如何提升品質(zhì)意識意識=認識認識有高低、深淺、新舊、對錯、難易、遠近

等的分別；做好工作的認識區(qū)別：把人做好的認識區(qū)別：把崗位做好的認識區(qū)別：把品質(zhì)做好的認識區(qū)別：破除管理者的思想意識禁錮：我們是最復雜的產(chǎn)品，所以控制就特別難

人的最大差異就是認識、理念和認知的差異哈佛大學的一項研究表明：

成功、成就、升遷等原因的85%是因為我們的態(tài)度，而僅有15%是由于我們的專門技術；美國西北大學理事會主席兼心理學博士史各特說：“決定成功與失敗的原因，

態(tài)度比能力更重要?！睉B(tài)度同人的認識、理念、認知緊密相關（價值觀）世界上只看見認真的人成功，沒見過馬虎的人成功行為習慣意識

每天進步一點點，最終會進步一大步品質(zhì)的意識人的品質(zhì)就是工作的品質(zhì)和產(chǎn)品的品質(zhì)品質(zhì)的行為什么樣品質(zhì)的行為就帶來什么樣行為和工作業(yè)績品質(zhì)的習慣長期的品質(zhì)行為就形成長期的工作習慣做出不合格品是件最丟人和損害尊嚴的事情

目錄有代表性的錯誤品質(zhì)意識1.生產(chǎn)部與品質(zhì)部是對立的2.原來都可以，現(xiàn)在為何不可以3.品質(zhì)的好壞最終誰來判定4.廣義品質(zhì)與狹義品質(zhì)有何不同5.品質(zhì)就是品管部門的事情，與我們無關6.裝在里面看不到，沒有關系7.先趕出貨，出了問題再維修有代表性的正確品質(zhì)意識1.產(chǎn)品的品質(zhì)就等于是人的品質(zhì)2.提高品質(zhì)，就是降低成本3.第一次就做好，是最經(jīng)濟的品質(zhì)管理手段；4.PDCA，品質(zhì)與管理的持續(xù)改進5.預防大于治療—質(zhì)量重在預防習慣成自然,不良當良品導致后果客戶抱怨質(zhì)量不良一直都是這樣,應該沒問題舊觀念

常識一、缺乏質(zhì)量意識自主檢查不落實導致后果異常發(fā)生不能及時發(fā)現(xiàn)1.后工序不合格率上升.2.不合格品流出廠外,客訴隱患弄虛作假哎呀,這臺設備很穩(wěn)定,不會有問題啦!放心的填吧!瞧他,可真笨,這臺設備已有1個月沒有問題,還要確認!一、缺乏質(zhì)量意識物料標示不清.導致后果不合格品與合格品混在一塊混雜產(chǎn)品流出廠外,客訴抱怨整理整頓就放在這好了,等會我馬上來拿.咦!這是什么產(chǎn)品?干脆報廢咦!這是什么產(chǎn)品?看起來是合格品,裝上使用.一、缺乏質(zhì)量意識小事變大事小小錯誤嘛表單錯誤,為何屢屢再犯一、缺乏質(zhì)量意識忽視影響產(chǎn)品質(zhì)量隱患客戶報怨那邊在施工灰塵好大呀！小小灰塵,不用管它一、缺乏質(zhì)量意識標準制定不清導致后果執(zhí)行狀況因人而異客戶抱怨這個作業(yè)標準到底是何意思?可能是……,就這樣做吧!一、缺乏質(zhì)量意識1.質(zhì)量意識淡薄2.存在僥幸心理3.習慣性思維,無法提供客戶需求質(zhì)量4.執(zhí)行不徹底,敷衍了事.最終被淘汰反思一、錯誤的品質(zhì)意識1.品質(zhì)是件奢侈的事情2.

品質(zhì)好一定要投入很多的錢3.

品質(zhì)是檢查出來的，不是設計出的，生產(chǎn)出來的，預防出來的4.

品質(zhì)僅是一線作業(yè)員工5.

品質(zhì)是品質(zhì)部的事與我們無關（品質(zhì)改善人人有責）6.

品質(zhì)是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關7.

品質(zhì)是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握8.

99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達到的9.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風一樣，吹一陣就過去了10.設法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事（第一次就做好）11.

