎn)激勵(lì)知識(shí)型員工的有效方法。本文對(duì)企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)具有肯定的借鑒意義。關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工,激勵(lì),員工激勵(lì)A(yù)bstractPeterDruckerforthefirsttimesincethe"knowledgeworkers",thebusinesshasneverbeensogreatimportancetoaknowledge-basedstrategyforincentivesforemployees.Inthe21stcenturyknowledge-basedeconomy,knowledgeandskillsintheenterprisetooccupyanincreasinglyimportantlocation,knowledgeandskillsoftheowner——theperformanceofknowledgeworkerswillbedecidingthelevelofefficiency,speedthedevelopmentofthekey.

Thispaperanalyzestheenterpriseemployeesinknowledgeincentiveproblems,aswellastheeffectofencouragingthepoor.TheMicrosoftCorporationAsiainknowledgestaffincentives,incentivestomakeafewpointsofaknowledge-basedemployeesinaneffectivemanner.Inthispaper,knowledgeenterprisesmotivateemployeeswithacertaindegreeofreference.Keywords:Knowledgeworker,Motivation,EmployeeMotivation目錄摘要…….………………….……ⅠAbstract…………Ⅱ1緒論…….………………………11.1探討背景………………11.2探討意義………………11.3探討方法和思路………………………12文獻(xiàn)綜述.…….……………….22.1知識(shí)型員工的概念……………………42.2知識(shí)員工與非知識(shí)員工的對(duì)比………52.3知識(shí)型員工的特點(diǎn)……………………52.4企業(yè)中激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性……………………72.5探討涉及的基本理論…………………83企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題…….……93.1員工流淌頻繁………….……………...93.2績(jī)效難以考核……….………………...93.3自我管理效果不志向……………….………………...94激勵(lì)效果不佳的緣由…….………………….……….………114.1重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體須要…….………….……114.2薪酬制度欠合理…………………….……….………114.3重視激勵(lì)的短期作用,忽視激勵(lì)的長(zhǎng)期作用…….……….………114.4激勵(lì)政策過(guò)于統(tǒng)一化………………….…….………115改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議…….………….………….……135.1加強(qiáng)成就激勵(lì)——滿足員工個(gè)體須要…….………….……………135.2建立合理的薪酬制度…….…………….……………145.3實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)…….……………….………………155.4實(shí)施差異化的激勵(lì)政策…….…….…165.5加強(qiáng)文化激勵(lì)——增加員工的歸屬感…….……….………………16結(jié)束語(yǔ)…….…………………….18參考文獻(xiàn)…….………………….19致謝…….……………………….20附件1：開(kāi)題報(bào)告…….……….21附件2：文獻(xiàn)翻譯（中,英文）…….……….261緒論1.1探討背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)建,運(yùn)用,組織腦力,自然資源與資本成為新的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”。而伴隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根究竟要靠高素養(yǎng),高效率的知識(shí)員工隊(duì)伍。也就是說(shuō)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)建性的,富于變化的,不可預(yù)料的知識(shí)型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識(shí)管理實(shí)力成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵，在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的創(chuàng)建,利用與增值,資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有相識(shí)到知識(shí)員工的作用，并能夠真正實(shí)行有效措施，將其價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代順當(dāng)發(fā)展。近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)在知識(shí)員工的管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識(shí)員工，了解他們的須要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問(wèn)題。美國(guó)人力資源管理大師德斯勒指出，全部的人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。因此，如何有效的激勵(lì)知識(shí)員工已成為廣袤學(xué)者探討的一個(gè)重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。1.2探討意義美國(guó)哈佛大學(xué)的教授威廉·詹姆士探討發(fā)覺(jué)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的激勵(lì)環(huán)境中，是企業(yè)追求的志向狀態(tài)。知識(shí)員工與非知識(shí)員工有所不同，在激勵(lì)制度中應(yīng)區(qū)分對(duì)待。我國(guó)很多企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)中并沒(méi)有針對(duì)性，存在一些問(wèn)題，本文對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并提出幾點(diǎn)關(guān)于知識(shí)型員工激勵(lì)方式的改進(jìn)建議，盼望我國(guó)企業(yè)能依據(jù)自身特點(diǎn)，制定適合自己企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)制度，并有效實(shí)施。以此來(lái)削減企業(yè)中知識(shí)型員工的流失，并使知識(shí)型員工得到滿足，為企業(yè)創(chuàng)建更多的利潤(rùn)。1.3探討的方法和思路本文采納文獻(xiàn)探討,實(shí)證探討,案例分析,閱歷總結(jié)相結(jié)合的探討方法，從企業(yè)實(shí)際動(dòng)身，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略進(jìn)行了比較深化和細(xì)致的探討，旨在揭示知識(shí)型員工的特點(diǎn)，了解他們與一般員工不同的需求，提出對(duì)知識(shí)型員工的比較有效的激勵(lì)措施。這對(duì)于提高知識(shí)型員工工作效率,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和增加企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有重要的意義。本文基本依據(jù)找出問(wèn)題分析緣由解決問(wèn)題的思路進(jìn)行探討。首先，介紹了探討涉及的基本理論和概念；其次，指出企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題；第三，分析激勵(lì)效果不佳的緣由；最終，改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議。2文獻(xiàn)綜述2.1知識(shí)型員工的概念什么樣的員工才是真正意義上的知識(shí)型員工呢？美國(guó)聞名的管理學(xué)家彼得·德魯克隊(duì)知識(shí)型員工是這樣定義的:知識(shí)型員工實(shí)質(zhì)，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面知識(shí)型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的實(shí)力。知識(shí)創(chuàng)新實(shí)力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。此外，知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的敏捷性。所以，知識(shí)型員工間具知識(shí)型,創(chuàng)建性,敏捷性等方面的特征。加拿大聞名學(xué)者,加拿大優(yōu)秀基金評(píng)比主審官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）認(rèn)為：“簡(jiǎn)而言之，知識(shí)員工就是那些創(chuàng)建財(cái)寶是用腦多于用手的人們。他們通過(guò)自己的創(chuàng)意,分析,推斷,綜合,設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值?！睂?duì)于知識(shí)型員工，我們可以這樣說(shuō)，知識(shí)性員工是指在一個(gè)企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)建的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)建的價(jià)值的員工。如：企業(yè)管理人員,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員等。后工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，企業(yè)之間實(shí)力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價(jià)的勞動(dòng)力了。其關(guān)鍵資源漸漸成為人力資源以及附著在人力資源上的智力,知識(shí)。企業(yè)只有取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功并保持優(yōu)勢(shì)。所以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到了知識(shí)資本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，而面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變管理觀念燃眉之急。2.2知識(shí)員工與非知識(shí)員工的對(duì)比從知識(shí)員工和廢止使員工在工作方面的差異來(lái)看（表2.1），二者的本質(zhì)區(qū)分在于前者擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說(shuō)知識(shí)員工是知識(shí)全部者，他與資本全部者一樣，具有對(duì)所謂剩余價(jià)值的索取權(quán)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論和企業(yè)實(shí)踐都把勞動(dòng)力看作是“成本”。而現(xiàn)在的知識(shí)員工則應(yīng)被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)”，是知識(shí)資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分。成本必需限制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)當(dāng)不斷得到增值。知識(shí)員工可以通過(guò)自己的智力是價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識(shí)員工把他們的智力資本投資在一個(gè)組織中，結(jié)果既能使員工得到滿足，又能為公司創(chuàng)建利潤(rùn)。假如他們不是用自己的智力資本，也會(huì)給公司造成嚴(yán)峻問(wèn)題。[12]表2.1知識(shí)員工與非知識(shí)員工的區(qū)分知識(shí)員工非知識(shí)員工工作形式腦力勞動(dòng)為主體力勞動(dòng)為主對(duì)工作環(huán)境要求通常較高一般，甚至較低工作時(shí)間一般超出明示工作時(shí)間的限制，工作的時(shí)空界限不明顯一般限于明示的工作時(shí)間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費(fèi)工作自主性較強(qiáng)較弱監(jiān)視與督導(dǎo)一般不須要，甚至反感通常須要2.3知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工具有比其它員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，必需調(diào)整企業(yè)的激勵(lì)模式，并建立有利于知識(shí)員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)建性方式。彼得·德魯克從兩方面來(lái)描述知識(shí)型員工的特點(diǎn)?！笆紫?，他們可能會(huì)由于心情不佳而導(dǎo)致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應(yīng)的酬勞?！薄爸R(shí)以及知識(shí)工作者的生產(chǎn)率都是比較低的?！薄霸斐芍R(shí)工作者生產(chǎn)率低下的主要緣由是我們讓知識(shí)工作者干的活并不是我們雇他們來(lái)要干的那些活?！彼€說(shuō)：“知識(shí)員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其它人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用?！睘榇?，必需充分了解以及駕馭知識(shí)員工的提點(diǎn)，才能管理好知識(shí)員工。知識(shí)員工是追求自主性,特性化,多元性和創(chuàng)建性的群體。下面簡(jiǎn)單的概括知識(shí)員工的特點(diǎn)：1自主性,獨(dú)立性。知識(shí)員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水在線的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，只是員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不情愿受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我指導(dǎo)。這種自主性也表現(xiàn)在工作場(chǎng)所,工作時(shí)間方面敏捷性要求以及寬松的組織氛圍。2勞動(dòng)具有能動(dòng)性。知識(shí)員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的狀況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備得以更新。3勞動(dòng)過(guò)程的不可控性。知識(shí)員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定的流程和步驟，其它人很難知道應(yīng)當(dāng)怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程監(jiān)控既沒(méi)意義，也不可能。[1]4勞動(dòng)成果不易計(jì)量。在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果是團(tuán)隊(duì)才智和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的極限帶來(lái)了困難，因此分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)就難以量化，緣由不僅在于營(yíng)銷效果的滯后性，而且在于影響營(yíng)銷業(yè)績(jī)的因素的多樣性。5劇烈的成就動(dòng)機(jī)。與一般員工相比，知識(shí)員工更在以自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并劇烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，而是盡力追求完備的結(jié)果。因此，他們共熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。6流淌意愿強(qiáng)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)道德雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開(kāi)始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本不再是稀缺經(jīng)濟(jì)要素，只是取代了它的位置，長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性減低了。7劇烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。為了和專業(yè)的發(fā)呈現(xiàn)狀保持一樣，他們須要常常更新知識(shí)，他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5～8個(gè)小時(shí)，每周工作5天。他們（她們）強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在價(jià)值。知識(shí)員工的工作觀念發(fā)生了顯著變化。楊克洛維基（DanielYankelovich）認(rèn)為，由于社會(huì)發(fā)展和物質(zhì)豐足，人們的工作觀正漸漸由“工具性”工作觀（工作時(shí)達(dá)到目的的手段）向“精神面”的工作觀（尋求工作的內(nèi)在價(jià)值）轉(zhuǎn)變。這一點(diǎn)在知識(shí)員工身上表現(xiàn)得尤為明顯。8角色的互動(dòng)性。在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，雙方即是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系，尤其是高科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有限性在于相識(shí)這種互動(dòng)性，有意識(shí)地管理這種動(dòng)態(tài)性。溝通,重視,信任,承諾,支持,創(chuàng)新,學(xué)習(xí),合作等成為新的人力資源管理準(zhǔn)則。9成功越來(lái)越依靠于組織資源。一方面，擁有生產(chǎn)工具的知識(shí)員工流淌性增加；但另一方面，由于社會(huì)分工的進(jìn)一步精細(xì)和加強(qiáng)，越是優(yōu)秀的知識(shí)員工越來(lái)越依靠于組織為他供應(yīng)優(yōu)越的,獨(dú)一無(wú)二的工作資源。知識(shí)員工對(duì)組織資源的依靠是因?yàn)椋涸谥R(shí)型企業(yè)中知識(shí)員工的創(chuàng)新性探討的成果有風(fēng)險(xiǎn)性，可能成功也可能失??；創(chuàng)新探討出成果的時(shí)間具有不確定性,可能時(shí)間較短也可能較長(zhǎng)，而一般的績(jī)效考核有固定的時(shí)間期限；在知識(shí)型企業(yè)，由于所需知識(shí)系統(tǒng)的困難性，只是員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成相互協(xié)作,技能互補(bǔ)的工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的精誠(chéng)協(xié)作更能夠獲得綜合效益，因此，致使原告的創(chuàng)新成果都市團(tuán)隊(duì)集體才智和努力的結(jié)晶，這同時(shí)對(duì)知識(shí)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)估提出了挑戰(zhàn)。[4]2.4企業(yè)中激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者正面領(lǐng)著管理冠冕的變革，管理者如何看待當(dāng)今社會(huì)最重要的知識(shí)型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)管理者成功實(shí)施管理活動(dòng)的前提條件。企業(yè)珍貴的財(cái)寶是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工是生產(chǎn)力的代表，知識(shí)型員工的工作效率確定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，如何激勵(lì)知識(shí)型員工成為企業(yè)探討的一個(gè)重要問(wèn)題。只有有效地激勵(lì)好知識(shí)型員工，才會(huì)使企業(yè)得到更好的發(fā)展。1激勵(lì)知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的必定須要。隨著知識(shí)型員工在數(shù)量上的日益增多和對(duì)組織資源限制程度的進(jìn)一步加深，他們的一舉一動(dòng),一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關(guān)系，而且是命運(yùn)共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，來(lái)解決知識(shí)型員工的動(dòng)力問(wèn)題，是他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而全身心投入。2可以促進(jìn)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價(jià)值增值。在企業(yè)的資本價(jià)值增值過(guò)程中，知識(shí)型員工起著舉足輕重的作用。知識(shí)型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機(jī)器設(shè)備的技術(shù)含量，從而提高物質(zhì)資本的運(yùn)作效率和價(jià)值增值實(shí)力。美國(guó)微軟公司生產(chǎn)的“Windows98”,“Windows2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過(guò)是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝合了豐富的人力資本，市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)到1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動(dòng)力學(xué)和空氣動(dòng)力學(xué)的知識(shí)含量，價(jià)值昂貴；一種粒子，由于它的培育過(guò)程中凝合了遺傳學(xué),基因工程的知識(shí)，身價(jià)倍增。有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，可以促進(jìn)這種資本增值，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3有利于企業(yè)吸引和留住人才。美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)探討中發(fā)覺(jué)，按時(shí)計(jì)酬的安排制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的實(shí)力，假如受到充分激勵(lì)，員工的實(shí)力可以發(fā)揮80%～90%。兩種狀況之間60%的差距就是激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)的探討表明，員工的工資績(jī)效是員工實(shí)力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（實(shí)力×激勵(lì)）?？?jī)效與激勵(lì)效果正態(tài)相關(guān)。同時(shí)激勵(lì)知識(shí)型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。