品質(zhì)不會增加產(chǎn)量12.

產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二13.

發(fā)生這樣的事情是很正常的14.

差不多就行

一、失敗企業(yè)常見錯誤品質(zhì)觀念

●

達到技術標準（公差標準）就是高品質(zhì)，即使在管制下線也一樣；●

老板或高管的品質(zhì)意識：只要不退貨，就可以生產(chǎn)，即以生產(chǎn)為中心，而不

是以客戶為中心；●

高品質(zhì)就意味著高成本（認為好的產(chǎn)品品質(zhì)來自于好的原料、好的設備、好的技術和好的工藝，而忽視了不良品高、廢品率高、退貨率高才是真正的高成本）；●

品質(zhì)管理問題是生產(chǎn)線造成的（是員工的文化水平不高、素質(zhì)不夠、品質(zhì)意識缺乏及不良的工作態(tài)度所致，真正的原因是：設計、流程、工藝和管理階層沒有明確的品質(zhì)方針和具體的品質(zhì)目標）●

舉事例，討論并說明品質(zhì)的問題到底是誰造成的，所占比例按先后次序排列?！?/p>

品質(zhì)是質(zhì)量檢驗和質(zhì)量管理部門的事，討論為什么不僅僅是？還涉及哪些部門和人員？（減少批量，減少損失）●

出現(xiàn)品質(zhì)問題在所難免，當達不到品質(zhì)目標要求時，就降低品質(zhì)目標；●

盡量隱瞞品質(zhì)問題，以免被罵或受罰（舉例說明）●

品質(zhì)意識與品質(zhì)技能的培訓只是品管部門的事情，與我們（生產(chǎn)、物料、技術等）無關，舉例說明此類現(xiàn)象一、如何走出品質(zhì)管理的誤區(qū)●

追求產(chǎn)品的高品質(zhì)，是為了充分實現(xiàn)產(chǎn)品的功能和滿足客戶的消費者的需求●

高品質(zhì)的產(chǎn)品不僅是生產(chǎn)出來的，更是設計出來的、管理出來的、習慣出來的●

預防錯誤發(fā)生，第一次就把品質(zhì)做好，是最經(jīng)濟的品質(zhì)管理手段●

提高品質(zhì)，就是降低成本●

追求高品質(zhì)，需要不懈努力，靈活運用各種品質(zhì)管理工具和方法，PDCA，持續(xù)改進●

產(chǎn)品品質(zhì)不光是制造部門的事，更應該從市場調(diào)查開始規(guī)劃、開發(fā)、制造、銷售等各部門通力合作，專家、工程師、員工、管理者等集體努力的結果●

塑造優(yōu)良的品質(zhì)文化，營造全員重視品質(zhì)的氛圍●

做任何一件事都苛求嚴謹與認真，杜絕馬虎和差不多的心理。1.“用戶至上”、“用戶第一”

2.“市場競爭是贏得用戶的競爭”

3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”

4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場”

5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”

6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”

7.“以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意”

8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意”

9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”

10.“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條”

11.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己

的品質(zhì)、對消費者負責二、正確的客戶觀念二、正確品質(zhì)意識1.我們的工作就是零缺陷；2.每個人員非常清楚的知道自己的工作要

求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻；3.每天進步一點點，最終會進步一大步；4.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，爛的品質(zhì)是爛的人干

出來的；什么樣人品的人，就做什么樣的產(chǎn)品，這是規(guī)律不是不可能，就看你愿不愿

不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？

因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務了，這就是“零缺陷”解決問題的方法：連續(xù)問五個為什么1.問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！?.問“為什么超負荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！?.問“為什么潤滑不夠?”答“因為潤滑泵吸不上油來?！?.問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！?.問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！?/p>

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。連續(xù)問5個為什么就可找到問題的真因車間有一灘油--為什么？因為機器漏油--為什么？因為墊圈劣化了--為什么？因為所購的墊圈原料為次品--為什么？因為它的價碼不錯--為什么？因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定.由于視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。把它清理掉換墊圈買更好的墊圈改變采購政策所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動三、什么是品質(zhì)（大陸、臺灣、香港的不同叫法）1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”,“好、