只有當(dāng)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)做出的對(duì)“將來(lái)的人力發(fā)展”的“貢獻(xiàn)”感到滿足時(shí)，他才會(huì)留在企業(yè)中。一向?qū)T工7大離職緣由的調(diào)查結(jié)果表明：除了“對(duì)薪水不滿”和“公司福利不佳”兩項(xiàng)外，其它幾項(xiàng)均與“經(jīng)濟(jì)利益”無(wú)關(guān)。他們分別是：想嘗試新工作；公司沒(méi)有供應(yīng)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)環(huán)境；與當(dāng)時(shí)所期望的工作不合；追求升遷機(jī)會(huì)；職業(yè)倦怠，與公司理念不合。因此，我們可以看出知識(shí)型員工是資本而不是成本，要把他們與一般的員工區(qū)分對(duì)待。知識(shí)型員工不同于一般員工的本質(zhì)特征是他們擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也就是說(shuō)知識(shí)型員工是知識(shí)全部者。詳細(xì)而言，知識(shí)型員工具有個(gè)人素養(yǎng)高，獨(dú)立自主性強(qiáng)，其勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流淌性強(qiáng)等新時(shí)期的員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的,挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí),對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給與自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相襯的酬勞并共享自己創(chuàng)建的財(cái)寶，這仍舊是激勵(lì)知識(shí)型員工的一項(xiàng)重要因素，但與成長(zhǎng),自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居到相對(duì)次要地位。從馬漢·坦姆的探討成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展,成就和成長(zhǎng)為主。換一種說(shuō)法就是：留意長(zhǎng)期效應(yīng)還是留意短期效應(yīng)。作為知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。[11]所以，我們當(dāng)今的管理者要用最好用,最有效的策略來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)建最大的效益，針對(duì)知識(shí)型員工的詳細(xì)特點(diǎn)和要求，應(yīng)實(shí)行相應(yīng)的激勵(lì)措施。我們可以從美國(guó)一些企業(yè)的事例中看到對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的重要性。每年，在美國(guó)的得克薩斯州農(nóng)業(yè)機(jī)械大學(xué)里，由后勤人員組成的團(tuán)隊(duì)都要在學(xué)生活動(dòng)中心舉辦“奧林匹克競(jìng)賽”。在這一別開(kāi)生面的賽事中，他們細(xì)心設(shè)計(jì)了一些項(xiàng)目，以測(cè)試團(tuán)隊(duì)成員的辦事效率，其中甚至包括拖地,給地板打蠟等好玩的項(xiàng)目。猶如真正的奧林匹克大賽一樣，在參與決賽之前，參賽者要經(jīng)過(guò)預(yù)賽的選拔。全部這些競(jìng)賽都以團(tuán)隊(duì)為單位綻開(kāi)。通過(guò)這樣的活動(dòng)，各團(tuán)隊(duì)增加了成員之間協(xié)作實(shí)力；在開(kāi)心友好的氣氛下，增加了團(tuán)隊(duì)的凝合力?？梢?jiàn)，企業(yè)在培育與激勵(lì)知識(shí)型員工的時(shí)候是一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，從而提高了員工的活力和企業(yè)的凝合力。綜上所述，金子的光線使磨礪出來(lái)的，知識(shí)型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其絢爛的光線，是靠管理者去有效地激勵(lì)的，是須要很好的磨礪才會(huì)使其最終發(fā)出絢麗的光線，為企業(yè)創(chuàng)建更大的財(cái)寶?？傊R(shí)型員工是企業(yè)中把知識(shí)變成財(cái)寶的人群，使企業(yè)中特別重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的有力保證。[4]2.5探討涉及的基本理論馬斯洛的須要層次理論美國(guó)心理學(xué)家拉罕·馬斯洛的須要層次理論（hierarchyofneedstheory）是最聞名的激勵(lì)理論。它假設(shè)每一個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種須要層次：1.生理須要：這是人類為了維持其生命最基本的須要，也是須要層次的基礎(chǔ)。這些基本的物質(zhì)條件包括饑餓,干渴,寒冷,炎熱等引起對(duì)維持生存所必需的各種物質(zhì)的須要。2.平安須要：既愛(ài)護(hù)自己免受生理和心理?yè)p害的須要。包括平安,穩(wěn)定,依靠；免受恐嚇,焦躁,混亂的熬煎；對(duì)體制,秩序,法律,界限的須要；對(duì)于愛(ài)護(hù)者實(shí)力的須要。3.社會(huì)須要：因?yàn)槿祟愂怯星楦械膭?dòng)物，他盼望與別人進(jìn)行交往，盼望與伙伴和同事之間和諧相處，關(guān)系融洽，盼望得到關(guān)切,愛(ài)惜,支持,友情和忠誠(chéng)?！拔倚湃挝覀兩鐣?huì)的流淌性,傳統(tǒng)的團(tuán)體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝,持續(xù)不斷的都市化，以及消逝的鄉(xiāng)村式的親密；還有美國(guó)式友情的膚淺，加劇了人們對(duì)接觸,親密,歸屬的無(wú)法滿足的渴望，以及戰(zhàn)勝目前廣為擴(kuò)散的異化感,孤獨(dú)感,疏離感的須要?！边@句話充分描述了人的群體性，相識(shí)須要愛(ài)他人和被他人所愛(ài)的，所以人有社會(huì)的須要，即歸屬和愛(ài)的須要。4.敬重須要：既盼望別人對(duì)自己的工作,人品,實(shí)力和才能賜予承認(rèn)并賜予高度的評(píng)價(jià)。詳細(xì)可以分成兩類：一類是對(duì)于實(shí)力,成就,優(yōu)越,勝任,面對(duì)世界時(shí)的自信,獨(dú)立和自由欲望；另一類是對(duì)于名譽(yù)或威信的欲望（如名譽(yù),名聲,地位,名望,受人留意,尊嚴(yán)與感謝）。敬重與自卑感的關(guān)系特別微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽(yù),自我夸耀,自我炫耀,自我表?yè)P(yáng)。5.自我實(shí)現(xiàn)須要：這是最高層次的須要，是指一個(gè)人須要做他最相宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在實(shí)力，表現(xiàn)個(gè)人的情感,思想,愿望,愛(ài)好,實(shí)力,意志和特性，實(shí)現(xiàn)自己的志向，并能不斷的自我創(chuàng)建和發(fā)展。馬斯洛的說(shuō)明為“一個(gè)人能夠成為什么，他必需忠實(shí)于自己的特性?！彼J(rèn)為在這一層次上，個(gè)人之間的差別是最大的。自我實(shí)現(xiàn)的須要就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人志向和志向，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就的須要。它是一種追求個(gè)人實(shí)力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng),發(fā)揮自己的潛力和自我實(shí)現(xiàn)。這種須要往往通過(guò)勝任感和成就感來(lái)獲得滿足。[2]自我實(shí)現(xiàn)人的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在自動(dòng),思想集中于文體,超然,自治,不死板,同別人打成一片；具有非惡意的幽默感,有創(chuàng)建性,無(wú)偏見(jiàn),不盲從,同少數(shù)特定的人關(guān)系親密。馬斯洛把5種須要分為高層次的和低層次的。生理須要和平安須要是較低層次的須要，社會(huì)須要,敬重須要和自我實(shí)現(xiàn)須要是較高層次的須要。區(qū)分這兩個(gè)層次須要的前提是：較高層次的須要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的須要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的須要從外部使人得到滿足。當(dāng)任何一種須要基本上得到滿足后，下一個(gè)須要就成為主導(dǎo)須要。如圖2-1所示，個(gè)體順著須要層次的階梯前進(jìn)。生理生理須要平安須要社會(huì)須要敬重須要實(shí)現(xiàn)須要自我圖2-1須要層次理論從圖中可以得出以下結(jié)論：1.排在前面的那些須要得到滿足（相對(duì)滿足），才能產(chǎn)生更高一級(jí)的須要。即人類基本須要組成一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)層次。2.在特定時(shí)刻中，人的一切須要假如都也得到滿足，則最主要的滿足就比其它須要的滿足更迫切。同一個(gè)人可能存在幾種須要，但是總有一種占支配地位。3.當(dāng)某一須要得到滿足，就不再具有激勵(lì)作用，只有為滿足的須要才有激勵(lì)作用。從激勵(lì)的觀點(diǎn)來(lái)看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足的須要，但那些獲得基本滿足的須要也不再具有激勵(lì)作用。所以，假如要激勵(lì)某個(gè)人，依據(jù)馬斯洛的須要理論，你須要知道他現(xiàn)在處于須要層次的那個(gè)水平上，然后去滿足這些須要及更高層次的須要。[5]2.520世紀(jì)50年代末，赫茨伯格提出了一個(gè)新觀點(diǎn)，認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在主動(dòng)性，工作對(duì)人的吸引力才是主要的激勵(lì)因素。其結(jié)論來(lái)自于他對(duì)9個(gè)企業(yè)中203名工程師和會(huì)計(jì)師的調(diào)查，探討成果發(fā)表于《工作的激勵(lì)》（1959年）,《工作與人性》（1966年）等專著中，他提出了獨(dú)具匠心的“雙因素理論”。他本著這樣的信念:個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的看法在很大程度上將確定其成敗。雙因素理論分為：激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素：1.成就，2.賞識(shí)，3.提升，4.工作本身，5.發(fā)展前途。激勵(lì)因素能改善職工的主動(dòng)性，提高生產(chǎn)率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術(shù)監(jiān)督，3.與上級(jí)之間的人事關(guān)系，4.與同級(jí)和下級(jí)之間的人事關(guān)系，5.工資，6.職務(wù)保障，7.個(gè)人生活，8.工作條件，9.職位。當(dāng)存在這些問(wèn)題時(shí)，職工首先感到不滿，但解決了問(wèn)題，只能消退不滿，不能使職工變得滿足，不能提高生產(chǎn)率。[6]從以上可以總結(jié)出赫茨伯格的新觀點(diǎn)主要有：1.修正了關(guān)于滿足與不滿足的觀念。2.不是全部的須要得到滿足都能激勵(lì)起人們的主動(dòng)性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的須要得到滿足，才能起到極大地調(diào)動(dòng)主動(dòng)性的作用。3.不具備保健因素是將引起很多不滿，但是具備時(shí)并不肯定會(huì)調(diào)動(dòng)為劇烈的主動(dòng)性；另一方面，具備激勵(lì)因素會(huì)引起劇烈的主動(dòng)性和滿足，但是缺乏失去并不會(huì)引起很大的不滿。4.激勵(lì)因素是以工作為核心的。換言之，它是在人工作時(shí)發(fā)生的。(1)得到滿足就沒(méi)有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿——保健因素。(2)得到滿足則感到滿足，得不到滿足則沒(méi)有滿足感（但不是不滿）——激勵(lì)因素。赫茨伯格認(rèn)為，使員工感到滿足的因素與使員工感到不滿足的因素是大不相同的。使員工感到不滿足的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿足的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。從調(diào)查結(jié)果中，赫茨伯格總結(jié)出，某些特征總是與工作滿足有關(guān)，而某些特征與工作不滿足有關(guān)。內(nèi)部因素，如工作富有成就感,工作成果得到認(rèn)可,工作本身,責(zé)任大小,晉升,成長(zhǎng)等，看起來(lái)都與工作滿足有關(guān)，赫茨伯格把這類因素稱為激勵(lì)因素。當(dāng)調(diào)查者對(duì)工作滿足時(shí)，他們傾向于把這些特征歸于自己。這些因素的改善，能夠激勵(lì)員工的工作熱忱。另一方面，他們不滿足時(shí)，他們傾向于埋怨外部因素，如公司政策及行政管理,監(jiān)督者,與主管的關(guān)系,工作條件和生活條件等。這些因素改善了，只能消退員工的不滿，但不能使員工變得特別滿足，也不能激發(fā)他們工作的主動(dòng)性。赫茨伯格認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)資料表明滿足的對(duì)立面不是不滿足，清除工作中的不滿足因素并不必定帶來(lái)工作滿足。依據(jù)赫茨伯格的觀點(diǎn)，帶來(lái)工作滿足的因素和導(dǎo)致工作不滿足的因素是不相關(guān)的和迥然不同的，因此，管理者若努力消退帶來(lái)工作不滿足的因素，即如公司政策,監(jiān)督,人際關(guān)系,工作環(huán)境和工資等保健因素，可能會(huì)帶來(lái)安靜，卻不肯定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，去不能激勵(lì)他們。假如想在工作中激勵(lì)人們，赫茨伯格提出，就要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)因素如成就,認(rèn)可,工作本身,責(zé)任和晉升，這些因素使內(nèi)部嘉獎(jiǎng)。雙因素理論是在須要層次論基礎(chǔ)上的補(bǔ)充。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)雙因素理論中的激勵(lì)因素或滿足因素相當(dāng)于馬斯洛的較高層次的須要，這是激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)的因素，為激勵(lì)人的行為供應(yīng)了環(huán)境條件。(2)雙因素理論中的保健因素或不滿足因素相當(dāng)于馬斯洛的生理的,平安的和社交的須要，他們基本上是預(yù)防性的因素，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但它本身的存在也不能挖掘人的內(nèi)在潛力，激勵(lì)人更好地工作。(3)雙因素理論比馬斯洛的須要層次論更近了一步。雙因素理論認(rèn)為，并不是全部須要的滿足都能激勵(lì)職工的主動(dòng)性，有的須要的滿足指會(huì)使人感覺(jué)到外在的,有限的激勵(lì)作用，而有些須要的滿足則可以極大地激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性。[10]雙因素理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的主動(dòng)性，首先要留意保健因素，以防止不滿心情的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱忱，努力工作，創(chuàng)建奮勉向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿足感。3企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題當(dāng)今世界信息技術(shù)飛速發(fā)展，世界面臨著信息化,全球化的兩大趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增加，企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。存在問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.1員工流淌頻繁現(xiàn)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)愈演愈烈。社會(huì)對(duì)科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識(shí)型員工的流淌供應(yīng)了宏觀的社會(huì)環(huán)境；另一方面國(guó)與國(guó)之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識(shí)型員工的流淌供應(yīng)了可能。以新興行業(yè)為例，據(jù)國(guó)際資料公司介紹，2000年全世界共有160萬(wàn)的左右的職位空缺。一個(gè)精彩的人才通常被幾家公司爭(zhēng)奪，人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。一些企業(yè)的知識(shí)型員工的流淌率高達(dá)50%以上。由于流淌的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)成為企業(yè)面臨的一個(gè)逆境。知識(shí)型員工的流失，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，損失的不僅僅是人才，還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)。如：核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密泄漏；經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的更改；對(duì)企業(yè)績(jī)效的損害；企業(yè)成本大幅上升；知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺；使團(tuán)隊(duì)士氣渙散，造成企業(yè)內(nèi)人氣損傷等。[9]3.2績(jī)效難以考核知識(shí)型員工從事的工作具有較高的知識(shí)含量和較強(qiáng)的創(chuàng)建性。因此，對(duì)其工作業(yè)績(jī)考核面臨著與一般工作考核不同的新問(wèn)題。第一，工作過(guò)程難于監(jiān)控。由于知識(shí)型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)建性的，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，沒(méi)有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來(lái)了一個(gè)困難：如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程，以扶植企業(yè)和員工及時(shí)了解其工作進(jìn)展中的問(wèn)題。第二，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工工作成果的評(píng)價(jià)更多的是留意其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是知識(shí)型員工績(jī)效考核必需面對(duì)的一個(gè)難題。另外，介于工作的困難性,不確定性,風(fēng)險(xiǎn)性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？第三，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定。知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)才智的結(jié)晶，工作更多依靠于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人力氣。這使得考核個(gè)人績(jī)效變得困難，其團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個(gè)人身上成為考核難題。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容往往是高知識(shí)含量,高挑戰(zhàn)性的，完成須要較長(zhǎng)時(shí)間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)。[13]因此，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行階段性考核，如何設(shè)定工作過(guò)程的考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核中的一大問(wèn)題。3.3自我管理效果不志向人們一談到管理，往往過(guò)多強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們漸漸意識(shí)到管理中“敬重”和“激勵(lì)”的重要性。推行知識(shí)型員工的自我管理，培育員工的責(zé)任感和自我管理精神，讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說(shuō)：“留意管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我限制的管理狀態(tài)?！逼髽I(yè)管理者給知識(shí)型員工創(chuàng)建寬松,自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識(shí)型員工讓其通過(guò)自我引導(dǎo),自我管理來(lái)發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。[14]然而，知識(shí)型員工的集體跳槽,集體應(yīng)聘仍普遍存在。過(guò)分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失,風(fēng)險(xiǎn)屢有發(fā)生。知識(shí)型員工自我管理的成效不如預(yù)期志向，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個(gè)富有爭(zhēng)議的問(wèn)題。4激勵(lì)效果不佳的緣由知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題歸其緣由主要有以下幾個(gè)方面：4.1重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體須要知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為很多企業(yè)及人力資源管理者的共識(shí)。但是這種相識(shí)基本上還是停留于“組織本位論”的水平上。即僅僅把知識(shí)型員工及其它人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素；看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。[8]4.2薪酬制度欠合理在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工價(jià)值貢獻(xiàn)差異很大，對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個(gè)人社會(huì)聲望的標(biāo)記，變成一種成就層次上的滿足。與其它員工相比，知識(shí)型員工更多的是考慮個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的酬勞。而很多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的酬勞一般采納基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的方法，明顯不能滿足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。4.3重視激勵(lì)的短期作用,忽視激勵(lì)的長(zhǎng)期作用企業(yè)的管理者激勵(lì)制度是短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足。一般來(lái)說(shuō)，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是黨旗的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，屬于短期激勵(lì)，在這方面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但經(jīng)營(yíng)者假如片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，很多決策行為的成效往往須要幾年之后才能顯現(xiàn)，假如沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，皆可能誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為而損害出資人的根本利益。