優(yōu)秀、獨特”等術語都主觀的和含糊的；2.視各人的需求和期望而定下的標準；3.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品（標準有高有

低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求）4.質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標準

的，是要讓客戶評判的；三、廣義的品質(zhì)涉及產(chǎn)品，服務，人及其生活等許多方面；1.人的質(zhì)量（綜合素質(zhì)、品德、個性、親和力）2.生活質(zhì)量（吃、穿、住、行、玩、游）3.環(huán)境質(zhì)量（空氣、水、土、氛圍的質(zhì)量）4.服務的質(zhì)量（尊嚴、舒適、上帝感、滿足感）5.工作的質(zhì)量（達標、符合上司要求、自豪感）

6.產(chǎn)品的質(zhì)量（外觀、功能、穩(wěn)定性、耐用性）三、工作品質(zhì)

工作質(zhì)量是指與產(chǎn)品或服務有關的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。

工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來

反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。

每人的工作質(zhì)量之和就是產(chǎn)品質(zhì)量鄧小平說：

“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側面反映出民族素質(zhì)”

如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏：工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異為什么我們引進一流設備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；

我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。質(zhì)量成本：預防成本（5-15%）

鑒定成本（10-20%）

內(nèi)部損失成本（25-35%）

外部損失成本（20-35%）

顧客

消費者

外部客戶

買家下道工序或下一個工作環(huán)節(jié)的同事內(nèi)部客戶

誰是我們的客戶？三、品質(zhì)判斷標準的對象是客戶

品質(zhì)永遠是第一位的四、什么是品質(zhì)意識品質(zhì)理念是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應的行為模式，

“態(tài)度決定思想，思想決定行動”品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用；如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。對品質(zhì)的認識和想法

100-1=99，100-1=0，攻虧一窺，1%的錯誤導致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。1:10:100:1000:10000:100000:10倍率的往上翻

四、品質(zhì)意識的培養(yǎng)1.購入不好的材料,就難有好的成品;2.不依照標準的作業(yè)方法操作,不良率就會增高;3.工作場所不講究,會造成更多的不良;4.機器、工具、模具、儀器平時不保養(yǎng),就生産不出好的産品;5.不良品多,效率就低,生産獎金受影響;6.不良品多,經(jīng)常返修補貨,交期出現(xiàn)問題,就得加班趕生産;還會導致客戶抱怨。7.不良品多,是一種不光彩的事.三星燒手機、海爾砸冰箱

1995年，為了慶祝韓國三星電子公司業(yè)績的直線上升，韓國三星集團董事長——李健熙，興高采烈地向來賓和有功人員贈送了剛出廠的三星手機?？墒菦]過幾天，對三星新手機的各種不滿和意見，卻紛紛傳進了李健熙的耳朵，讓他感到十分丟人現(xiàn)眼。一氣之下，李健熙命令將生產(chǎn)這種手機的工廠庫房里的15萬部手機和傳真機，統(tǒng)統(tǒng)搬到院里的開闊地帶，與2000余名員工一道將價值5000萬美元的缺陷產(chǎn)品付之一炬。就這樣，李健熙發(fā)出了三星電子向高質(zhì)量全球品牌挺進的突擊令——“缺陷猶如癌癥，會毀掉你所辛辛苦苦經(jīng)營的一切。無缺陷產(chǎn)品，應成為三星電子的畢生追求。"

蝴蝶效應

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。

“蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在于其深刻的科學內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學魅力。

從科學的角度來看，“蝴蝶效應”反映了混沌運動的一個重要特征：

系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。

經(jīng)典動力學的傳統(tǒng)觀點認為：系統(tǒng)的長期行為對初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)。混沌理論認為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。西方流傳的一首民謠對此作形象的說明：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。