但很多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán),經(jīng)營(yíng)者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，短暫還難以實(shí)行。[15]4.4激勵(lì)政策過(guò)于統(tǒng)一化很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)員工的需求進(jìn)行詳細(xì)的分析，而是“一刀切”地對(duì)全部人采納同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從外部看，統(tǒng)一激勵(lì)措施在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵(lì)至少存在兩個(gè)層面，一是全部者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，另一層次是管理人員對(duì)員工激勵(lì)。不分對(duì)象和層次的激勵(lì)就猶如泛濫藥方，不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。劉力和李兵是同事，兩人的實(shí)力相當(dāng)，在過(guò)去的一年當(dāng)中都為公司新產(chǎn)品的研制付出了辛勤的勞動(dòng)并最終取得了成功，為企業(yè)成功地占據(jù)市場(chǎng)立下了豐功偉績(jī)。企業(yè)確定每人嘉獎(jiǎng)兩萬(wàn)元，盼望他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦薪又?。但不久公司領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)覺(jué)了劉力的干勁更大了，而李兵卻顯得無(wú)精打采的，其工作績(jī)效明顯不如從前。經(jīng)過(guò)調(diào)查才明白，劉力剛從學(xué)校畢業(yè)，而且家庭比較困難，所以獎(jiǎng)金能夠緩解他的經(jīng)濟(jì)困難；而李兵參與工作已經(jīng)幾年，所期望的并不是高額的嘉獎(jiǎng)，他更盼望自己事業(yè)的發(fā)展，也就是說(shuō)，從短期來(lái)說(shuō)更期望得到提升。[16]從以上的案例可以看出，激勵(lì)政策統(tǒng)一化不能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，在實(shí)踐中肯定要遵循特性區(qū)分的原則，要因人而異,按需激勵(lì)，要防止“一刀切”的激勵(lì)方式。5改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的實(shí)際狀況，制定合理有效的激勵(lì)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣才能有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，為企業(yè)創(chuàng)建更多的財(cái)寶。下面提出幾點(diǎn)詳細(xì)激勵(lì)措施的改進(jìn)建議：5.1加強(qiáng)成就激勵(lì)—滿足員工個(gè)體須要成就激勵(lì)因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱忱，提高工作績(jī)效，是因?yàn)楹苌儆心欠N須要會(huì)像實(shí)現(xiàn)自己的幻想，即達(dá)到自己力所能及的目標(biāo)這種須要更為劇烈。我們常?？梢园l(fā)覺(jué)，有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及主動(dòng)性并不高且人員流淌率比較大。究其緣由，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)和正式的管道來(lái)反映和表達(dá)自己的意見(jiàn)，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識(shí)型員工的工作績(jī)效，增加他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度，就必需在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手：5.1當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深化的長(zhǎng)談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人的發(fā)展有什么準(zhǔn)備，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，須要公司供應(yīng)什么扶植。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一比照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯支配不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的工作熱忱。尤其是在國(guó)內(nèi)公司在這方面欠缺的狀況下，這無(wú)疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵(lì)知識(shí)型員工的五大法則的第二條：依據(jù)員工個(gè)人的愛(ài)好和追求，扶植他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)幻想。微軟亞洲公司每年會(huì)召開(kāi)兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)探討”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們盼望通過(guò)這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。[2]5.1.2為員工供應(yīng)假如條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工供應(yīng)無(wú)比廣袤的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯的構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望折服,渴望超越,渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求。微軟亞洲公司為員工們供應(yīng)了沒(méi)有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語(yǔ)定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)覺(jué)和拔擢。另一種員工總是盼望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員想從事ProgramManager(PM)的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)支配他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。若他們的業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)PM的要求，很快地，這些人將得償所愿地走上新崗位。換言之，微軟亞洲公司敬重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們供應(yīng)“角色平移”的奇妙機(jī)遇。[2]5.1.3為員工找到一個(gè)員工實(shí)力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身存在的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。企業(yè)的新員工中“來(lái)之能戰(zhàn)”,“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。企業(yè)可以一邊從國(guó)內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊請(qǐng)到一批閱歷豐富的“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無(wú)比刻苦但卻閱歷不足的“新手”，使之漸漸熟識(shí)自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工的學(xué)習(xí)實(shí)力很強(qiáng)，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級(jí)的自然形成總能讓員工找到實(shí)力上升的空間。[19]微軟亞洲公司主動(dòng)借鑒了總部的人才培育閱歷，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘的技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，激勵(lì)他們?cè)赑rogramManager,軟件設(shè)計(jì),開(kāi)發(fā)及測(cè)試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(StudyGroup)，從而培育出了一批諳熟軟件研發(fā)流程,擅長(zhǎng)于項(xiàng)目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個(gè)“將來(lái)之星”人才培育項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓(xùn)支配，并為他們供應(yīng)各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長(zhǎng)。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟全部產(chǎn)品研發(fā)部門。[2]5.2建立合理的薪酬制度5.2薪酬是最重要的激勵(lì)因素，但并不是說(shuō)只有付給員工豐厚的薪酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的。要想使薪酬起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，必需實(shí)行合適的薪酬支付方式。也就是說(shuō)，同樣數(shù)量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一樣的。第一，績(jī)效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵(lì)性，因?yàn)樵诳?jī)效工資制度中薪酬與工作績(jī)效之間具有很大的正相關(guān)性。第二，強(qiáng)化理論認(rèn)為，不定期嘉獎(jiǎng)比員工可預(yù)料的定期嘉獎(jiǎng)更具有激勵(lì)性。第三，年齡,性別等特性因素差異導(dǎo)致人們對(duì)不同的支付形式（照實(shí)物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的支配供不同偏好的人群選擇，以達(dá)到更好的激勵(lì)效果。福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領(lǐng)導(dǎo)者杜夫制定了一個(gè)易于明白得依據(jù)年度績(jī)效計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金的方案。此方案以公司的財(cái)務(wù)報(bào)告（利潤(rùn)和銷售額）作為計(jì)算的主要依據(jù)，每個(gè)月，杜夫都在餐廳公布兩個(gè)指標(biāo)。員工可以通過(guò)這些資料比較自己的工作和公司設(shè)定的目標(biāo)，從而了解自己是領(lǐng)先,持平還是落后于公司的目標(biāo)。同時(shí)，在生產(chǎn)率趨勢(shì)數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤(rùn)安排方案，60%的利潤(rùn)分給全部的員工，剩下的40%分給計(jì)時(shí)工人和主管人員。而且，這個(gè)方案還拿出一筆錢來(lái)建立績(jī)效酬勞基金，每個(gè)員工得到的數(shù)額，取決于他們的工資和資格。這是杜夫提議設(shè)立的，他認(rèn)為“忠誠(chéng)和參與”也應(yīng)當(dāng)受到嘉獎(jiǎng)。福姆——帕克公司按績(jī)效付酬的新的獎(jiǎng)金安排方案取得了很大的成功，員工們獲得的獎(jiǎng)金在10%的范圍內(nèi)，而公司的利潤(rùn)則上升了25%，同時(shí)生產(chǎn)提高了20%。[18]這個(gè)案例告知我們：在設(shè)定目標(biāo)或供應(yīng)參與機(jī)會(huì)的時(shí)候，人們很簡(jiǎn)單遺忘金錢是多數(shù)人工作的緣由。以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪及其它酬勞的激勵(lì)，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性來(lái)說(shuō)特別重要，我們?cè)谶@個(gè)案例里可以很清晰地看到薪酬激勵(lì)所起到的巨大的激勵(lì)作用和為企業(yè)帶來(lái)的巨大的經(jīng)濟(jì)效益。5.2員工福利激勵(lì)主要包括保健支配,養(yǎng)老金和帶薪休假,帶薪讀書。給員工購(gòu)買福利項(xiàng)目而不是直接給他們支付較高的工資或獎(jiǎng)金的一個(gè)主要緣由在于可以給員工帶來(lái)免稅的好處，并且企業(yè)實(shí)行批量購(gòu)買的方式也可以將成本降低的好處賜予員工。假如公司購(gòu)買的福利項(xiàng)目的價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格相同，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因?yàn)槠髽I(yè)有可能想引導(dǎo)員工實(shí)行健康的消費(fèi)方式。當(dāng)企業(yè)資助員工部分費(fèi)用后，原來(lái)不愿去健身的員工也會(huì)參與這些項(xiàng)目。加入健身俱樂(lè)部可以使員工身體更加健康，削減病假帶來(lái)的產(chǎn)量損失。其實(shí)這樣的福利形式對(duì)于公司，不僅是一項(xiàng)成本，而且可以成為一項(xiàng)投資。有些企業(yè)在其辦公樓內(nèi)建立健身俱樂(lè)部。這可以削減員工運(yùn)用健身俱樂(lè)部的時(shí)間成本，從而進(jìn)一步降低加入俱樂(lè)部的費(fèi)用。更為重要的緣由是，建在大樓內(nèi)的俱樂(lè)部能在員工中培育同志友愛(ài)的感覺(jué)，以及與公司的親切感。在健身樂(lè)部四周張貼公司的標(biāo)記，可以讓員工們感覺(jué)到，他們之所以在一起熬煉身體，是因?yàn)樗麄兌际菆F(tuán)隊(duì)的一部分。[17]員工福利作為激勵(lì)手段其形式很多，關(guān)鍵是要能體現(xiàn)知識(shí)型員工的須要特征。一些發(fā)達(dá)國(guó)家的社會(huì)保障制度比較完善，美國(guó)已有接近一半的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的成本相同，但是福利涉及的內(nèi)容不同，不同須要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識(shí)型員工，但年齡,性別不同，學(xué)歷,職務(wù)不同，家庭狀況不同，以及愛(ài)好愛(ài)好不同都會(huì)有不同的需求特點(diǎn)，而且需求的產(chǎn)生還會(huì)因時(shí),因事而變化。并非全部的福利對(duì)全部人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更留意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更留意醫(yī)療保險(xiǎn)，年輕人可能更期望嘉獎(jiǎng)旅游。彈性福利制度的最大優(yōu)點(diǎn)是在滿足知識(shí)型員工福利須要的同時(shí)更滿足了他們精神的敬重須要。5.3實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)，包括股票期權(quán),股票升值權(quán),限制股票和延期股票發(fā)行。股權(quán)激勵(lì)在員工激勵(lì)的制度中具有特殊意義。對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，有利于激勵(lì)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的創(chuàng)新實(shí)力的發(fā)展，特殊是有利于核心技術(shù)人員潛心探討專業(yè)技術(shù)，增加企業(yè)和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。此外，建立股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)企業(yè)資本規(guī)模的快速擴(kuò)大和知識(shí)資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴(kuò)大均具有巨大的推動(dòng)作用。杜邦公司在運(yùn)用股票期權(quán)制度激勵(lì)知識(shí)型員工方面堪稱典范。杜邦的股票期權(quán)支配開(kāi)始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權(quán)的嘉獎(jiǎng)。股票期權(quán)的價(jià)值取決于公司的成長(zhǎng),盈利實(shí)力和在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。每個(gè)員工都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們都對(duì)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任。員工們?cè)诘玫焦善逼跈?quán)的同時(shí)，公司還對(duì)他們進(jìn)行了大量的教化。公司管理層探討了實(shí)施該支配的緣由，以及怎樣把它納入整個(gè)人力資源管理體系，是公司和每個(gè)員工結(jié)成利益共同體?！岸虐罟善逼跈?quán)支配”不僅把高級(jí)執(zhí)行官的愛(ài)好和全部員工安心的話題調(diào)整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個(gè)共同目標(biāo)，即把杜邦公司建成一個(gè)世界級(jí)的一流企業(yè)并共享這一成就所帶來(lái)的收益。這個(gè)收益并沒(méi)有保證，但是，假如人們實(shí)行那些把公司導(dǎo)向成功的行動(dòng)，它就能實(shí)現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個(gè)支配已經(jīng)竄改造了一個(gè)共同的利益紐帶。[20]從以上案例可以看出，利用一種長(zhǎng)期潛在收益激勵(lì)企業(yè)員工尤其是知識(shí)型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)股東的目標(biāo)最大限度地保持一樣，從而保證企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。5.4實(shí)施差異化的激勵(lì)政策激勵(lì)因素并非放之四海而皆準(zhǔn)。每個(gè)員工的須要并不相同。有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當(dāng)而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿足業(yè)不生怨，他們并不是力爭(zhēng)上游的一群。有些員工須要被不斷的鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法供應(yīng)刺激和提高生產(chǎn)率。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我激勵(lì)者。他們的工作環(huán)境好像不須要任何激勵(lì)，然而仍能夠堅(jiān)持不懈的達(dá)到極限或者超越極限的工作。關(guān)鍵是，每個(gè)員工都是不一樣的。每位員工對(duì)不同的激勵(lì)因素和嘉獎(jiǎng)措施都會(huì)有獨(dú)特的反應(yīng)。管理層要確定適合不同員工的激勵(lì)手段。首先是以對(duì)人的相識(shí)為基礎(chǔ)的。通過(guò)對(duì)不同類型的人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效，即實(shí)施特性差異化的激勵(lì)措施最有效。[3]某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡(jiǎn)單的裝配工人，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員的激勵(lì)做法是迥然不同的。公司依據(jù)工作量的完成狀況給與裝配工人薪酬，除此并無(wú)其他嘉獎(jiǎng)。而對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提高工資外，還有很多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有很多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更重要的是，公司要他們提出盼望得到的嘉獎(jiǎng)，并盡量給與滿足。這種依據(jù)貢獻(xiàn)大小而區(qū)分制定的激勵(lì)措施對(duì)員工的激勵(lì)性有極大的促進(jìn)，并使這個(gè)企業(yè)的管理工作得到了改善。[21]從這個(gè)案例中，我們可以看出：公司實(shí)行了兩種迥然不同的激勵(lì)措施。簡(jiǎn)單的裝配工人創(chuàng)建的價(jià)值低，人力市場(chǎng)供應(yīng)足夠，對(duì)他們采納物質(zhì)激勵(lì)時(shí)運(yùn)用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，技術(shù)人員和管理人員來(lái)自于內(nèi)在精神方面的成就的須要跟多一些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)建者，公司盼望他們留住。因此公司除盡量供應(yīng)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還留意精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升,授予重要的工作），創(chuàng)建寬松的工作環(huán)境，供應(yīng)有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足他們的須要。了以看出，該公司對(duì)知識(shí)員工的重視程度，主動(dòng)很好地避開(kāi)了一視同仁的不合理的激勵(lì)方式，從而避開(kāi)了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展與壯大。5.5加強(qiáng)文化激勵(lì)—增加員工的歸屬感當(dāng)企業(yè)員工一旦樂(lè)于接受并遵循企業(yè)文化時(shí)，會(huì)使他們產(chǎn)生劇烈的歸屬感，并情愿奉獻(xiàn)忠誠(chéng),責(zé)任心和創(chuàng)建力。國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)在中國(guó)成功的分公司如惠普,NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)建了一種吸引人,激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰慧才智。因此，形成一種具有激勵(lì)作用的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)特殊是高新技術(shù)企業(yè)顯得更為重要與必要。[7]從Mentor制度可以窺見(jiàn)微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩(shī)。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過(guò)裝扮成他而成為忒勒馬科斯的愛(ài)護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境,了解自身的職能定義,駕馭相關(guān)的知識(shí)與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他支配一個(gè)資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的扶植。另一方面，微軟亞洲公司強(qiáng)調(diào)軟件開(kāi)發(fā)流程的“美國(guó)化”——美國(guó)是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)度，以往，國(guó)內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國(guó)”的奇妙，只能選擇遠(yuǎn)離故土,出國(guó)深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的扶植下接受軟件開(kāi)發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無(wú)須飄洋過(guò)海，他們也可以獲得到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí),技能與閱歷。