有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？

橫過深谷的吊橋，常從一根細線拴個小石頭開始。破窗效應驗證了細微的問題不解決會引起大的問題發(fā)生；大的問題不解決會引起系統(tǒng)問題的發(fā)生；系統(tǒng)問題部不解決會引起全局性問題的發(fā)生；全局性問題不解決會引起企業(yè)的倒閉、社會的動亂、歷史的倒退等；1.你所做的工作,自已是否滿意;2.你所做的工作,後工序的人是否滿意;3.你做的工作自已滿意及後續(xù)的人滿意是你的責任.五、追求品質(zhì)之三要素五、制造不良品所發(fā)生的損失如下列表五、品質(zhì)名言不要靠好的記憶,要靠短的鉛筆.所謂沒有問題,就表示他不再進步.檢查100次,不如設法對制程改善一次.每天做慣了的事情,就表示沒有改善的餘地嗎？産品中混有不良品,就如同富家中出了浪蕩子.遲了一步,便太遲了;品質(zhì)差了一點,便差得太多了.品質(zhì)是最好的推銷員.品質(zhì)是管理出來的.品質(zhì)是永無止境的改善.五、質(zhì)量是人員素質(zhì)的一種轉化和表現(xiàn)1、“產(chǎn)品”即“人品”

“產(chǎn)品”就是產(chǎn)品的質(zhì)量，人品就是人員的品質(zhì)。2、“三流”的人員做不出“一流”的品質(zhì)

人員的質(zhì)量意識決定了產(chǎn)品質(zhì)量檔次。3、作業(yè)人員素質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量的一種有力保證

產(chǎn)品質(zhì)量是作業(yè)人員素質(zhì)的一種體現(xiàn)（這其中包括專業(yè)素質(zhì)和品德素質(zhì)）分析：同行業(yè)的產(chǎn)品區(qū)分往往就體現(xiàn)在專業(yè)的程度上。結合我們自身的情況，當我們向客人或消費者介紹產(chǎn)品時能不能顯得更專業(yè)一些呢？這個專業(yè)不但表現(xiàn)在熟練的操作上，也需要對速凍食品的相關知識了解得更深入，更透切。這樣才顯示出我們的專業(yè)素質(zhì)。當我們比同行做得更專業(yè)，客戶對我們的產(chǎn)品質(zhì)量就更添信心。4、“人品”和“產(chǎn)品”合二為一

當把一個“產(chǎn)品”作為“人品”來培養(yǎng)，如同一個人得到大多數(shù)人的尊崇，那么當這個產(chǎn)品得到大眾的普遍認可時，那么產(chǎn)品的品牌效應就會產(chǎn)生。這也算是產(chǎn)品質(zhì)量追求的一個目標。5、質(zhì)量意識提升的步伐永不停止這里也包括著一個觀念需要大家去體會，其實就是常提到的終身學習?！皼]有最好，只有更好”，如果我們沒有接觸到“更好”，而永遠都只有心中的“最好”。那么我們在那里可以找到“更好”呢，這個答案就是在我們的不斷學習，不斷提升的過程中去發(fā)現(xiàn)。制度就是讓人來遵守的！

有這樣一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”預防大于治療—質(zhì)量重在預防俗話說：「預防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預防的重要性。有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。檢驗是在過程結束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務的系統(tǒng)工作）五、品質(zhì)和生產(chǎn)是矛盾的嗎？無知,覺醒,啟蒙,懂事,成熟,精進品管全面質(zhì)量管理的質(zhì)量統(tǒng)計進檢驗員化作業(yè)者領班19001925195019752000時代的前進

六、質(zhì)量管理的發(fā)展史6σ

品管

六、QC演進的六個階段:5.1質(zhì)量管理的五不放過原則

六、質(zhì)量意識的建立5.有效措施不納入,不放過---標準化4.糾正措施不驗證,不放過---成果比較3.糾正措施不落實,不放過---草擬行動2.責任分不清,不放過----選擇對策1.原因找不到,不放過---追查原因質(zhì)量管理中需做到:小和尚撞鐘

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?、小和尚“做一天和尚撞一天鐘”的結果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。2、工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。3、既然我們有了工作標準就應該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領導認為你不能勝任工作才后悔！4、所以公司、各部門、各崗位的培訓都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？99%還是不夠好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不淨水每周有5﹐000手術錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電一加“波音747”共有450萬個零件，要多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%,也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害A.質(zhì)量是價值與尊嚴的起點B.質(zhì)量的標準是由市場、客戶來決定的C.質(zhì)量是環(huán)環(huán)相扣的過程D.質(zhì)量就是符合顧客的需求E.質(zhì)量看得見,過程是關鍵F.第一次就做好,一開始就符合要求七、世界制造業(yè)品質(zhì)等級級別特點改善方案一級檢查品質(zhì)意識和專業(yè)知識缺乏；設計、工藝、服務品質(zhì)未檢測；研發(fā)同生產(chǎn)脫節(jié)；靠品質(zhì)部門實現(xiàn)品質(zhì)；預防措施有限；次品率4.8%,廢品率5%,返工率超過3%；加大自檢力度與品質(zhì)意識，在品質(zhì)方面培訓員工，提高工藝能力，分析與生產(chǎn)品質(zhì)相關的數(shù)據(jù)，為單位制定具體的品質(zhì)目標，重點工序引進SPC;二級保證改進生產(chǎn)過程，使用SPC和QCC,已明確產(chǎn)品和服務質(zhì)量，但設計品質(zhì)的測定標準未確定，工藝過程穩(wěn)定性CPK＜1.33，次品率900PPM,廢品率3.1%,返工率2.7%；一線員工承擔80%的自檢任務，職能相關的小組(采購.生產(chǎn).研發(fā).營銷.品保)引入同步工程，更多地運用預防性品控方法,如QFD.FMEA于產(chǎn)品工藝及設計評估中，與供應商密切合作，工作崗位輪換和擴大一線員工在QCC中的比例40%，將品質(zhì)責任授權到職能領域；三級預防通過預防保證質(zhì)量，生產(chǎn).采購.研發(fā).品管共同保證品質(zhì)，工藝能力具有生產(chǎn)性，工藝.生產(chǎn).實驗設計使用FMEA，生產(chǎn)線承擔80%以上的品檢任務，在與品質(zhì)部的密切合作下,生產(chǎn).研發(fā).采購等部門都為自己制定了明確的世界級目標，生產(chǎn)過程CPK1.67以上，零次品是常事，與供應商密切合作，次品率300PPM,廢品率1.5%,返工1.7%率使絕對完美(零缺陷)成為每個人的目標,在預防措施上花費的品質(zhì)成本上升至30%，數(shù)據(jù)統(tǒng)計控制方法有目的地運用了那些要求嚴格而又沒有被完全掌握的工藝上，零缺陷設計被完全掌握,所以在大多數(shù)的工藝中都達到了較高的穩(wěn)定性，生產(chǎn)流程中的品質(zhì)控制任務都100%由一線工人承擔傳統(tǒng)的檢驗方式不在采用，供應商更加集中統(tǒng)一，更加密切地與客戶合作，將QCC小組建設并成為決定性的措施,品質(zhì)問題成為高層管理者不可缺的議題，四級完美以最終用戶為服務目標，企業(yè)文化重組，與客戶.供應商一起設計評估，公司內(nèi)部有一種品質(zhì)文化氛圍,此種氛圍的方方面面都有助于品質(zhì)的提高,每一個員工都意識到品質(zhì)對于企業(yè)成功和自身飯碗的重要，都在為尋求提高品質(zhì)的途徑,為達到完美無缺,實現(xiàn)零次品原則而努拼搏；通過優(yōu)越的設計品質(zhì),在實踐中實現(xiàn)價值增值；次品率100PPM,廢品率0.8%以下,返工率，0.8%以下,生產(chǎn)過程才極為穩(wěn)定，CPK2.0以上；對整個組織不斷變革，不斷地向設計和制造要品質(zhì)，把注意力由控制成本轉為增長和收益，從各職能部門間相互責任明確轉為多功能小組和注重工藝的目標和理念；從只注重設備制造商轉向面對最終客戶；從依靠品管部門轉為自我管理小組；從來料檢驗轉為同供應商聯(lián)合發(fā)展；從內(nèi)部品質(zhì)控制轉向跨企業(yè)外部品質(zhì)管理；佶龍機械的產(chǎn)品品質(zhì)現(xiàn)狀工序最高不良率較高不良率第三高的不良率預計損失金額采購讓步接收、特采、降級使用材料不良外觀不良采購總金額的5%以上外協(xié)尺寸、外觀讓步接收、特采、降級使用外觀不良材料不良加工產(chǎn)值金額的5%以上機加一外觀不良尺寸讓步接收