而在不久的將來(lái)，這些才華橫溢,閱歷豐富的知識(shí)型工作者肯定會(huì)成為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。為中國(guó)培育好用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個(gè)方面：激勵(lì)創(chuàng)新和寬容失敗。企業(yè)為了生存必需加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，這就要求一方面在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造崇尚創(chuàng)新的氛圍，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉，讓他們自主地開(kāi)展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對(duì)于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應(yīng)實(shí)行大度寬容的看法。敬重人才和提倡學(xué)習(xí)的風(fēng)尚。國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行“柔性管理”,堅(jiān)持以人為本正是為了滿足人才的精神需求。另外，培育學(xué)習(xí)氛圍,樹(shù)立學(xué)習(xí)性價(jià)值觀成為高新技術(shù)企業(yè)文化的重要組成部分。評(píng)價(jià)客觀公正，重視個(gè)人情感。留意多種文化模式的結(jié)合。結(jié)束語(yǔ)激勵(lì)是一個(gè)既古老而又常新的問(wèn)題。它包含著科學(xué)的理論，但更多的是藝術(shù)。由于它的多因性，不存在任何可適應(yīng)于一切狀況的,現(xiàn)成的“萬(wàn)應(yīng)靈丹”。但激勵(lì)這一技能終歸是有肯定規(guī)律可循的，尤其是對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，我們的企業(yè)管理者更應(yīng)當(dāng)加以重視。只要管理者細(xì)心思索，留意時(shí)間并積累自己的閱歷，同時(shí)關(guān)注國(guó)內(nèi)外理論界的前沿進(jìn)展，借鑒別人的珍貴閱歷，就肯定能逐步探究并創(chuàng)建出適合企業(yè)自身發(fā)展的對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)理論系統(tǒng)和行之有效的實(shí)踐體系。參考文獻(xiàn)[1]李劍.員工管理.北京:企業(yè)管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自激勵(lì).哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識(shí)型員工激勵(lì)策略.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個(gè)社會(huì)的管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學(xué)出版社.2005[7]彥博.激勵(lì)員工的藝術(shù).中國(guó)商業(yè)出版社.2006[8]黃維德.知識(shí)員工的激勵(lì).高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識(shí)員工.機(jī)械工業(yè)出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學(xué)出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識(shí)管理:一種新的管理模式.社會(huì)科學(xué)輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學(xué)院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識(shí)型企業(yè)的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤(rùn)彤,朱曉敏.知識(shí)管理學(xué).北京:中國(guó)鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識(shí)管理的理論與實(shí)踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機(jī)械工業(yè)出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅激勵(lì)理論及應(yīng)用.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā).2004[18]鄭國(guó)鐸.企業(yè)激勵(lì)論.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工激勵(lì).上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工激勵(lì)妙法.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識(shí)員工并不難.中國(guó)水利水電出版社.2006致謝在本文的撰寫過(guò)程中，得到夏小寧老師正確的指導(dǎo)和耐性的修改，使我在寫作過(guò)程中有了明確的思路及完整的體系。收集資料的時(shí)候，在同學(xué)的扶植下，來(lái)到圖書館查閱,借了與論文寫作相關(guān)的書籍，從中得到了不少的啟示和寫作靈感。最終，感謝全部扶植過(guò)我的人，讓我有信念,堅(jiān)決地完成了這篇論文。淺析企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)商務(wù)管理(540407300318)李麒摘要:自從彼得·杜拉克首次提出“知識(shí)員工”的概念后，企業(yè)從沒(méi)有像現(xiàn)在這樣重視知識(shí)型員工的激勵(lì)策略。在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和技能在企業(yè)中占據(jù)越來(lái)越重要的位置，知識(shí)和技能的擁有者——知識(shí)型員工的表現(xiàn)將成為確定企業(yè)效率凹凸,發(fā)展快慢的關(guān)鍵所在。本文分析了企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，以及激勵(lì)效果不佳的緣由。通過(guò)對(duì)微軟亞洲公司中知識(shí)型員工激勵(lì)的分析，提出幾點(diǎn)激勵(lì)知識(shí)型員工的有效方法。本文對(duì)企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)具有肯定的借鑒意義。關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工,激勵(lì),員工激勵(lì)1探討背景探討背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)建,運(yùn)用,組織腦力,自然資源與資本成為新的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系”。而伴隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，歸根究竟要靠高素養(yǎng),高效率的知識(shí)員工隊(duì)伍。也就是說(shuō)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)建性的,富于變化的,不可預(yù)料的知識(shí)型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識(shí)管理實(shí)力成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵，在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)的創(chuàng)建,利用與增值,資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)只有相識(shí)到知識(shí)員工的作用，并能夠真正實(shí)行有效措施，將其價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代順當(dāng)發(fā)展。近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)在知識(shí)員工的管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識(shí)員工，了解他們的須要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問(wèn)題。美國(guó)人力資源管理大師德斯勒指出，全部的人力資源活動(dòng)都有激勵(lì)的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵(lì)制度。因此，如何有效的激勵(lì)知識(shí)員工已成為廣袤學(xué)者探討的一個(gè)重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。探討意義美國(guó)哈佛大學(xué)的教授威廉·詹姆士探討發(fā)覺(jué)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的激勵(lì)環(huán)境中，是企業(yè)追求的志向狀態(tài)。我國(guó)企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)中存在問(wèn)題，本文對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)提出幾點(diǎn)建議，盼望對(duì)我國(guó)企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面有所扶植。探討的方法和思路本文采納文獻(xiàn)探討,實(shí)證探討,案例分析,閱歷總結(jié)相結(jié)合的探討方法，系統(tǒng)分析了知識(shí)型員工的特點(diǎn)，企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并對(duì)成功案例進(jìn)行分析總結(jié)，提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。2文獻(xiàn)綜述本文歸納有關(guān)激勵(lì)理論的探討成果，并且這些理論都將在本文中得以體現(xiàn)。2.1馬斯洛的需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論（hierarchyofneedstheory）是最聞名的激勵(lì)理論。他假設(shè)每一個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種須要層次：生理須要平安須要社交須要敬重須要自我實(shí)現(xiàn)須要其中生理須要為低層須要，依次增高，自我實(shí)現(xiàn)須要為高層須要。排在前面三那些須要得到滿足（相對(duì)滿足），才能產(chǎn)生更高一級(jí)的須要。同一時(shí)期，一個(gè)人可能存在幾種須要，但是總有一種占支配地位。當(dāng)某一須要得到滿足，就不再具有激勵(lì)作用，只有未滿足的須要才有激勵(lì)作用。所以，假如要激勵(lì)某個(gè)人，依據(jù)馬斯洛的須要理論，你須要知道他現(xiàn)在處在須要層次的那個(gè)水平上，然后去滿足這些須要以及更高層次的須要。2.2赫茨伯格雙因素理論20世紀(jì)50年代末，赫茨伯格提出了一個(gè)新觀點(diǎn)：雙因素理論。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的看法在很大程度上將確定其成敗。雙因素理論分為：激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素：1.成就，2.賞識(shí)，3.提升，4.工作本身，5.發(fā)展前途。激勵(lì)因素能改善職工的主動(dòng)性，提高生產(chǎn)率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術(shù)監(jiān)督，3.與上級(jí)之間的人事關(guān)系，4.與同級(jí)和下級(jí)之間的人事關(guān)系，5.工資，6.職務(wù)保障，7.個(gè)人生活，8.工作條件，9.職位。當(dāng)存在這些問(wèn)題時(shí)，職工首先感到不滿，但解決了問(wèn)題，只能消退不滿，不能使職工變得滿足，不能提高生產(chǎn)率。雙因素理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動(dòng)和維持員工的主動(dòng)性，首先要留意保健因素，以防止不滿心情的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱忱，努力工作，創(chuàng)建奮勉向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿足感。3技術(shù)路線（探討路徑/論文框架）3.1課題主要內(nèi)容近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)在知識(shí)員工的管理方面受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵(lì)手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識(shí)員工，了解他們的須要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者首要考慮的問(wèn)題。本文分析了企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，以及激勵(lì)效果不佳的緣由。通過(guò)對(duì)微軟亞洲公司中知識(shí)型員工激勵(lì)的分析，提出幾點(diǎn)激勵(lì)知識(shí)型員工的有效方法。一,緒論(1)探討背景(2)探討意義(3)探討方法和思路二,文獻(xiàn)綜述(1)知識(shí)型員工的概念(2)知識(shí)員工與非知識(shí)員工的對(duì)比(3)知識(shí)型員工的特點(diǎn)(4)企業(yè)中激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性(5)探討涉及的基本理論三,企業(yè)中知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題(1)員工流淌頻繁(2)績(jī)效難以考核(3)自我管理效果不志向四,激勵(lì)效果不佳的緣由(1)重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體須要(2)薪酬制度欠合理(3)重視激勵(lì)的短期作用,忽視激勵(lì)的長(zhǎng)期作用(4)激勵(lì)政策過(guò)于統(tǒng)一化五,改進(jìn)激勵(lì)知識(shí)型員工的建議(1)加強(qiáng)成就激勵(lì)——滿足員工個(gè)體須要(2)建立合理的薪酬制度(3)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)(4)實(shí)施差異化的激勵(lì)政策(5)加強(qiáng)文化激勵(lì)——增加員工的歸屬感3.2探討重點(diǎn)和難點(diǎn)探討重點(diǎn)本文的探討重點(diǎn)為：在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工成為企業(yè)最重要的財(cái)寶，“水激石則鳴，人激志則宏”，如何讓他們發(fā)揮最大的效能，貢獻(xiàn)最大的價(jià)值，將成為本文探討重點(diǎn)。探討難點(diǎn)本文的探討難點(diǎn)為：如何激勵(lì)知識(shí)型員工，使其人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的激勵(lì)必需講究方法和策略。只有做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和主動(dòng)性，提高員工企業(yè)歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)建更多的財(cái)寶。4進(jìn)度支配4.1第1周┄第4周(1)查閱文獻(xiàn)資料(2)結(jié)合課題的探討支配，搜集有關(guān)數(shù)據(jù)和資料(3)做好文獻(xiàn)摘要(4)確定論文題目，列出論文的寫作大綱4.2第5周┄第8周(1)外文資料的翻譯(2)撰寫論文的開(kāi)題報(bào)告初稿(3)進(jìn)一步搜集與課題探討有關(guān)的數(shù)據(jù)和資料4.3第9周┄第16周(1)撰寫文獻(xiàn)綜述(2)修改論文的開(kāi)題報(bào)告(3)撰寫論文初稿(4)論文預(yù)審4.4第17周┄第21周(1)修改論文(2)定稿(3)打印論文4.5第21周┄第22周(1)準(zhǔn)備論文答辯(2)答辯5參考文獻(xiàn)[1]李劍.員工管理.北京:企業(yè)管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識(shí)員工激勵(lì)理論與實(shí)務(wù).北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自激勵(lì).哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識(shí)型員工激勵(lì)策略.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個(gè)社會(huì)的管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學(xué)出版社.2005[7]彥博.激勵(lì)員工的藝術(shù).中國(guó)商業(yè)出版社.2006[8]黃維德.知識(shí)員工的激勵(lì).高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識(shí)員工.機(jī)械工業(yè)出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學(xué)出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識(shí)管理:一種新的管理模式.社會(huì)科學(xué)輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學(xué)院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識(shí)型企業(yè)的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤(rùn)彤,朱曉敏.知識(shí)管理學(xué).北京:中國(guó)鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識(shí)管理的理論與實(shí)踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機(jī)械工業(yè)出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅激勵(lì)理論及應(yīng)用.中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā).2004[18]鄭國(guó)鐸.企業(yè)激勵(lì)論.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工激勵(lì).上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工激勵(lì)妙法.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識(shí)員工并不難.中國(guó)水利水電出版社.2006知識(shí)工作者須要更好地管理AllanAlter知識(shí)工作者可以發(fā)揮更好，假如我們只知道如何管理他們，托馬斯說(shuō)，達(dá)文波特。他的建議：不要對(duì)待他們的全部相同的，他們奇妙的措施。他們不喜愛(ài)被告知該怎么做。他們享有更多的自主權(quán)比其他工人。他們的大部分工作是無(wú)形的，難以衡量，因?yàn)樗鼉?nèi)部的負(fù)責(zé)人或辦公室以外的地方。他們?cè)絹?lái)越多的美國(guó)勞動(dòng)力，他們的技能是難以替代。他們是知識(shí)型工人，他們的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它們的潛力，因?yàn)楣救耘f不知道如何管理他們，達(dá)文波特說(shuō)，托馬斯教授的信息技術(shù)和管理Babson學(xué)院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與探討部主管為巴布森的行政教化課程?！爸R(shí)工人將成為主要力氣確定哪些經(jīng)濟(jì)是成功的，哪些是沒(méi)有，”他說(shuō)?！八麄兊闹饕鲩L(zhǎng)源在大多數(shù)組織。新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的方法，市場(chǎng)營(yíng)銷，新的商業(yè)模式，全部這些來(lái)自于知識(shí)型工人。所以，假如你想你的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，您的知識(shí)工作者最好做了搞好?！比欢?，在探討100多個(gè)公司和600名個(gè)人的知識(shí)型工人，達(dá)文波特已經(jīng)得出的結(jié)論是，舊的格言雇用聰慧的人，使他們本身的最佳途徑獲得最大的知識(shí)型工人。正如他寫在他的最新著作“思索的生活：如何獲得更好的性能，結(jié)果知識(shí)工人”（哈佛商學(xué)院出版社，2005年7月），但知識(shí)型工人“不能被管理的傳統(tǒng)意義上的總之，你可以進(jìn)行干預(yù)，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式?！眻?zhí)行編輯阿蘭隨后改變了達(dá)文波特的職業(yè)生涯從他的天，是一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的思想家的業(yè)務(wù)流程重組和知識(shí)管理。他會(huì)見(jiàn)了達(dá)文波特在他的辦公室在巴布森學(xué)院的學(xué)校執(zhí)行教化，以了解如何管理人員，CIO們尤其可以提高性能的這一關(guān)鍵部分的勞動(dòng)力。經(jīng)過(guò)編輯的探討如下。CIO的洞察：你如何定義知識(shí)型員工？達(dá)文波特：人民，其主要工作是做一些知識(shí)：創(chuàng)建，分發(fā)，適用于它。大多數(shù)時(shí)候，他們也有高度的教化或?qū)I(yè)知識(shí)。它們包括從地方四分之一到三分之一的勞動(dòng)力，但不是每個(gè)人都誰(shuí)運(yùn)用知識(shí)。假如您是挖溝渠，你可能有一些知識(shí)的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企業(yè)搞好管理和改善性能的知識(shí)工作者？他們不是。大多數(shù)組織是什么做的是HSPALTA：租用聰慧的人并讓他們獨(dú)立。我們已經(jīng)花了很多努力招募知識(shí)型工人和評(píng)估實(shí)力，他們?nèi)绾慰赡茉谖覀兤刚?qǐng)他們。但是，一旦他們雇用我們不會(huì)做很多事情來(lái)提高它們的性能。工藝改進(jìn)主要是對(duì)其他工人：交易工人，生產(chǎn)工人，人民的呼叫中心。全部這些嚴(yán)峻的方法，改進(jìn)工作基本上逃脫知識(shí)的工作。我們讓知識(shí)工作者逃脫說(shuō)，沒(méi)有進(jìn)程，他們的工作，每天是不同的。我們沒(méi)有衡量的事情很多知識(shí)的工作。假如我們不這樣做衡量知識(shí)的工作，你為什么認(rèn)為有改善的空間知識(shí)工作者的生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)？這是特別明智的預(yù)感。人民改善流程的時(shí)候，他們只是還沒(méi)有做到與知識(shí)的工作流程多。這是一個(gè)推斷同樣的邏輯在其他的工作，這過(guò)程可以得到改善。這是一個(gè)數(shù)字，顯示業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力可提高：IDC公司發(fā)覺(jué)，1000個(gè)知識(shí)工作者會(huì)失去多達(dá)600萬(wàn)美元的一年剛剛找尋不存在的數(shù)據(jù)，或重復(fù)的工作，已經(jīng)做了大量工作。是否有可能每一個(gè)知識(shí)工作者正在努力他或她的潛力？這有可能，但可能性不大。我們能夠做很多更好的改善他們的業(yè)績(jī)。為什么沒(méi)有更多的企業(yè)獲得更好的性能從知識(shí)工作者？其中一個(gè)問(wèn)題是我們對(duì)待全部知識(shí)工作者一樣。明顯，這是更便利和有效的實(shí)施同樣的解決方法大家。當(dāng)然，在IT，廣泛意義上來(lái)講，我們嘗試。這是麻煩的，假如每個(gè)人都盼望不同的軟件和計(jì)算環(huán)境，所以我們創(chuàng)建共同的環(huán)境。但是，人們的工作方式不同。在政治上，我們不想承認(rèn)，一些知識(shí)型工人均優(yōu)于其他國(guó)家，而且有些人可能會(huì)得到不同的